Форма 10 – Выбор стратегии предприятия

Стратеги-ческие мероприятия	Достигаемые результаты при реализации мероприятий	Сложности и риски реализации мероприятия	Отнесение мероприятия в перечень
Мероприятия для реализации (знак +)	Потенциально возможных меро-приятий (знак ‑)
Стратегии SO 1. 2. 3.
Стратегии ST 1. 2. 3.
Стратегии WO 1. 2. 3.
Стратегии WT 1. 2. 3.

 

Инструменты выбора стратегии в специальной области (модель ЖЦТ, АВС-анализ, матрица Ансоффа, БКГ и т. п.) используются для формирования и обоснования мероприятий при заполнении граф 2 и 3
(табл. 11).

При курсовом проектировании в графе 4 указывается одна из групп стратегического набора, т. е. либо SO, либо ST, либо WO, либо WT. Отобранные стратегические мероприятия трансформируются в стратегическую программу действий по реализации мероприятий.

 

Программа стратегии в специальной области. Далее осуществляется разработка проектного решения одной из выбранной специальной области маркетинговой деятельности предприятия.

Проектные решения могут включать следующее:

– программу формирования товарного ассортимента, в том числе критерии формирования ассортиментного предложения при различной динамике рынка; процедуры разработки нового товара; элементы марочной политики; решения по упаковке и другим характеристикам реального исполнения товара; взаимоувязку товарного предложения и системы услуг; пути и методы повышения конкурентоспособности товара; процедуры позиционирования товара и товарного ассортимента; критерии выбора поставщика; схемы управления материалопотоками; процедуры выведения товара из процесса реализации; пути обеспечения гарантированности доходов от реализации существующего ассортимента;

– программу ценообразования на продукцию, в том числе формирование банка ценовых стратегий для определенных продуктовых линий; рекомендации по ценообразованию при внедрении на новый рынок; методы расчета цен, скидок и надбавок для определенных групп товаров или состояния рынков; стратегические и тактические решения в области изменения цен; процедуры построения ценовой шкалы; формы и методы ценовой конкуренции; ответы на ценовые решения конкурентов; процедуры мониторинга цен; формирование информационных баз данных по ценам;

– программу распространения продукта, в том числе организацию сети реализации продукции, оптовой и розничной торговли, дистрибуции
и дилерства; оптимизацию схем товародвижения; взаимодействие складов и розничной (оптовой) торговли; критерии отбора партнеров по распределению продукции; процесс организации и выполнения заказа на поставку продукции; программы поддержки сбыта; управление связями между несколькими каналами реализации продукции; предложения по защите торговых отношений; рекомендации по вертикальной интеграции и заключению долгосрочных контрактов на поставку;

– программу продвижения продукта и/или организации, в том числе рекламные решения; предложения по персональным (личным) продажам, PR-программам, краткосрочному стимулированию продаж; рекомендации по стимулированию торговли и продавцов; технологии коммуникации
с потребителями; программы участия в интернет-сообществах и электронной рассылки.

Проектные решения могут быть также посвящены отдельным направлениям аналитической работы маркетолога.

 

Экономическое обоснование стратегии и контроль за реализацией. ВНИМАНИЕ!!!

В завершении третьей главы выполняется прогнозное экономическое обоснование предлагаемой стратегии и разрабатываются управленческие мероприятия по контролю за ее реализацией.

Прогнозное экономическое обоснование стратегии содержит обоснование затрат на мероприятия стратегии, проводится экономическая эффективность затрат на предлагаемые мероприятия в сравнении с приносимым эффектом. Основным критерием, показывающим эффективность стратегии, является цель разрабатываемой стратегии.

Стратегические цели связаны между собой [2]. Взаимосвязь стратегических целей образует стратегическую карту. Предлагаются четыре направления: финансы (или перспективы для заинтересованных лиц), клиенты, внутренние процессы, обучение и рост. Задача эта заключается в том, что необходимо взять все эти стратегические цели и связать каждую из них наилучшим образом с соответствующей стратегией. Цели уточняются
в процессе определения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для предприятия при помощи SWОТ-анализа.

Очередность направлений достаточно логична. Последнее направление (финансы для коммерческих компаний и клиенты для компаний из го-сударственного сектора экономики) питается от трех предшествующих. Самое первое направление – обучение и рост (стратегические активы) – наиболее важное, это как фундамент дома.

Понять принципы работы стратегической карты поможет пример (рис. 5).

Удовлетворение потребностей клиентов с целью ведения ус-пешного бизнеса и создание эффективной экономической среды в регионе

Рис. 5. Стратегическая карта предприятия

Каждый узел в сети представляет собой стратегическую цель. На схеме изображены причинно-следственные связи, которые приводят к реализации вышестоящих стратегических целей или, по крайней мере, способствуют ей.

Стратегические цели обозначают действия, которые организации необходимо выполнить (или, по крайней мере, постараться выполнить) для достижения миссии организации, на что направлена стратегия.

Необходимо, чтобы каждая стратегическая цель была ограничена параметрами ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов
и мероприятий. Ключевой показатель должен отвечать на вопрос: «Какой количественный показатель наилучшим образом будет отражать успешность достижения стратегической цели?», оценивая при этом действие или биз­нес-процесс, направленный на реализацию стратегической цели.

Ключевые показатели эффективности не обязательно должны быть количественными. Они могут быть любого типа, например, текстовыми, как «да» или «нет» для каждого конкретного случая, или «выше/ниже»; содержать описание степени завершенности (в процент­ном выражении или в виде характеристик – начальная, средняя, завер­шенная). В системах показателей допустимо использование субъективных оценок или оценок, сделанных на основе мнения работников.

Пример формирования системы показателей предприятия [2] представлен в табл. 12.

Таблица 12