Характеристика основных типов организационных культур

 

Тип организационной культуры
Органическая	Предпринимательская	Бюрократическая	Партиципативная
Организация направляется
согласием с общей идеей	свободной инициативой	сильным руководством	всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе
исходного согласия с целями	индивидуального творчества	ясного и сосредоточенного продумывания	открытого взаимодействия
Лидерство основывается на
разделяемых взглядах о направлении общего движения	наличия авторитета и признания	власти и положении	содействии контактам и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью
непридания им значения и отказа от обсуждения	поиска новых творческих подходов	укрепления руководства и следования правилам	более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа
осуществляется при минимальном вмешательстве в нее	выполняется и видоизменяется каждый по-своему	зависит от неизменности курса и активности руководства	постоянно перепроверяется для большего совершенства
Функция и ответственность
реализуется с почти автоматической скоростью	получаются такими, какими их делают люди	предписываются и закрепляются	разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных людей
оцениваются по степени их согласованности с целями организации	считаются более важными, чем интересы организации	подчиняются интересам организации	согласуются с интересами организации путем договоренностей
Руководство
задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство	дает людям возможность делать так, как они считают нужным	определяет лидеров и возможные направления развития	действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Разногласия и конфликты
отражают факт расхождения с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий	угрожают стабильности организации и мешают работе	считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Коммуникации (общение)
ограничены и несущественны	меняются по интенсивности и непредсказуемы	формальны и подчиняются правилам	открыты и насыщенны
Информация и данные (как правило)
расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне	используются для индивидуальных достижений	контролируются, и доступ к ним ограничен	оцениваются и распределяются открыто

 

• место и роль интересов конкретного человека в жизнедея­тельности организации.

Существенным является рассмотрение основополагающего для управленческой деятельности процесса целеопределения. Для различных типов организационной культуры можно выделить разные механизмы порождения целей и соответственно разные механизмы оценки точности ее достижения (табл. 7.6).

Таблица 7.6

Механизмы и инструменты процесса целеполагания

Доминирующая управленческая форма	Задачи этапа	Критерий
Рыночная	Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале	Прибыльность
Демократическая	Отобрать цели, согласующиеся с законами, нормативами	Легитимность
Коллективистская	Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива	Приемлемость
Знаниевая	Получить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации)	Осуществимость
Бюрократическая	Привести в соответствие стратегии с возможностями исполнителей	Реализуемость задач

 

Наряду с традиционными для базовых организационных куль­тур (органической, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процес­са целеполагания в партиципативной организационной культуре.

В рамках демократической управленческой формы особое внимание уделяется демократизации процесса управления, ко­торая дала бы возможность не столько достичь интересов боль­шинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в общест­ве, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости си­туаций и условий, в которых действует организация.

Обычно существующая в организациях корпоративная куль­тура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведен­ных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инст­румент, позволяющий ориентировать все подразделения и от­дельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотруд­ников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организа­ции так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или иной культуры в жизнедея­тельности этой организации можно лишь с учетом того обстоя­тельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования дея­тельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (см. табл. 7.6).

В поликультурных организациях наличие этих управленче­ских форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам по­ведения (коллективистская управленческая форма), и к сообра­жениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюро­кратическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

Резюме

1. В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление.

2. Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.

3. Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая — организация как личность, где каждый человек — самостоя­тельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, пред­ставлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту — партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого на­до хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориента­цию человека. Вторая метафора — мозг — сложный организм, включающий различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями — коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направ­ленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процес­се достижения поставленных целей.

4. В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека — как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управ­ления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода — управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

5. Корпоративный подход к управлению персоналом, как и сама корпоративная культура, является комплексом допущений, предложений о том, что является целесообразным (полезным) для организации в области работы с персоналом. Такой свод правил создается внутри каждой организации в процессе длительных проб и ошибок, и часто предопределяется прошлым опытом, установками, собственников и топ-менеджеров органи­зации. Анализ комплекса действий в отношении персонала дает возмож­ность реконструировать основопологающие предложения о той метафоре организации, которая лежит в основе представлений и предопределяет подход к управлению персоналом конкретной организации. Такой анализ дает возможность, не выходя за рамки корпоративной культуры, сделать управление персоналом более эффективным и адекватным особенностями менеджмента организации в целом.