Имидж как устойчивый образ субъекта

Итак, мы будем определять имидж как устойчивый образ _Вый образ субъекта в общественном сознании.

И если нам не все равно, каким мы выглядим в глазах нашей общественности (а именно в этом сущность дан­ного понятия), то нам требуется ответить на ряд вопросов, кото­рые и определят в дальнейшем технологическую цепочку PR-мероприятий.

Этих вопросов семь (хотя, детализируя, можно увеличить их число и до сотни — нет предела аналитическому совершенству).

Каков имидж субъекта?

Какой имидж желателен для самого субъекта?

3. Каким субъект представляется самому себе?

4. Каков он на самом деле?

5. Каким он должен быть на взгляд своей общественности?

6. Возможно ли совпадение ответов на первые пять вопросов?

7. Что нужно для этого сделать?

А дальше возникает самый главный вопрос: хотел бы субъ­ект этого?

Трудность этой работы (при всей кажущейся для дилетанта простоте) заключена в том, что общественность любого субъекта не однородна, не монолитна, а часто состоит из столь разнооб­разных социальных групп, что имиджы субъекта в каждой из них не могут совпасть в принципе. Для организации эта проблема усугубляется еще и тем, что ее общественность делится на внут­реннюю и внешнюю, а они не могут не находиться в конфликте друг с другом. И решать эту проблему путем конфронтации, информационной войны, достижением победы любой ценой — себе дороже. Правда, не всегда это заметно в начале проекта. И такти­ческие выгоды кажутся существеннее стратегических.

Принято различать внутренний и внешний имидж, т.е. пред­ставления о субъекте внутренней и внешней общественности. В свою очередь, внутренняя общественность — это не только пер­сонал организации, но и топ-менеджмент, и владельцы. Часто эти три группы не совпадают, да и первая из них распадается на несколько непересекающихся и отличающихся по типам мыш­ления, уровню образования, социально-психологическим стереотипам и пр.

В случае информационного дефицита, а также противоречи­вости имеющейся информации о субъекте (преднамеренной или непроизвольной) общественность склонна весьма неадекватно представлять себе сам субъект (кстати, внутренняя порой не ме­нее внешней).

Миф и легенда

Мы подошли к необходимости определения двух близких, но сущностно разных, понятий: миф и легенда.

Миф — это то, что складывается в общественном сознании. А легенда — то, при помощи чего можно попытаться сформиро­вать неверное представление. Мифы складываются, передаются из уст в уста и рано или поздно разрушаются, сталкиваясь с ре­альностью.

Легенды — с ними ходят в разведку, по ним иногда живут, до тех пор пока реальность (или отдельные правдолюбцы) не выведет их создателей на чистую воду.

Таким образом, мы не будем рассматривать миф как разно­видность адекватного имиджа. Технологически это не имеет смысла. Точно также и легенда не предполагает достоверного описания. Хотя по степени разрушительности правда часто сильнее лжи. Но следует заметить в отношении мифа, лжи, са­мообмана.

Миф — ложный (не соответствующий действительности, недостоверный) имидж, сформировавшийся в условиях дефицита у общественности информации о субъекте (преднамеренного или непроизвольного).

Легенда — специально подготовленная ложная — не соответ­ствующая действительности — информационная (или информа­ционно-предметная) модель субъекта, направленная на форми­рование ложного имиджа субъекта (мифа), соответствующая ин­тересам ее создателя (заказчика, в том числе самого субъекта).

Компромат (недостоверная порочащая субъект информация) — разновидность легенды.

Легко видеть, что PR не только не направлен на формирова­ние мифов, но даже способствует разрушению легенд. Так что «черный PR» и PR — сущностно разные типы деятельности.

А методы и технологии порой могут быть сходными, скаль­пелем работают и хирурги и патологоанатомы. Вопрос в том, к кому вы ляжете на операцию?

PR-технологии

Технологии PR — стратегические и тактические коммуникационные технологии, разработанные и осуществляемые с целью достижения взаимопонимания с раз­личными группами общественности субъекта.

В качестве PR-технологий, как правило, могут использоваться:

1) устное сообщение (пресс-конференции, выступления пе­ред различными социальными группами, планирование и резер­вирование наиболее значимых мест выступления, а также подго­товка речей для других сотрудников фирмы и их тренинг в об­ласти ораторского искусства);

2) паблисити (в том числе через контакты с прессой, радио и ТВ, издателями для содействия последующей публикации мате­риалов с новостями об организации);

3) написание репортажей, пресс-релизов, текстов к буклетам, рекламных статей и пр., а также любых технических материалов и описания продукции;

4) издательская работа;

5) специальные мероприятия по представлению фирмы, ее товаров и услуг, например выставки, специальные показы новой продукции, дни «открытых дверей», способные восприниматься как интересные для аудитории новости и обеспечивать атмосфе­ру доверия к фирме;

6) распространения с наибольшей эффективностью печат­ных, фото- и видеоматериалов среди различных групп общест­венности;

7) имиджевая реклама (имени и репутации фирмы);

8) спонсорство;

9) аналитические и консалтинговые технологии.

Вот почему в PR требуются не только специалисты по работе с прессой, а образовательные стандарты по PR в цивилизован­ных странах предполагают хорошее знание специалистами этой сферы не только основ работы с текстом, иностранных языков и технологий различных СМИ, но также и менеджмента, эконо­мики, социологии, психологии, статистики и прочего.

Хотя организации обращаются в PR-агентства по более широкому спек­тру проблем, но все они так или иначе могут либо мешать, либо способство­вать равноправному диалогу с общественностью.

 

Образовательный состав PR-специалистов в США и Западной Европе (по материалам специального опроса, %):

 

Журналисты
PR
Социальные науки
Экономика/менеджмент
Маркетинг
Реклама
Остальные

 

Наиболее распространенные услуги, заказываемые

в PR-агентствах (%):

Общение с прессой и подготовка пресс-релизов
Выработка коммуникационной политики
Публикации в местной прессе
Контакты с официальными представителями общественности
Подготовка речей и других письменных материалов
Подготовка аудио-, видео- и фотоматериалов
Publicity
Выставки, шоу и пр.
Подготовка PR-менеджеров
Подготовка финансовых документов для публичных представлений
Маркетинг и реклама
Информация о конкурентах

 

Ситуации, в которых руководство фирмы прибегает к услугам PR-агентства:

1) организация активного продвижения нового товара, меняющего имидж фирмы;

2) повышение конкурентоспособности (при выходе на рынок с высокой конкуренцией);

3) снижение сопротивления общественности и борьба со слухами;

4) предполагаемое изменение имиджа организации;

5) кризисы, катастрофы и аварии, затрагивающие большую часть общества;

6) конфликты интересов (между двумя фирмами, между фирмой и ее ре­ферентными группами и т.д.);

7) неэффективность коммуникации (потеря доверия общественности к материалам фирмы).

Паблисити

Одной из наиболее действенных PR-технологий является паблисити:

• паблисити (как явление) — положительная известность субъ­екта среди его общественности;

• паблисити (как деятельность) — достижение положительной известности субъекта среди его общественности;

• паблисити (как технология) — технология достижения положительной известности субъекта среди его общественности.

Количество занятых (чел.) в PR-отделах по категориям

организаций (в США и Западной Европе):

 

Бизнес с доходом более 1 млрд. долл.
Государственные, федеральные службы и военные организации
Публичноеи частное образование
Бизнес с доходом менее 1 млрд. долл.
Общественные организации и профсоюзы
Муниципальные службы
Частные медицинские и социальные службы	Менее 10

Наиболее распространенные способы завоевания паблисити.

1. Подготовка какой-либо новости (сообщения или события) и оповещение об этом СМИ по телефону или с помощью пресс-релиза. Проведение самой акции при возможном присутствии представителей СМИ. Цель этого будет достигнута, если отдельные газеты, радио или телеканалы передадут эту информацию как новость.

2. Личное общение с группой представителей общественно­сти, способной стать распространителями информации (ими могут быть не только журналисты). Таковой может быть пресс-конференция, которая обычно привлекает внимание прессы, ес­ли предмет обсуждения или сам выступающий способны представлять интерес для аудитории участвующих в ней СМИ. Про­ведение экскурсий по фирме тоже можно отнести к одной из разновидностей паблисити.

3. Организация индивидуальной коммуникации с людьми, способными содействовать последующей коммуникации с высо­ким уровнем доверия с той или иной группой общественности (называемое лоббированием). Субъект может лоббировать не только законодателей и государственных чиновников, но и других влиятельных людей (например, известных телеведущих, издателей, представителей научной или артистической элиты) в попытке повлиять на их мнение и через них завоевать доверие общественности. Сюда же можно отнести презентационную по­дачу продукции известным людям в надежде на то, что осталь­ные увидят это и последуют их примеру.

Отличительная черта паблисити — она не может «настаи­вать» на внимании, т.е. нельзя заставить человека прочитать то, что не представляет для него интереса. Но в этом и источник влияния паблисити, потому что уровень доверия у нее обычно выше, чем у рекламы.

Преимущества паблисити:

• низкие издержки в сравнении с рекламой и личной прода­жей (не нужно платить прессе за газетные площади или эфирное время);

• больший уровень доверия, чем у рекламы (так как сообще­ние передается третьей стороной);

• большая информативность (представленное как редакцион­ный материал сообщение может содержать намного больше деталей, чем простая рекламная информация);

• большее читательское внимание (читатели склонны игнори­ровать навязанные сообщения);

• время (фирма может выпустить пресс-релиз очень быстро).

Недостатки паблисити:

• даже когда не надо платить за эфир, существуют расходы, связанные с содержанием штата PR, а также с подготовкой и рассылкой сообщений, лоббированием и т.д.;

• одноразовое применение.

Спонсорство

Очень важное направление PR — филантропические мероприятия. Помимо высоко этических побужде­ний в организации такой деятельности существуют и весьма прагматические причины, например:

• демонстрация высокой корпоративной культуры и граж­данства;

• постепенное внедрение ценностей свободного предприни­мательства в социальную сферу, образование и искусство;

• демонстрация хорошего примера для компаний-конкурентов;

• повышение качества и уровня жизни в обществе.

Наиболее распространенные формы спонсорской деятельности:

1) организация каких-либо конкретных мероприятий или основание фондов, носящих имя компании;

2) содействие в организации и проведении благотворитель­ных кампаний;

3) возглавление каких-либо проектов с целью формального установления руководства фирмы во главе проекта;

4) исследование жизни общества с целью поиска тех про­блем, решению которых фирма могла бы содействовать наилуч­шим образом.

 

PR и проект

Закон Лермана: Любую технологическую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег.

Следствие закона Лермана: Вам никогда не будет хватать ли­бо времени, либо денег.

 

У PR-проекта, как у всякого проекта, есть четыре характер­ных признака:

1) проекты направлены на достижение конкретных целей;

2) проекты включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3) проекты имеют ограниченную протяженность во времени с определенным началом и концом;

4) все проекты в определенной степени неповторимы и уни­кальны.

В чем задача менеджера проекта?

Неопытный менеджер скорее всего ответит коротко: «Обес­печить выполнение работ».

Опытный менеджер уточнит: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техниче­ским заданием».

Проектом называется деятельность, направленная на достижения определенных целей с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (ресурсам), а также качеству конечных результатов (документированных, например, в техническом задании).

Проектом также часто называют:

• описание целей проектной деятельности;

• описание процесса достижения проектных целей.

PR-проект, как и любой другой, начинается с планирования, включающего обязательную аналитическую часть — вспомните упомянутую в предыдущем параграфе формулу RACE.

Планирование, в свою очередь, состоит из структурирования проекта и ресурсного анализа.

Структурирование позволяет разделить цели на поддающие­ся контролю работы, что дает возможность определять затраты и ресурсы для проекта (определять ресурсную потребность проек­та и бюджет).

Цели структурирования проекта:

1) переход от общих целей к привычной деятельности;

2) получение поддающихся управлению и контролю блоков работы;

3) распределение ответственных за работы;

4) более точное определение бюджета и других требуемых ресурсов.

Ресурсный анализ проекта включает:

• определение списка наличных ресурсов;

• назначение требуемого объема каждого ресурса;

• определение ресурсной реализуемости проекта;

• определение календарных дат для ресурсного обеспечения.

Временной анализ проекта предполагает:

• определение продолжительности работ;

• определение дат начала и окончания работ;

• расстановку логических связей.

Управление проектом — это и управление изменениями в предметной области, времени, стоимости, качеств, Управление проектом позволяет управлять: 1) рисками, 2) контрактами, 3) информационными потоками и 4) персоналом.

Проект преодоления проблем в управлении внутрифирменными коммуникациями

в условиях конфликта

Настоящий материал представляет собой план действий в реальной кон­фликтной ситуации, разработанный PR-агентством для одного из российских банков. Проект, по мнению разработчиков, наглядно демонстрирует, что эф­фективная коммуникационная политика в условиях конфликта (в данном случае — крупного коммерческого банка) может не только урегулировать конфликт, но и направить его на пользу организации.

Описание ситуации. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению конфликта. В январе 1996 г. руководство одного из круп­нейших российских банков (далее — банк) приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого чис­ла сотрудников (до 300 человек) и упразднение одного из управлений банка. Необходимость подобных шагов была продиктована прежде всего тем, что период бурного роста числа коммерческих банков в России в 1992—1993 банком проводилась кадровая политика, направленная на привлечение большого числа специалистов, способных обеспечить банку занятие определенных ниш на рынке банковских услуг. К концу 1995 г. ситуация в банковское секторе экономики страны стабилизировалась, четко обозначились сферы влияния крупных, средних и малых банков, значительно замедлились темпы роста числа новых банков, а финансовые кризисы 1994 г. («черный вторник») и 1995 г. (августовский кризис на рынке межбанковских кредитов) еще сильнее показали приоритеты и направления деятельности банков, укрепив позиции одних и практически полностью вытеснив с рынка других. Все это яви­лось причиной того, что к определенному моменту банк перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в пер­вую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 300 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в банке вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование ав­тотранспортом и многие другие.

Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о банке через непра­вильное толкование информации.

Предполагая эти последствия и желая их минимизировать, руководство банка обратилось за помощью к специалистам в области общественных связей и коммуникаций (далее агентство), которыми был разработан настоящий план.

Анализ ситуации

1. Возможные последствия

В самом банке:

• «напряженность» внутри коллектива банка;

• уменьшение работоспособности сотрудников;

• распространение различных слухов;

• атмосфера недоверия к руководству;

• эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками[93];

• тенденция к уходу хороших сотрудников.

В общественном мнении и прессе

• интерпретация в прессе изменений, происходящих в банке (факты уволь­нения сотрудников) как признака кризиса банка;

• недоверие со стороны клиентов;

• действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение банка (от це­ленаправленного распространения порочащих банк слухов до экономиче­ских действий).

2. Реальные последствия

Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о про­исходящих в банке процессах, а также упомянутые решения руководства банка уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов:

• распространению слухов и домыслов внутри банка;

• настороженному отношению части общественности к банку;

• распространению слухов за пределами банка о его, якобы, неустойчивом финансовом состоянии.

Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и лю­ди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознатель­но именно таких новостей боятся. А это — симптом стрессов и конфликта в организации.

Однако необходимо отметить, что реакция за пределами банка на собы­тия в нем к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, ко­торый мог бы характеризоваться как «кризис во взаимоотношениях с сотруд­никами и общественностью».

Основная цель компании. Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформулирована следующим образом: предотвращение возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде банка.

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

По мнению специалистов агентства, именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях агентства и руководства банка по достижению поставленной цели.

Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой компании, направленной на решение подобных проблем:

• абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназна­ченной для внутреннего и внешнего распространения;

• закрытие всех возможных каналов распространения информации о банке, прежде всего, в прессу;

• назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

• создание внутри организации атмосферы максимальной публичности дей­ствий руководства;

• пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;

• выявление внутри коллектива «неформальных лидеров» и активная рабо­та с ними.

Официальная версия (важнейшие тезисы)

1. Одобрение и принятие правлением банка программы работ по оптими­зации ресурсов банка.

2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материальных, тех­нических, людских (не делая акцент на людях).

3. Цель программы — значительно улучшить работу банка при объектив­но существующих неблагоприятных внешних экономических условиях.

4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур банка.

5. Программа создавалась в течение длительного периода и не имеет ана­логов в российском финансовом бизнесе.

6. Программа уже начала внедряться.

7. Осуществить программу намечено за определенный срок.

Действия руководства банка

1. Обратиться к сотрудникам банка с посланием, которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:

• краткий отчет о результатах работы банка за прошедший год;

• описание современной ситуации на кредитно-финансовом рынке;

• краткое и доступное изложение программы оптимизации;

• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

• разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоря­жения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);

• описание перспектив и планов банка на текущий год.

2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена банка.

3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, кото­рый будет уволен.

Предложения для управления кадров

1. Организация письменного обращения президента банка с благодарно­стью к каждому увольняемому сотруднику.

2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустрой­ства увольняемых работников в другие места.

3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, зани­мающимися подбором кадров.

4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.

5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений).

Предложения по внутренней работе (для управления по связям с общест­венностью)

1. Распространение обращения руководства банка к сотрудникам (ежегодное послание).

2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.).

3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).

4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управле­ние ее распространением.

Предложения по взаимоотношениям со СМИ (для управления по связям с общественностью и агентства)

1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материа­лов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов банка.

2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений банка (пропаганда экспансии).

3. Публикация обзорного материала в газете «Финансовые известия» или «Коммерсантъ-Daily» с информацией о новых разработках в области банков­ского управления.

4. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журнали­сты всех центральных экономических изданий. Тема встречи — новые под­ходы в банковском управлении и оптимизации ресурсов в банках.

5. Организация публикации большого интервью с президентом банка в одном из центральных общественно-политических изданий.

6. Разработка системы ответов на возможные «нежелательные» вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессиона­лизма сотрудников и др.).

Основные выводы

Настоящая программа действий была передана специалистами агентства на рассмотрение в соответствующие структуры банка — управление по связям с общественностью и управление по работе с персоналом. После необходимого согласования программа была принята, после чего в течение двух недель со­трудниками агентства в банке был проведен ряд мероприятий по разрешению конфликтной ситуации и налаживанию коммуникаций, включая групповые тренинга и личные беседы с руководством. Однако через месяц после завер­шения работ с реализацией программы возникли определенные трудности: руководители среднего звена банка (начальники отделов и служб), в отличие от высшего руководства (правление, начальники управлений и филиалов), не сумели правильно на своем уровне реализовать некоторые положения про­граммы. В первую очередь, это касалось самой процедуры увольнения. В ре­зультате специалистами агентства была проведена серия консультаций и тренингов по методике увольнения для банковского руководителя среднего зве­на и построению коммуникации с увольняемыми.

Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:

• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутренне­го климата в банке;

• налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную про­грамму;

• коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры;

• соответствующие управленческие структуры банка получили необходи­мые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

• руководство банка осознало необходимость поддержания внутрифирмен­ных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в на­стоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

• банк продолжает нормально развиваться в новых условиях.

Прежде нем анализировать представленный проект, попробуем ответить на несколько вопросов:

1. Является ли ситуация с персоналом определяющей (базо­вой) для кризиса банка?

2. Согласны ли мы со всеми выводами разработчиков проекта?

3. Предусматривает ли предложенный проект манипулятивные действия, построенные на недостоверной (или даже заведо­мо ложной информации)?

4. Насколько достоверен итоговый прогноз разработчиков?

5. Можно ли считать все запланированные (а позже и со­вершенные) действия соответствующими определению PR и, следовательно, являвшимися PR?

6. Можно ли считать, что конфликт удалось перевести в коммуникативную фазу и затем преодолеть?

7. Работала ли соответствующая служба банка как PR-отдел или как отдел контроля связей с общественностью (или даже отдел контроля общественности)?

Увы, ответы на эти вопросы вряд ли способны порадовать PR-общественность.

Кстати, позже глава этого агентства, давая интервью газете «Капитал», произнес: «Сотрудники агентства действовали очень профессионально. Судите сами, банк разорился, а его клиенты еще две недели ничего об этом не знали».

 

Резюме

1. Технологическая основа PR — система RACE, описывающая базовую структуру PR-проекта:

• анализ, исследование и постановка задачи;

• разработка проекта и его бюджета;

• осуществление коммуникации через осуществление проекта.

• исследование результатов, опенка и возможные доработки.

2. Работая с имиджем, необходимо постоянно задавать себе семь основных вопросов:

• Каков имидж субъекта?

• Какой имидж желателен для самого субъекта?

• Каким субъект представляется самому себе?

• Каков он на самом деле?

• Каким он должен быть на взгляд своей общественности?

• Возможно ли совпадение ответов на первые пять вопросов?

• Что нужно для этого сделать?

3. Принято различать внутренний и внешний имидж, т.е. представления о субъекте внутренней и внешней общественности. В свою очередь, внутренняя общественность — это не только персонал организации, но и топ-менеджмент, и владельцы. Часто эти три группы не совпадают, да и первая из них распадается на несколько непересекающихся, и отличающихся по типам мышления, уровню образования, социально-психологическим сте­реотипам и пр.

4. В случае информационного дефицита, а также противоречивости имеющейся информации о субъекте (преднамеренной или непроизволь­ной), общественность склонна весьма неадекватно представлять себе сам субъект, что приводит к появлению и распространению мифов.

5. Аля специалиста по PR требуется хорошее знание не только основ работы с текстом, иностранных языков и технологий различных СМИ, но также и менеджмента, экономики, социологии, психологии, статистики и прочего, прочего, прочего.

6. Одной из наиболее действенных PR-технологий является паблисити — технология достижения положительной известности субъекта среди его об­щественности.

7. Спонсорство — действенный инструмент работы не только с внешней, но и с внутренней общественностью.

8. PR-проект, как и всякий другой проект, обладает четырьмя признаками:

• направлен на достижение конкретных целей;

• включает в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

• имеет ограниченную протяженность во времени: с определенным началом и концом;

• как и все проекты, в определенной степени неповторим и уникален.

Контрольные вопросы

Выберите правильные варианты ответов

1. PR и маркетинг между собой соотносятся следующим образом:

а) это одно и то же;

б) маркетинг — часть PR;

в) PR — часть маркетинга;

г) это разные виды деятельности, ориентированные на работу с общественностью организации.

2. Главным ресурсом PR-проекта является:

а) СМИ, с которыми у организации налажены хорошие связи;

б) система информационной безопасности организации;

в) основная деятельность организации;

г) имиджевая реклама на рейтинговых телеканалах.

3. Внешний имидж субъекта — это:

а) образ субъекта, создаваемый имиджмейкерами;

б) образ субъекта, сложившийся у самого субъекта;

в) образ субъекта, распространяемый в СМИ;

г) образ субъекта, сложившийся в массовом сознании его общественности.

4. Паблисити как технология PR — это:

а) технология распространения в СМИ благоприятной информации о субъекте;

б) технология создания общественной популярности;

в) технология распространения благоприятных для субъекта мифов;

г) технология достижения положительной известности субъекта среди его общественности.

5. Целью спонсорства не является:

а) демонстрация высокой корпоративной культуры и гражданства;

б) постепенное внедрение ценностей свободного предпринимательства в социальную сферу, образование и искусство;

в) получение компанией сверхприбыли, не облагаемой налогами;

г) демонстрация хорошего примера для компаний-конкурентов;

д) повышение качества и уровня жизни в обществе.

 

ПРАКТИКУМ

 

Теперь, когда Чапаев был пойман на слове, Федор решил процесс обучения довести до конца, уйти и оставить Чапаева в раздумье...

Д. Фурманов. Чапаев

 

Практическое задание 1

1. Проанализируйте ситуацию в организации и оцените эффективность использования средств на обучение персонала, ис­пользуя стохастическую позиционную модель.

В Omicron, средней по размерам электронной фирме, существо­вала практика, когда уже работающие и будущие менеджеры сред­него звена проходили спонсируемые компанией университетские программы обучения. Компания платила обучаемым небольшую стипендию, но занятия не должны были мешать основной работе. Хотя только половина всех менеджеров прошла эти курсы, в ком­пании верили, что те, кто их прошел, более готовы к исполнению роли руководителя. Эта вера основывалась на точках зрения руко­водства, самих обучающихся и инструкторов.

Ситуация с курсами не менялась до тех пор, пока новый прези­дент компании Кевин Хартман не поднял вопрос об эффективно­сти программ обучения. Он предположил, что с точки зрения по­тенциала руководителя нет никакой разницы между теми, кто про­шел курсы, и теми, кто не сделал этого. В таком случае издержки проведения программ значительно выше той пользы, которую мож­но из них извлечь.

Директор по человеческим ресурсам Джон Уолкер не согласил­ся с такой позицией. По его мнению, программы следует продол­жать, хотя он и не может доказать их эффективность цифрами. Чтобы подкрепить свою точку зрения, он пригласил консультанта, знакомого с принципами АЧР, чтобы тот оценил эффективность программ развития руководителей с точки зрения их индивидуаль­ной стоимости для компании.

Определение служебных состояний. На первом этапе применения модели был определен набор служебных состояний или позиций:

 

Начальник отдела

Руководитель проекта

Инженер

Уход

 

«Инженер» — именно та позиция, об изменении стоимо­сти которой в результате программ обучения хотело узнать руководство. В соответствии с этим и были выбраны приве­денные выше позиции.

Определение позиционной стоимости. Далее консультант попытался определить стоимость для организации каждой пози­ции. В контрактах, принятых в компании, указывалась почасо­вая ставка оплаты для каждого работника. Умножением индиви­дуальной ставки на число часов, которое в среднем отрабатыва­ет работник в течение года, была получена стоимость каждой позиции:

 

Позиция	Позиционная стоимость
Уход
Инженер	$27.000
Руководитель проекта	$33.000
Начальник отдела	$40.000

Расчет матрицы переходов. Консультанту удалось собрать информацию о переходах более чем двухсот сотрудников за по­следние 10 лет, а также разделить эту информацию на тех, кто прошел курсы, и тех, кто их не прошел. На основе статистики были составлены две матрицы переходов для каждой группы со­трудников отдельно:

Работники, не прошедшие программу подготовки:

 

Год Т	Год Т + 1
Начальник отдела	Руководитель проекта	Инженер	Уход
Начальник отдела	60%			40%
Руководитель проекта	35%	35%		25%
Инженер		25%	50%	25%
Уход				100%

 

Работники, прошедшие программу подготовки:

 

Год Т	Год Т + 1
Начальник отдела	Руководитель проекта	Инженер	Уход
Начальник отдела	65%			35%
Руководитель проекта	45%	35%		20%
Инженер		40%	40%	20%
Уход				100%

 

2. Сравните две приведенные выше таблицы и определите.<