Тема 6. Основні форми організаційної структури проектів.

Тема 4. СІТКОВЕ І КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТУ.

4.1. Сіткове планування.

4.2. Сіткове планування в умовах невизначеності.

4.3. Календарне планування.

 

4.1. Розглянемо детальніше окремі параметри календарних і сіткових графіків.

Тривалість роботи — це час її виконання. У детермінованих пла­нах тривалість роботи вважається постійною.

Найперша дата, коли робота може бути розпочата, називається датою раннього початку. Якщо до неї додати тривалість роботи, от­римаємо дату її раннього завершення. Через те що виконання роботи може залежати від завершення якогось її елемента, існує остання дата, коли робота може бути завершена без затримки виконання про­екту загалом. Ця дата обчислюється як сума дати пізнього початку та тривалості виконання роботи. Якщо дати пізнього та раннього по­чатку різняться, то проміжок, коли робота може бути розпочата, на­зивається резервом часу і визначається так:

резерв часу = дата пізнього початку - дата раннього початку.

 

Якщо тривалість роботи не змінюється, то різниця між раннім і пізнім печатками та раннім і пізнім її завершеннями збігається. Таке припущення роблять у більшості систем планування. Робота з нульовим резервом часу називається критичною; її тривалість визначає тривалість реалізації проекту загалом.

Критична тривалість роботи — це мінімальний проміжок часу, за який може бути виконаний увесь комплекс робіт, пов'язаних з проек­том. Шлях у сітковій моделі називають критичним, якщо його три­валість дорівнює критичній тривалості роботи. Робота, яку викону­ють на критичному шляху, так само називається критичною. Як пра­вило, ця робота займає невелику частку всіх робіт, але вона визначає тривалість реалізації проекту загалом.

 

4.2. Оскільки характерною рисою проектів є їхня унікальність, то дуже часто буває складно визначити точно тривалість виконання і окремих робіт, тому потрібно брати до уваги невизначеність термінів виконання окремих робіт проекту. Розгляньмо на прикладі, як це здійснюється.

Проект впровадження у виробництво нової продукції. Щоб розширити ринок збуту й одержати додаткові прибутки, підприємство вирішило розпочати виробництво тостера. Необхідні роботи та логічний зв'язок між ними показано у табл. 4.1. Кінцевий результат — доповідь з рекомендаціями стосовно організації виробництва і збуту цього товару.

Як бути з тривалістю виконання робіт? Якщо роботи повторюються у різних проектах, можна скористатися експериментальними або статистичними даними для одержання відповідних оцінок часу. Для абсолютно унікальних проектів тривалість робіт розглядається як випадкова змінна з відповідним розподілом імовірності.

Таблиця 4.1.

Перелік робіт за проектом впровадження у виробництво нового виробу – тостера

Код роботи	Робота	Попередня робота
A	Розробити конструкторську пропозицію	-
B	Підготувати зразок	А
C	Розробити план дослідження ринку	-
D	Підготувати рекламні матеріали	А,С
E	Визначити рівень затрат	В
F	Провести дослідження ринку	В,С,D
G	Підготувати звіт про результати досліджень	F,E
H	Підготувати доповідь-презентацію	G

 

Щоб урахувати ймовірність терміну виконання робіт, потрібно одержати три оцінки можливої тривалості для кожної роботи. Це:

- оптимістичний час (а)— термін виконання роботи, якщо все буде забезпечено ідеально;

- найбільш імовірний час (т) — очікуваний термін виконан­ня роботи за нормальних умов;

- песимістичний час (b) — термін виконання роботи, якщо виникнуть суттєві перешкоди.

Три оцінки часу дають змогу менеджеру висловити свої припу­щення щодо найбільш імовірного часу на виконання роботи і потім відобразити невизначеність, запропонувати кращий (оптимістич­ний) і гірший (песимістичний) варіант оцінки часу (табл. 4.2).

Таблиця 4.2

Оцінка тривалості робіт (у тижнях)

Код роботи	Оптимістичний час	Наймовірніший час	Песимістичний час	Очікуваний час	Варіація
A					1,77
B					0,11
C					0,11
D					0,11
E	0,5				0,34
F					2,78
G		1,5			0,45
H	0,5		1,5		0,03

 

Повернімось до нашого прикладу. Очікуваний час виконання робіт обчислюється за формулою:

[4.1]

Наприклад, для роботи А: (тижнів).

 

Для визначення можливих коливань або мінливості цих значень використовуємо відому статистичну міру мінливості — дис­персію, або варіацію значень часу на виконання робіт:

[4.2]

Значення очікуваного часу і варіацій наведені у табл. 4.3.

Таблиця 4.3

Оцінка тривалості робіт (у тижнях)

Код роботи	Оптимістичний час	Наймовірніший час	Песимістичний час	Очікуваний час	Варіація
A					1,77
B					0,11
C					0,11
D					0,11
E	0,5				0,34
F					2,78
G		1,5			0,45
H	0,5		1,5		0,03

Як бачимо, чим більша різниця між оптимістичним і песиміс­тичним часом, тим більше а², тобто зростає ступінь невизначено­сті в оцінці тривалості робіт. Ці розрахунки базуються на припу­щенні, що невизначеність часу на виконання роботи можна отримати β-розподілом імовірності.

Проставляємо очікуваний час виконання робіт на сітковому графіку як фіксовані тривалості виконання робіт (рис. 4.1). Піс­ля цього визначаємо критичний шлях.

Як впливатиме невизначеність в оцінках тривалості робіт на загальну тривалість виконання проекту?

Оскільки роботи критичного шляху визначають загальний тер­мін виконання проекту, мінливість цих робіт впливатиме на мінли­вість часу виконання проекту в цілому. Інші роботи мають запас ча­су, і тому їх коливання не впливають на загальну тривалість.

 

Критичний шлях — А — В — F — G — Н.

Термін виконання — 21 тиждень.

Якщо позначити тривалість проекту в цілому як Т, то

T=t_A + t_B + t_F + t_G + t_H.

Варіація загального часу визначається сумою варіацій робіт кри­тичного шляху:

.

За умов незалежності термінів виконання окремих робіт стандарт­ним відхиленням є:

Це припущення полягає в тому, що розподіл часу (Т) завер­шення проекту є нормальним (рис.4.2).

 

 

Маючи цей розподіл, можемо обчислити ймовірність завер­шення проекту в установлені строки. Наприклад, якщо ми встановили тижні, шукаємо значення Z = = 1,32.

Маючи таблицю нормального розподілу бачимо, що імовір­ність виконання проекту за 24 тижні становить 0,8132. Таким чи­ном, хоча зміна терміну виконання робіт може викликати збільшення строку завершення проекту, тобто перевищити 21 тиждень, можемо сподіватися на високу ймовірність завершення його скоріше ніж за 24 тижні.

Отже, сіткові графіки ми можемо використати для планування проектів з невизначеними оцінками часу виконання, оцінки трива­лості проекту ймовірності завершення проекту в бажаний термін.

 

4.3. Календарне планування проекту, яке полягає у визначенні календарних дат виконання всіх робіт, ставить за мету коор­динацію діяльності залучених до проекту виконавців для забез­печення його успішного завершення, створення умов задля реа­гування на ринкові можливості та вчасного надходження доходів, Що гарантує ефективність інвестицій.

Календарний план як перелік тільки планових параметрів проект­них робіт втрачає свій сенс без порівняння з фактичними термінами їх виконання, тому частіше ведуть мову про календарні графіки.

Календарний графік відбиває планові й фактичні дані про Початок, кінець і тривалість кожного робочого елементу WBS.

У ньому також відмічається можлива гнучкість у даті початку роботи без ускладнення виконання усього проекту (тобто запас часу по некритичних роботах). Для найскладнішого календарно­го графіка записується чотири версії для дат початку, кінця, три­валості та запасу: рання, пізня, запланована календарна, фактична.

Цілі календарного графіка:

- забезпечити вчасне надходження фінансування;

- координувати надходження ресурсів;

- вчасно забезпечити потрібні ресурси;

- передбачити у різні моменти рівень потрібних фінансових витрат і ресурсів та раціональний розподіл їх між проектами;

- забезпечити вчасне виконання проекту.

Види календарних графіків

Існує два прийнятних шляхи подання календарного графіка:

— табличний — з переліком робіт із зазначенням тривалості їх виконання;

— діаграмний (балочні діаграми, або діаграми Гантта).

У таблиці вміщується перелік робіт на певному рівні WBS із датами початку, кінця, тривалості по кожній з робіт. Цей спосіб дає необхідну інформацію для планування і контролю, проте йому бракує наочності.

Розгляньмо проект ремонту центральної кімнати будинку. У таб­личній формі календарний план матиме такий вигляд (табл. 4.4).

Таблиця 4.4

Календарний план проекту ремонту кімнати

Код роботи	Робота	Тривалість, дні	Дата початку	Дата кінця
А	Купити матеріали		1.06	2.06
В	Пофарбувати стелю		3.06	6.06
С	Пофарбувати стіни		3.06	6.06
D	Пофарбувати дерев’яні частини		3.06	7.06

 

Цей же графік робіт можна подати у вигляді балочної діагра­ми, або, як її ще називають, діаграми Гантта, за ім'ям німецько­го інженера, який вперше запропонував цей інструмент календа­рного планування проектів на початку XX століття.

Як бачимо з рис. 4.3, діаграма Гантта є наочним джерелом такої проектної інформації:

- які роботи є критичними, а які — некритичними;

- який запас часу мають некритичні роботи;

- коли мають розпочинатися і завершуватися за планом проектні роботи;

- якими є логічні зв'язки між роботами;

- яким є фактичне виконання робіт на певну дату.

 

Робота	Показник	Поточна дата
Понеділок, 1.06	Вівторок, 2.06	Середа, 3.06	Четвер, 4.06	П’ятниця, 5.06	Субота, 6.06	Неділя, 7.06
А	План
Факт.
В	План
Факт.
С	План
Факт.
D	План
Факт.

Умовні позначення:

- критична робота;

- некритична робота;

- запас часу.

 

Позитивні риси діаграми Гантта:

1)легко будується і прочитується;

2)дозволяє наочно подати перебіг виконання робіт за проектом;

3)дає змогу легше зрозуміти ідею запасу часу і його використання;

4)є передумовою календарного планування потреб у ресурсах;

5)є умовою визначення грошових потоків;

6)є прекрасним засобом планування і контролю;

7)може бути використана для взаємопов'язування і поширення інформації;

8)є ключовим документом у процесі прийняття рішень.

За умов збільшення розмірів і складності проектів для вирі­шення цих питань тільки діаграми Гантта стає недостатньо, оскі­льки не завжди з її допомогою можна простежити вплив скоро­чення або збільшення часу виконання окремих робіт на інші роботи. Крім того, перед тим, як роботу розмістити на діаграмі, треба розглянути і вирішити три питання:

- логічний зв'язок між роботами;

- тривалість робіт залежно від ресурсів, що використовуються;

- розподіл ресурсів між роботами залежно від їх наявності.

Тому календарне планування потребує не тільки визначення термінів виконання робіт, але й узгодження їх із станом забезпечення необхідними ресурсами та можливістю фінансування.

Контрольні питання.

1. Що таке сіткова діаграма?

2. Як будується графік передування?

3. Визначення критичного шляху і запасу часу по роботах.

4. Як визначити термін завершення проекту в умовах невизначеності?

5. Види календарних графіків.

 

Тема5. ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ, ВИТРАТ І ПРОЕКТНОГО БЮДЖЕТУ.

5.1. Планування ресурсів у проекті.

5.2. Планування витрат.

5.3. Планування бюджету проекту.

 

5.1. При визначенні базових або поточних планових дат необхідно враховувати ресурсні обмеження. Якщо для всіх робіт проекту визначені потреби в ресурсах і встановлені дати їх початку та завер­шення, можна обчислити функцію зміни потреб для кожного ресурсу проекту у вигляді таблиці рівнів ресурсів — ресурсної гістограми. Дані цієї гістограми порівнюють з наявною кількістю ресурсів, і якщо потреба в якомусь ресурсі перевищує наявну його кількість, то, мож­ливо, доведеться змінити час у календарному плані, щоб зменшити цю потребу. Це можна зробити за рахунок використання резервів часу робіт, які не виконують на критичному шляху, або збільшення тривалості проекту. Після визначення потрібних для виконання кож­ної роботи ресурсів і початкової їх наявності необхідно усунути не­відповідність між ресурсами та фронтом робіт. Завдання планування ресурсів має, як правило, два розв'язки — урахування потреб в окре­мих видах ресурсів, зменшення наслідків їх дефіциту і розподіл ре­сурсів.

Урахування потреби в ресурсах зводиться до побудови гістограм загальної потреби в ресурсах для заданого варіанта календарного плану. Такі гістограми показують розподіл потреби в ресурсах у часі, даючи змогу порівняти цю потребу з можливостями своєчасного за­безпечення відповідного проекту ресурсами і оцінити якість та ре­альність варіанта календарного плану.

Завдання розподілу ресурсів зустрічаються в найрізноманітніших постановках. Залежно від прийнятого критерію оптимальності й ха­рактеру обмежень можна виокремити завдання мінімізації відхилень від заданих термінів або мінімізації термінів настання цільових подій за дотримання обмежень на ресурси та завдання оптимізації крите­рію якості використання ресурсів за заданих термінів виконання ком­плексу робіт.

Часто на практиці постає потреба параметри календарного плану привести у відповідність до заданих обмежень. Для цього потрібно проаналізувати чинники, що не сприяють виконанню проекту. Під час такого аналізу необхідно виявити можливість появи чинників, здатних дестабілізувати ситуацію; спрогнозувати вплив таких чин­ників; сформувати заходи з подолання чи усунення негативних чин­ників; урахувати чинники, що сприяють виконанню проекту; сфор­мувати план організаційно-технологічних заходів; підготувати про­позиції і довести до виконавців рішення про те, на яких ділянках робіт варто переглянути конкретні календарні плани.

Ресурсні можливості реалізації проекту аналізують у дві стадії. На першій оцінюють наявність ресурсів для всіх робіт, на другій зглад­жують епюру використання ресурсів. Вирівняна епюра використання робочої сили забезпечує меншу вартість і ефективнішу роботу. Якщо не всі ресурси можна одержати з внутрішніх джерел, то їх необхідно купити, орендувати чи взяти напрокат. Дані про мінімальну кількість необхідних ресурсів використовують при перевірці достатності ре­сурсів підрядчика для виконання проекту. Технологія оцінювання можливості реалізації проекту наведено на рис. 5.1.

 

 

 

Рис. 5.1. Технологія оцінювання можливості реалізації проекту

 

5.2.Кошторис має подвійне значення: це документ, що визначає вартість проекту; це інструмент для конт­ролю й аналізу витрат коштів і ресурсів на проект.

На основі кошторисів визначають обсяг капіталовкладень, до яких входять витрати на придбання технологіч­ного, енергетичного, підйомно-транспортного та іншого устаткуван­ня, приладів, інструменту та виробничого інвентарю, необхідних для функціонування підприємства; на будівельні роботи; на роботи з монтажу устаткування (монтажні роботи); на здійснення технічного й авторського нагляду; на розробку проектної документації та ін.

Правильне визначення кошторисної вартості проекту має дуже велике значення. Від того, як точно кошторис відбиває рівень необ­хідних витрат, залежать оцінка економічності проекту, планування капіталовкладень і фінансування. Точність кошторису залежить від точності визначення комплексу робіт, пов'язаних з проектом. Кошто­риси складають у процесі проектування на основі графічних матеріалів, специфікацій до них і пояснювальних записок. Потім визнача­ють витрати, пов'язані з реалізацією проекту. На основі кошторисної вартості проекту визначають договірні ціни і укладають контракти (договори) між замовниками та підрядчиками, генеральним підряд­чиком і субпідрядчиками.

Усі витрати за проектом, які мають бути відображені в кошторисі проекту, як правило, можна зарахувати до однієї з таких категорій:

· основні витрати, пов'язані з інвестиційним проектом; резервні фонди на випадок збільшення витрат;

· витрати, пов'язані зі створенням початкового оборотного капі­талу;

· відсотки за прийнятими на період реалізації проекту зобов'язан­нями (наприклад, банківськими позичками).

До основних належать витрати на придбання земельних ділянок і нерухомості, будівництво, придбання інших основних засобів (з ура­хуванням можливих податків, мит і ПДВ).

Для визначення кош­торисної вартості проекту і окремих його етапів та робіт застосову­ють ресурсний і базисно-компенсаційний методи. Базисно-компенсаційний методзводиться до впорядкування кошторисної доку­ментації за допомогою наявних кошторисних норм. Загальна схема розробки проектно-кошторисної документації наведена на рис. 5.2. Вартість проекту й окремих його етапів при цьому формується з огляду на фактичні витрати і остаточно може бути визначена тільки після завершення проекту. Ресурсний методвизначення вартості полягає в калькулю­ванні в поточних

 

Рис. 5.2. Загальна схема розробки проектно-кошторисної документації

 

або прогнозованих цінах і тарифах елементів вит­рат (ресурсів), необхідних для реалізації проекту. Собівартість (майбутні витрати виробництва) калькулюють на основі виражених у на­туральних вимірниках потреби в обладнанні, матеріалах, виробах і конструкціях, даних про їх місцезнаходження і засоби їх доставки, витрати енергоносіїв на технологічні цілі, час експлуатації обладнан­ня і машин, їх складу, витрат праці робітників.

Типи кошторисів:

1) Зведений кошторисний розрахунокє основним документом, за яким визначають вартість проекту. Складають його на основі об'єктних і локальних кошторисів, а також кошторисних розрахунків на додат­кові витрати, не розраховані в об'єктних і локальних кошторисах.

2)Об'єктні кошторисирозроблюють на основі локальних кошто­рисів на окремі конструктивні елементи й види робіт. До них включа­ють витрати на устаткування і обладнання, будівельні, монтажні та інші види робіт, на організацію виробництва та інші пов'язані з об'єк­том витрати, а також частину резерву коштів на непередбачені робо­ти й витрати.

3)Локальні кошторисискладають за робочими кресленнями на кож­ний вид робіт. У них визначають кошторисну вартість конструктив­них елементів і видів робіт. Обсяги робіт беруть з відповідних відомо­стей або визначають за робочими кресленнями. Обчислюють їх за схемами, тому легко простежити процес розрахунків, послідовність їх виконання і необхідні формули.

Кошторисна вартість — це за­гальна сума витрат, пов'язаних з реалізацією проекту. У цій вартості повинні бути враховані: кошторисна вартість матеріалів, конструкцій, деталей і напів- фабрикатів, витрати на експлуатацію машин і механізмів, накладні витрати, кошторисний прибуток, витрати на придбання устаткування, приладів, інстру­менту й виробничого інвентарю, інші капітальні витрати, резерв на непередбачені роботи і витрати.

На основі кошторисної вартості визначають договірну ціну,що є основою для підрядних торгів, а після остаточного її узгодження — основою для укладення контракту.

 

5.3. Бюджет проекту — план, який вира­жається у кількісних показниках і відображає витрати, необхідні для досягнення поставленої мети. У бюджеті відбиваються оцінені ре­зультати скоригованого календарного плану та стратегії реалізації проекту.

Процес формування бюджету проекту є розподілом кошторисної вартості в часі за календарним планом. Як і календарний план, бюджет проекту розроблює проектна команда.

Бюджет проекту, як і кошторис, має подвійне значення: по-перше, це план дій, по-друге — інструмент для управління й контролю. Пра­вильно складений бюджет проекту спрямований на розв'язання двох основних завдань: забезпечення такої динаміки інвестицій, що спри­ятиме реалізації проекту відповідно до часових і фінансових обме­жень; зменшення обсягу витрат і зниження ступеня ризикованості проекту за рахунок відповідної структури інвестицій і максимальних податкових пільг.

Календар може бути складений як для проекту загалом, так і для окремих його ком­понентів; при цьому інформація може бути поділена за різними пері­одами (місяць, квартал, півроку, рік). Складові календаря бюджету проекту:

· календар витрат (включаючи дати платежів);

· умови платежів, принаймні для основних категорій витрат;

·критичні моменти реалізації проекту (наприклад, необхідність
одночасних платежів у певний період) і засоби зниження пов'яза­них із цим ризиків.

Календар реалізації бюджету має три рівні. На першому рівні по­слідовно підсумовують кошторисну вартість усіх робіт календарного плану і будують інтегральну криву освоєння коштів протягом усього періоду реалізації проекту. При цьому розглядають альтернативні ва­ріанти планування витрат: за ранніх і пізніх термінів початку робіт і усереднений (найімовірніший) варіант розподілу витрат у часі. При­клади інтегральних кривих вартості проекту наведено на рис. 5.3.

 

 

Рис. 5.3. Інтегральні криві вартості проекту

 

На другому рівні визначають джерела надходження коштів (влас­ні, залучені через емісію акцій, кредитні тощо) для реалізації проекту і конкретизують терміни фінансування окремих етапів реалізації про­екту.

На третьому рівні розраховують реальну вартість реалізації про­екту для його замовника (власника) з урахуванням вартості грошей у часі.

Основні завдання бюджетного контролю — одержання точних оці­нок витрат, їх розподіл у часі, підтвердження витрат, своєчасність звітності про витрати, виявлення помилкових витрат, підготовка звіту про фінансовий стан проекту, прогноз витрат. Контроль за вит­ратами фінансових коштів здійснює спеціальна група контролю при керівникові проекту.

Якщо в результаті бюджетного контролю виявлено, що бюджет виконується і відхилень немає, то роботи виконують відповідно до плану. Якщо фактичні показники бюджету не відповідають плано­вим, необхідно виявити причини і джерело відхилень.

 

Контрольні питання.

1. Назвіть види ресурсів проекту.

2. Які основні задачі управління ресурсами?

3. Як побудувати ресурсну гістограму?

4. За якими статтями складається кошторис витрат за проектом?

5. Формування бюджету проекту, за якими етапами здійснюється?

 

 

Керівник організації

Аналіз усіх проектів,

прийняття рішень

Виконавці Плановики

Інформування про Розробка графіку робіт;

фактичне виконання аналіз робіт; розробка

робіт технології робіт

Виробництво

звіти про роботи; доступ до редактування технології;

аналіз розподілення ресурсів;

доступ до специфікацій та звітів.

 

 

Рис. 11.1. Схема обміну інформацією у межах організації

 

§ звітність про хід виконання проекту – обробка фактичних результатів стану робіт проекту, співвідношення з плановими та аналіз тенденцій, прогнозування;

§ документування ходу робіт – збір, обробка і організація зберігання документації за проектом.

 

11.2. Під інформаційною технологією розуміють сукупність процесів збору, передачі, зберігання та доведення до користувачів інформації, які реалізують за допомогою сучасних програмних засобів.

Інформаційна система управління проектом – організаційно-технологічний комплекс методичних, технічних, програмних та інформаційних засобів, спрямованих на підтримку та підвищення ефективності процесів управління проектом.

У процесі реалізації проекту менеджерам доводиться оперувати значними обсягами даних, які можуть бути зібрані та організовані із використанням комп’ютеру. Крім того, багато аналітичних засобів розуміють достатньо складні для неавтоматизованого розрахунку алгоритми.

Розвиток систем управління проектами для персональних комп’ютерів пройшов кілька етапів. Із збільшенням потужності ПК покращилась функціональність систем, підвищились їх можливості. Із введенням стандартів обміну даними між системами, розповсюдженням сітьових та Web-технологій відкрилися нові можливості для подальшого розвитку систем підтримки процесів управління проектами та їх більш ефективного використання. Самі проекти становляться все більш складними, що ставить додаткові вимоги до розвитку інформаційних технологій управління проектами.

На сьогоднішній день застосування інформаційних технологій для управління проектами можна представити так:

Персональні комп’ютерні

системи для подтримки

прийняття рішень

 

 

розподільчі

інтегровані системи

 

Інтернет, відео конференції

 

 

11.3. Програмні продукти недорогої частини ринку.

Microsoft Project 2000, виробник – Microsoft Corporation.

Microsoft Project є на сьогоднішній день самою розповсюдженою у світі системою планування проектів. Відмінною особливістю програми є її простота та інтерфейс, запозичені від продуктів серії Microsoft Office 2000.

Програмний продукт забезпечує обмін проектною інформацією між учасниками проекту. Даються можливості з планування графіку робіт, контролю їх виконання, аналізу інформації за портфелем проектів та окремим проектам.

У цілому Microsoft Project можна рекомендувати в якості інструменту планування та контролю невеликих проектів користувачам - непрофесіоналам в управлінні проектами.

Більш ретельну інформаці про Microsoft Project можна одержати на http://www.microsoft.com/ project.

TimeLine 6.5, виробник - TimeLine Solutions Corporation.

Програмний продукт TimeLine 6.5 дає наступні можливості:

§ Реалізація концепції багатопроектного планування, що дозволяє призначати залежності між роботами проектів;

§ Зберігання інформації за проектом у єдиній базі даних;

§ Достатньо потужні алгоритми роботи з ресурсами, які включають їх перерозподіл та вирівнювання між проектами, опис календарів ресурсів.

Більш ретельну інформацію про TimeLine 6.5 і супутнє програмне забезпечення можна знайти на http://www.tssolutions.

Spider Project, виробник - Spider Technologies Group.

Spider Project є російською розробкою. Він має кілька відмінних особливостей, які дозволяють йому конкурувати із західними системами.

По - перше, це потужні алгоритми планування використання граничних ресурсів. У пакеті реалізована можливість використання при складанні розкладу робіт взаємозамінних ресурсів. Використання ресурсних пулов дає можливість менеджеру не призначати виконавців на роботи проекту, йому достатньо вказати загальну кількість робот ресурсів та із яких ресурсів цю кількість вибирати.

Ще однією особливістю пакету є можливість використання нормативно – довідникової інформації – про продуктивність ресурсів на тих чи інших видах робіт, витратах матеріалів, вартості робіт та ресурсів. Spider Project дозволяє складати і використовувати в розрахунках будь – які додаткові табличні документи на базі даних, вводити формули розрахунку. Кількість врахованих у проекті показників не обмежено.

Переважаючи багато західних пакетів за потужністю і гнучкістю окремих функцій Spider Project в цілому поступається в області програмної реалізації (використання стандартів обміну даними, інтерфейс для користувачів тощо).

 

Контрольні питання.

1. Хто є основними споживачами інформації проекту?

2. Які процеси включає функція управління інформаційними зв’язками?

3. Чим обумовлено застосування інформаційних технологій в управлінні проектами?

4. Відмінні особливості Microsoft Project.

5. Відмінні особливості програми Spider Project.

 

Тема 4. СІТКОВЕ І КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТУ.

4.1. Сіткове планування.

4.2. Сіткове планування в умовах невизначеності.

4.3. Календарне планування.

 

4.1. Розглянемо детальніше окремі параметри календарних і сіткових графіків.

Тривалість роботи — це час її виконання. У детермінованих пла­нах тривалість роботи вважається постійною.

Найперша дата, коли робота може бути розпочата, називається датою раннього початку. Якщо до неї додати тривалість роботи, от­римаємо дату її раннього завершення. Через те що виконання роботи може залежати від завершення якогось її елемента, існує остання дата, коли робота може бути завершена без затримки виконання про­екту загалом. Ця дата обчислюється як сума дати пізнього початку та тривалості виконання роботи. Якщо дати пізнього та раннього по­чатку різняться, то проміжок, коли робота може бути розпочата, на­зивається резервом часу і визначається так:

резерв часу = дата пізнього початку - дата раннього початку.

 

Якщо тривалість роботи не змінюється, то різниця між раннім і пізнім печатками та раннім і пізнім її завершеннями збігається. Таке припущення роблять у більшості систем планування. Робота з нульовим резервом часу називається критичною; її тривалість визначає тривалість реалізації проекту загалом.

Критична тривалість роботи — це мінімальний проміжок часу, за який може бути виконаний увесь комплекс робіт, пов'язаних з проек­том. Шлях у сітковій моделі називають критичним, якщо його три­валість дорівнює критичній тривалості роботи. Робота, яку викону­ють на критичному шляху, так само називається критичною. Як пра­вило, ця робота займає невелику частку всіх робіт, але вона визначає тривалість реалізації проекту загалом.

 

4.2. Оскільки характерною рисою проектів є їхня унікальність, то дуже часто буває складно визначити точно тривалість виконання і окремих робіт, тому потрібно брати до уваги невизначеність термінів виконання окремих робіт проекту. Розгляньмо на прикладі, як це здійснюється.

Проект впровадження у виробництво нової продукції. Щоб розширити ринок збуту й одержати додаткові прибутки, підприємство вирішило розпочати виробництво тостера. Необхідні роботи та логічний зв'язок між ними показано у табл. 4.1. Кінцевий результат — доповідь з рекомендаціями стосовно організації виробництва і збуту цього товару.

Як бути з тривалістю виконання робіт? Якщо роботи повторюються у різних проектах, можна скористатися експериментальними або статистичними даними для одержання відповідних оцінок часу. Для абсолютно унікальних проектів тривалість робіт розглядається як випадкова змінна з відповідним розподілом імовірності.

Таблиця 4.1.

Перелік робіт за проектом впровадження у виробництво нового виробу – тостера

Код роботи	Робота	Попередня робота
A	Розробити конструкторську пропозицію	-
B	Підготувати зразок	А
C	Розробити план дослідження ринку	-
D	Підготувати рекламні матеріали	А,С
E	Визначити рівень затрат	В
F	Провести дослідження ринку	В,С,D
G	Підготувати звіт про результати досліджень	F,E
H	Підготувати доповідь-презентацію	G

 

Щоб урахувати ймовірність терміну виконання робіт, потрібно одержати три оцінки можливої тривалості для кожної роботи. Це:

- оптимістичний час (а)— термін виконання роботи, якщо все буде забезпечено ідеально;

- найбільш імовірний час (т) — очікуваний термін виконан­ня роботи за нормальних умов;

- песимістичний час (b) — термін виконання роботи, якщо виникнуть суттєві перешкоди.

Три оцінки часу дають змогу менеджеру висловити свої припу­щення щодо найбільш імовірного часу на виконання роботи і потім відобразити невизначеність, запропонувати кращий (оптимістич­ний) і гірший (песимістичний) варіант оцінки часу (табл. 4.2).

Таблиця 4.2

Оцінка тривалості робіт (у тижнях)

Код роботи	Оптимістичний час	Наймовірніший час	Песимістичний час	Очікуваний час	Варіація
A					1,77
B					0,11
C					0,11
D					0,11
E	0,5				0,34
F					2,78
G		1,5			0,45
H	0,5		1,5		0,03

 

Повернімось до нашого прикладу. Очікуваний час виконання робіт обчислюється за форм