и неструктуризованных проблем

 

Этап 1. Формулирование проблемы. Для традиционных наук постановка задачи является отправным этапом работы. Для исследователей систем – это результат промежуточный, которому предшествует большая аналитическая работа.

Например, в последнее время в организациях остро стоит проблема невыплаты заработной платы. Но невыплата заработной платы – не проблема, а следствие, как правило, некоторой совокупности проблем, которая в каждой организации своя.

Начальная формулировка – лишь приблизительный намек на то, какой в действительности должна быть формулировка проблемы. Выявлением проблемного поля и его обработкой занимаются, как правило, консультанты по управлению и организационному развитию.

Далее выявляются цели, являющиеся антиподами проблем. Проблемы – это то, что не нравится, а цели – то, что мы хотим. В итоге проблемы приводятся к таком виду, когда они становятся задачами выбора подходящих средств, необходимых для достижения заданных целей.

При формулировании целей следует придерживаться следующих правил:

• включать в список цели, противоположные заявленным;

• выявлять не только желаемые, но и нежелаемые по последствиям цели;

• допускать существование вообще всяких целей. Изменение целей во времени может быть как по форме, так и по содержанию.

Этап 2. Формирование критериев. Критерии – это количественные модели качественных целей; подобие цели, ее аппроксимация, модель.

Например, студент ставит себе цель: успешно сдать зимнюю сессию. Критерием в этом случае может быть такая количественная модель – получить две пятерки и две четверки.

Решение может состоять не только в поиске более адекватного варианта (может случиться так, что его и не существует), но и в использовании нескольких критериев, описывающих одну и ту же цель с разных позиций и тем самым дополняющих друг друга.

Например, цель – улучшить уборку мусора в городе. Критерии оценки могут быть следующие.

Первая группа критериев:

• расходы по уборке мусора в расчете на одну квартиру;

• количество мусора в расчете на человека в день;

• общий вес вывозимого мусора. Вторая группа критериев:

• процент жилых кварталов с низким уровнем заболеваемости населения;

• снижение числа пожаров;

• сокращение количества жалоб жителей.

Этап 3. Генерирование альтернатив и выбор варианта решения проблем. При наличии целей и критериев их достижения встают вопросы, что оценивать этими критериями, из чего выбирать. Многие проблемы, требующие решения, не поддаются количественной оценке, поэтому используются экспертные технологии. Словом, нужны эксперты и варианты решений. Структурная схема экспертных методов выработки решений приведена на рис. 5.2.

Рассмотрим подробнее методы активизации творческого мышления.

Метод «мозговой атаки». Суть метода: каждому участнику группы предоставляется право высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений – тем лучше. Руководит «атакой» ведущий. С информацией о характере проблемы участники групповой работы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки (за этим следит ведущий), а их анализ производится централизованно после завершения процесса высказывания идей на основе записей, производимых секретариатом. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам (критериям), а также по их результативности в части решения обсуждаемой проблемы.

 

 

Рис. 5.2.Структурная схема экспертных методов выработки решений

 

Метод Дельфи. Этот метод часто используют в тех случаях, когда сбор группы невозможен. В соответствии с процедурой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы; этим обеспечивается независимость мнений. Процедура заключается в следующем (проходит этапы):

1) членам группы предлагается ответить на перечень вопросов, детально сформулированных по рассматриваемой проблеме;

2) каждый участник отвечает на вопросы анонимно;

3) результаты ответов собираются в центре, и по результатам обработки ответов составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;

4) каждый член группы получает копию интегрального документа;

5) ознакомление с указанным документом (анализ предложений других участников группы) может изменить мнение некоторых участников группы в отношении возможных вариантов решений;

6) этапы с 3-го по 5-й повторяют столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Этот метод применим, когда нет ограничений по времени выработки решения и решения принимаются экспертами. При выработке решений для конкретной организации с целью последующего внедрения целесообразно использовать иные методы групповой работы, позволяющие находить консенсус, а в процессе поиска решений из членов группы (руководства организации) может формироваться команда единомышленников.

Метод экспертных оценок. Основа этого метода заключается в использовании различных форм экспертного опроса с последующей оценкой и выбором предпочтительного варианта. Объективность экспертных оценок базируется на том, что неизвестная характеристика исследуемого явления трактуется как случайная величина, отражением закона распределения которой является индивидуальная оценка эксперта о достоверности и значимости того или иного события. Истинное значение исследуемой характеристики находится внутри диапазона оценок, полученных от экспертов.

Метод «дерева целей» разработан на основе системного анализа проблемных ситуаций и предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели. «Дерево целей» создается для анализа проблемной ситуации и наглядного представления результатов такого анализа. Идея разработки «дерева целей» принадлежит американскому исследователю Черчмену, применившему такой подход к исследованию проблем развития промышленности. В данном случае «дерево целей» представляет собой связанный граф без циклов. Таким образом, «дерево целей» – это граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов, которыми являются цели и ресурсы.

При построении «дерева целей» тенденции ожидаемого развития событий устанавливаются экспертными прогнозами. Определение основных факторов, влияющих на развитие ситуации, производится методом разработки сценариев. Сценариями называют гипотетические альтернативные описания того, что может произойти в будущем. Сценарии – это не просто плод фантазии, а логически обоснованные модели будущего, своеобразный рассказ о том, «что случится, если…». Обычно разрабатывают несколько сценариев: оптимистический, пессимистический и промежуточный. Перед разработкой сценария составляют перечни факторов, влияющих на ход событий и наличные ресурсы.

Поиск нестандартных решений вновь возникшей проблемы осуществляется методами генерирования альтернатив. Сравнительная предпочтительность различных альтернатив оценивается методом определения рейтингов или методами формирования оценочных систем. В их состав входят критерии оценки, шкалы измерения критериев, правила выбора наиболее предпочтительной альтернативы. Этот метод применяется в том случае, когда цель неясна, а есть только исходное состояние системы.

События нижнего уровня декомпозиции ранжируются по предпочтительности и вероятности наступления (рис. 5.3).

Наиболее предпочтительный вариант и является целью системы.

Методы морфологического анализа основаны на комбинировании выделенных элементов или их признаков в процессе поиска решения проблем. В рамках этого метода определяются все возможные элементы, от которых может зависеть решение проблемы, перечисляются возможные значения этих элементов, а затем наступает процесс генерирования альтернатив путем перебора всех возможных сочетаний этих значений.

Метод отрицания и конструирования. Осуществляется формулировка некоторых предположений и замена их на противоположные с последующим анализом возникающих несоответствий.

 

Рис. 5.3. Пример структуры сценария

Метод систематического покрытия поля заключается в выделении опорных пунктов знаний в исследуемой области, которые используются для заполнения поля некоторых сформулированных принципов мышления.

Метод синектики предназначен для генерирования альтернатив путем ассоциативного мышления, поиска аналогий поставленной задаче. Он заключается в следующем:

1) формируется группа из 5–7 человек, имеющих гибкое мышление, опыт, психологическую совместимость, общительность и подвижность;

2) вырабатываются навыки совместной групповой работы;

3) перебираются не только известные подобные решения, но и все возможные и невозможные (фантастические) решения;

4) запрещается обсуждать достоинства и недостатки членов группы;

5) разрешается каждому прекратить работу в любой момент без объяснения причин;

6) роль ведущего периодически переходит к другим членам группы.

В отличие от метода «мозговой атаки» здесь требуется специальная и длительная подготовка группы.

Деловые игры представляют собой имитационное моделирование реальных ситуаций, но при этом «игроки» ведут себя так, как если бы это происходило в реальной жизни. Данная ситуация снимает барьеры, имеющие место в реальной действительности: робость перед начальством и коллегами, запрет должностных инструкций, отсутствие необходимой информации, возможность использовать любые фантазии (например, деловая игра «маркетинг»).

Окончательное решение и выбор варианта из предлагаемых альтернатив производится, как правило, экспертным путем. Однако и здесь возникают вопросы. Даже обработанные соответствующими методами результаты экспертных оценок не гарантируют того, что будет принят лучший вариант решения. Кроме того, решение, принятое без участия лиц, которым предстоит внедрять его в жизнь, обычно реализуется с трудом. Задача состоит в том, чтобы эксперты и лица, внедряющие данное решение, стали единомышленниками.

 

Учебное издание

 

Толстых Татьяна Олеговна

Шотыло Денис Михайлович

 

 

Введение в системный анализ

 

 

В авторской редакции

 

 

Подписано к изданию 13.01.2014.

 

Объем данных 755 Kб.

 

ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный

технический университет»

394026 Воронеж, Московский просп., 14

^[1] Лапыгин Ю.Н. Системное управление организациями. – М.: МГУЭСИ, ВлГУ, ВИБ, 2002. – 180 с., с. 23.

^[2] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 375 с., с. 14.

^[3] Богданов А.А. Всеобщая организационная наука (Тектология). Т. 1 – М.: Экономика, 1989.

[4] Пугачева Е.Г., Соловьенко К.Н. Самоорганизация социально-экономических систем: Учеб. пособие. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2003. – 172 с., С. 14.

[5] Акимова Т.А. Теория организации. Учебн. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 367 с.

[6] Кемпбелл Э., Саммерс Лачс К. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 416 с., С. 27.

[7] См. например: Исаев В. В., Немчин А. М. Общая теория социально-экономических систем: Учеб. пособие. — СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2002. — 176 с.; Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. — М.: Сирин, 2003 г., 251 с.; Акимова Т.А. Теория организации. Учебн. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 367 с.

[8] Гатауллин Т.М., Малыхин В.И. Синергия как фундаментальное свойство человеческой цивилизации // Вопросы местного самоуправления №3 2007, С. 21-34.

[9] См.: Хакен Г. Синергетика. – М.: Мир, 1989; Князева Е.Н., Курдюмов С.П. Основания синергетики. – М.: КомКнига, 2005; Ansoff H. Corporate strategy, revised edition, Pengiun Book, 1983; Porter M. Competitive Advantage, Free Press, 1985 №4; Prahaland C.K., Hamel G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, May-June, 1990; Гатауллин Т.М., Малыхин В.И. Синергия как фундаментальное свойство экономики // Международная экономика, 2006 №6, с. 42-48; Малыхин В.И. Синергия производства и потребления // Вестник университета, 2006 №1, с. 254-259; Малыхин В.И., Гатауллин Т.М., Гавричков А.В. Объединение фирм, семейная функция полезности и эффект синергии // Управа, 2006, №10, с. 79-80;Коротков Э.М., Приходько В.И. Синергизм в современном менеджменте // Вестник университета, 2006 №1, с. 55-61

[10] Вахрушев Д.С. Самоорганизация и динамическая устойчивость экономических систем. – Кострома: ГОУ ВПО КГУ им. Н.А. Некрасова, 2004. – 224 с.

[11] Лапыгин Ю.Н. Системное управление организацией – М.: МГУЭСИ, ВлГУ, ВИБ, 2002. – 180 с., С. 33-34.

[12] Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2003. – 320 с. С. 285-286.

[13] Исаев В. В., Немчин А. М. Общая теория социально-экономических систем: Учеб. пособие. – СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2002. – 176 с., С. 6.

[14] Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. – М.: Сирин, 2003 г., 251 с., С. 35.

[15] Разработка стратегии образовательного учреждения: Методические рекомендации / О. Б. Веретенникова, Н. В. Дрантусова, А. К. Клюев, Е. А. Князев, С. В. Кортов, В. И. Майданик, Л. А. Малышева, Л. Н. Попова / Под ред. Е. А. Князева, А. К. Клюева. – Екатеринбург, 2007. - 408 с., С. 214

[16] См. там же. С. 36-37.

[17] Алексеева М.Б., Балан С.Н. Основы теории систем и системного анализа: Учеб. пособие. – СПб.: СПбГИЭУ, 2002. - 88 с., С. 9.

[18] Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса. – М.: Прогресс, 1986.

[19] Хакен Г. Тайны природы. Синергетика: учение о взаимодействии. – М-Ижевск: Институт компьютерных исследований, 2003. – 320 с.

[20] Построено по: Лесков Л.В. Синергизм: философская парадигма XXI
века. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика»», 2006. – 637 с.

[21] Сухарев О.С., Шманев С.В., Курьянов А.М. Синергетика инвестиций: Учеб.-метод. пособие. – М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2008. – 368 с.

[22] Ерохина Е.А. Теория экономического развития: системно-синергетический подход. – Томск: Изд-во Томского ун-та, 1999. – 160 с.

[23] Евстигнеева Л., Евстигнеев Р. От стандартной экономической теории к экономической синергетике // Вопросы экономики. – 2001. - №10. – С. 24-39.

[24] Экономическая теория / Под ред. Ларионова И.К. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2001; Митылев В. Экономический рост и синергетический эффект // Предпринимательство. - №4. – 1999; Данилов А.И. Комбинационный экономический эффект: понятие, формирование, генерирование. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2001.

[25] Нуреев Р.М. Курс микроэкономики: Учебник для вузов. – М.: Норма, 2005. – 526 с.

[26] Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 402 с., С. 20.

[27] Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 402 с., С. 24-25.