Основные функции управления персоналом

США	ФРГ
1. Наем и увольнение:	1. Административная деятельность:
анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз изменения требо­ваний к кандидатам, отбор кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария.	применение на практике нормативных документов в области организации и оплаты труда.
2. Обеспечение безопасных условий труда и охрана здоровья:	2. Трудоустройство:
медицинское обследование, программы страхования, инспекция труда, эргономи­ческая экспертиза	прием на работу, ознакомление с тре­бованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения.
3. Развитие персонала:	3. Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности:
подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры.	инспекция труда, медицинское обсле­дование, эргономическая экспертиза.
4. Организация заработной платы и компенсаций:	4. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации:
разработка уровней и процедур выплат, установление персональных ставок по­часовой оплаты, расчет фирменного пенсионного обеспечения, единовре­менные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимули­рующих финансовых программ.	повышение квалификации, оценка по­тенциала персонала, определение путей продвижения персонала.
5. Обеспечение трудовых отношений:	5. Материальное стимулирование:
изучение и подготовка контрактов по найму, соглашения между профсоюзами и ад­министрацией, связь с общественностью и прессой, рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала	весь комплекс вопросов по организации оплаты труда, разработка и совершенствование систем стимулирования, атте­стация рабочих мест, изучение положе­ния на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора
	6. Социальные вопросы:
	контакты с профсоюзами, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин соци­альной напряженности и конфликтов.

К наиболее типичным задачам, требующим информацион­ного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планиро­вание и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инст­рукций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает ра­боту по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организа­ции обучения персонала необходимо проанализировать по­требность в обучении и загрузку работников, иметь информа­цию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно перехо­дить к составлению собственно плана подготовки, его реализа­ции и контролю.

Стадия интенсивного роста

 

Явились еще два гнома, оба в синих капюшонах, серебряных кушаках и с желтыми бородами. Оба несли по мешку с рабочи­ми инструментами и по лопате. Они тоже проворно шмыгнули в приотворенную дверь — и Бильбо больше не удивлялся.

— Чем могу служить, любезнейшие гномы? — спросил он.

— Кили к вашим услугам! — сказал он.

— И Фили тоже! — добавил другой. И оба они сорвали с го­ловы свои синие капюшоны и низко поклонились.

— К вашим услугам и к услугам ваших родственников! — от­ветил Бильбо, вспомнив на этот раз о хороших манерах.

Дж. Р.Р. Толкиен. Хоббит

 

Организации удалось пройти самый сложный период — ста­дию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации — стадия интенсивного роста.

Задачи управления

Для удовлетворения растущего спроса организа­ция должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены свя­зи между ними. Многие организации начинают привлекать к рабо­те с клиентами не только собственные структуры, но и другие ор­ганизации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнитель­ных услуг. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рек­ламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интен­сивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового пер­сонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвя­щены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персо­нала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс вклю­чения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле — командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, — проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.