Тема 10. Формування і розвиток проектної команди.

10.1. Психологічні аспекти проект-менеджменту.

10.2. Управління заінтересованими сторонами.

10.3. Створення проектної команди.

 

10.1. У межах проектної команди як організаційної структури управ­ління проектом функціонують керівник проекту, інженер-координатор проекту, менеджер з проектування, адміністративна й інформаційна служби, групи фінансів, обліку й аналізу, маркетингу, з управління будівельно-монтажними роботами, матеріально-технічного забезпе­чення, координатор робіт та ін.

Людина — головна фігура проекту. Будь-який проект з будь-яким матеріальним і фінансовим забезпеченням без людей, які здійснюють його, неефективний. Проект-менеджер повинен мати широкий спектр знань з різних сфер діяльності. Керівник проекту повинен детально знати всі життєві фази проекту. Проте найважливіша сфера його ді­яльності — це ефективна співпраця з великою кількістю людей: чле­нами команди, працівниками фірми, учасниками проекту, навко­лишнім середовищем прямого та непрямого впливу.

Розглянемо психологічні характеристики членів проектної коман­ди й особисто проект-менеджера. Проаналізуємо, що робить працю проект-менеджера ефективною. Можна запропонувати три критерії для керівника:

· риси лідерства (ефективні менеджери мають деякі загальні риси);

· стилі лідерства (вони застосовують різні стилі);

· ситуаційний підхід (ефективні менеджери пристосовують свій
стиль до обставин).

Протягом кількох років у США, Росії, Великобританії, Франції та Німеччині здійснювались експертні опитування учасників курсів з менеджменту та слухачів бізнес-шкіл, які мають практичний досвід управління. В опитувальний лист входило 19 характерних рис проект-менеджерів. Пропону­валося ранжувати їх за ступенем значущості для ефективного проект-менеджера. Аналіз результатів дав змогу виокремити шість характе­ристик, що найчастіше зустрічаються у відповідях: спроможність до розв'язання проблем і орієнтація на результат; енергія, ініціатива, відповідальність; упевненість у собі; перспективність, стратегічне мис­лення; комунікабельність; уміння вести переговори.

10.2. Для того щоб управляти заінтересовани­ми сторонами, насамперед їх потрібно знати. Можна почати з пере­ліку всіх сторін, що можуть бути залучені до проекту. Розглянемо ти­пові заінтересовані сторони.

Внутрішнімизаінтересованими сторонами можуть бути власни­ки компанії та вище керівництво, лінійні служби (маркетинг, вироб­ництво, юридична підтримка та ін.), служби забезпечення якості, гру­пи внутрішнього персоналу, працівники фірми, представники проф­спілок, консультанти проекту, реалізатори інших проектів фірми.

Зовнішні заінтересовані сторони — це спеціалізовані організації, постачальники, суміжники, служби техніки безпеки, працевлашту­вання й охорони зовнішнього середовища, фінансові партнери, стра­хові установи, представники фондів, преса, політика, церква, конку­ренти. Залежно від проекту, країни та культури цей список може змі­нюватися. Важливо передбачати заінтересовані сторони, які в певний спосіб можуть впливати на реалізацію проекту.

Інформація про цілі й цінності проекту є основною для ефективно­го управління заінтересованими сторонами; вона дає можливість пе­редбачати, як ці сторони реагуватимуть на проект і його результати. Якщо інтереси цих сторін і проекту збігаються, то цілком можливо, що вони підтримуватимуть проект. У противному разі можуть ви­никнути труднощі (якщо заінтересовані сторони можуть впливати на здійснення проекту). У такий спосіб можна визначити ймовірних "друзів" і "супротивників" проекту.

Ефективну стратегію управління взаємовідносинами сторін мож­на вибрати на основі SWОР-аналізу.

Отже, управління заінтересованими сторонами — це можливість регулювання і контролю взаємодії проекту і заінтересованих сторін з метою сприяння досягненню цілей проекту. Взаємодія має бути спла­нованою. Для цього необхідно знати можливості заінтересованих сторін і потенційні небезпеки від них, а також спрогнозувати їх вплив на реалізацію проекту. Ефективність проекту здебільшого залежить від способів взаємодії. Приділяючи більше уваги заінтересованим сторонам, можна виявити можливості сприяння ефективності реалі­зації проекту.

 

10.3. Створен­ня кваліфікованої команди для нового проекту — один з основних обов'язків проект-менеджера на першому етапі його роботи. Цей процес потребує навичок керування щодо добору й об'єднання в ко­манду спеціалістів з різних відділів і організацій.

Формуючи команду, проект-менеджер намагається об'єднати її членів загальною метою та завданнями. Новизна, унікальність, ризик і швидкоплинність — ось ознаки нового проекту, які визначають труднощі, що виникають при формуванні команди.

Незважаючи на те що команда — це тимчасовий колектив, який створюється всередині фірми, вона має власну організаційну структу­ру. Ця структура залежить від мети, завдань та інших параметрів проекту. У практиці проект-менеджменту застосовують два основних види структури проектної команди: матрична та проектна.

Зазвичай проектна команда переживає п'ять стадій: формування, “притирання” учасників, нормальне функціонування, реорганізація, реформування.

Координаційна група проекту складається зі старших керівників, яких призначає власник або вище керівництво організації. Ці керів­ники сприяють успішному початку й завершенню проекту. Не кож­ний проект потребує створення такої групи. Для окремих типів про­ектів достатньо мати одного старшого керівника. Координаційна група створюється за однієї або кількох умов: проект може істотно вплинути на функціонування й економічне положення організації; він потребує великого обсягу ресурсів організації на подальший період і зміни первинних методів роботи в підрозділах; з проектом пов'яза­ний великий ризик комерційного, екологічного чи соціального ха­рактеру.

Розглянемо основні напрямки роботи координаційної групи проекту:

визначення першочергових цілей власника;

2)визначення основних вузьких місць і комерційного ризику проекту;

3)розробка стратегії фінансування та ресурсного забезпечення;

4)розробка організації проекту;

5) розробка процедури контролю й адміністрування.

Основні завдання координаційної групи — обрання керівника проекту; забезпечення проекту правами й ресурсами; підтримка про­цесу виконання проекту; робота із зовнішнім середовищем проекту та чинниками ризику; вирішення конфліктів і подолання криз.

 

Контрольні питання.

1. Назвіть основні проблеми управління людськими ресурсами проекту.

2. Дайте визначення команди проекту.

3. Назвіть основні фактори формування команди.

4. Які основні критерії для керівника?

5. Від чого залежить організаційна структура команди?

5. Завдання керівника проекту.