Основні напрями формування функціональних і конкурентних стратегій

 

Функції управління, що виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, визначають види діяльності підприємства, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління ним.

На сучасному підприємстві виділяють такі основні функції, які пов'язані з маркетингом, фінансами, науковими дослідженнями та розробками, виробництвом, постачанням, кадрами, загальним управлінням, здійснення яких відбувається за допомогою реалізації відповідних стратегій.

Маркетингова стратегія має два основних орієнтири - ринок і продукт - та дві складові - продуктову складову стратегію, яка стосується більшою мірою процесу виготовлення та створення споживчих якостей, та товарну складову стратегії, що пов'язана з процесом збуту та реалізації.

Продуктово-товарні стратегії базуються на "портфелі" підприємства (диверсифікаційний набір товарного асортименту), ціні та якості продукції.

Іншими різновидами маркетингової стратегії є:

- стратегія каналів розподілу товарів, яка передбачає застосування відповідних стратегій інтеграції з посередниками каналів;

- стратегія просування товару на ринок за допомогою реклами, застосування стратегії "проштовхування" по збереженню "своєї" частки ринку за рахунок "свого товару" на основі гнучкої системи цін, спеціального сервісу, рекламного розпродажу, які проштовхують товари через систему розподілу та стратегії "витягування", яка передбачає створення у споживача стійкого уявлення про торгову марку, під якою можна реалізовувати групи товарів;

- стратегія ціноутворення, яка базується на встановленні ціни в залежності від ринкової кон'юнктури.

Стратегія фінансування є базою для створення, збереження, змін фінансових ресурсів, визначення їхнього оптимального використання для досягнення цілей підприємства; вона зумовлює природу та напрямки організації фінансових відносин як всередині так і поза межами підприємства.

Обгрунтована фінансова стратегія є основною для забезпечення життєздатності підприємства у довгостроковій перспективі. Найважливішими її частинами є: прийняття рішень про доцільну для підприємства структуру капіталу, тобто його співвідношення між основним і оборотним, власним і залученим; способи збільшення активів і розподілу прибутку тощо. Фінансова стратегія передбачає відносини з фінансовими, страховими і кредитними організаціями, акціонерами, фінансовим ринком, підрозділами всередині підприємства.

Стратегії виробництва тісно пов'язані з необхідністю здійснення швидких змін у виробничих процесах. При визначенні стратегій виробництва враховуються такі параметри:

- обсяги продукції, які необхідно забезпечити;

- розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим "портфелем";

- масштаби виробничого потенціалу (виробничої потужності), рівень його гнучкості;

- швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;

- досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.

Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників:

- обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі;

- час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;

- оцінка відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;

- цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій;

- техніко-організаційний рівень виробництва та рівень конкурентоспроможності виробничого потенціалу;

- інноваційна здатність управлінського персоналу;

- рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.

Основними видами конкурентних стратегій є: стратегії лідерства у витратах; диференціації; концентрації.

Стратегія лідерства у витратах грунтується на можли­вості чи прагненні організації досягти нижчих витрат порів­няно з конкурентами й переважно пов'язана з існуванням "ефекту досвіду".

Перевагами стратегії лідерства у витратах вважають та­кі: прибутковість організації навіть за умови сильної конку­рентної боротьби, коли інші мають збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар'єри для конкурентів і зни­жують вплив постачальників; більшу свободу дій порівняно з конкурентами. Водночас існує певна небезпека: конкурен­ти можуть застосувати методи зниження витрат; поява но­вих технологій може усунути наявні конкурентні переваги, а зосередження на витратах — загальмувати своєчасне ви­явлення змін на ринку; непередбачена Дія чинників може спричинити зменшення розриву в цінах порівняно з конку­рентами.

Стратегія диференціації забезпечує можливість виро­бництва товару, який має привабливі для покупця властиво­сті та відрізняється від товарів конкурентів.

До переваг стратегії належать: створення високих вхідних бар'єрів, забезпечення особливостей това­ру, отримання високого прибутку. Водночас недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рів­ня, що споживачі, незважаючи на переваги товару, переста­нуть його купувати; можливі копіювання товару іншими ор­ганізаціями, що веде до зменшення вигод диференціації; зміна вподобань споживачів може спричинити зниження або втрату привабливості товару.

Стратегія концентрації (спеціалізації) передбачає зо­середження на потребах одного сегмента або групи покуп­ців, відсутність прагнення охопити весь ринок. Метою є по­вніше задоволення потреб вибраного цільового сегмента. Ця стратегія може ґрунтуватись як на диференціації, так і на лідерстві у витратах, або на обох конкурентних перевагах у межах цільового сегмента.

На сучасних гірничодобувних підприємствах доцільно використання стратегій реструктуризації, яка реалізується за рахунок:

- зниження витрат;

- підвищення технічного рівня виробництва;

- удосконалювання організаційно-економічної діяльності;

- створення системи управління підприємством персоналом.

 

Розробка стратегії ЗЕД

Поведінка організації на зовнішньому ринку істотною мірою визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного управління.

Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів:

· всебічних аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;

· аналіз очікування змін у кон'юнктурі зовнішнього ринку;

· аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням прогностичних змін у його кон’юнктурі;

· аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і впливи змін у ній на умови діяльності організації;

· аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції розвитку світового ринку, включаючи ринок кредиту, зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на умови функціонування організації;

· розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства.

На першому етапі розробки стратегічної поведінки організації на зовнішньому ринку об’єктами всебічного аналізу є:

· стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством за теперішньої структури виробництва і збуту;

· оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;

· оцінка діяльності організації з позиції ринку.

На етапі аналізу очікуваних у кон’юнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у кон’юнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції.

На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації об’єктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі та доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку.

Об’єктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном.

На п’ятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних зв’язків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, у їхній загальногосподарській кон’юнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку і т. ін.

Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних зв’язків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх п’ятьох етапах слугують вихідною базою для формулювання довгострокової стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку.

Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає:

1) формування основної довгострокової мети (місії) зовнішньоекономічної діяльності;

2) розробку альтернативних варіантів досягнення мети зовнішньоекономічної діяльності;

3) розподіл (декомпозицію) основної мети зовнішньоекономічної діяльності на декілька взаємозалежних підцілей;

4) порівняння варіантів досягнення мети зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив, оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.

В залежності від установлених цілей та кон'юнктури ринків стратегії ЗЕД можуть мати такі основні різновиди:

1. Стратегії завоювання або розширення зовнішніх ринків:

а) стратегія розширення границь ринку – передбачається активізація підприємницької діяльності головним чином за рахунок освоєння нових ринків збуту, включення в сферу роботи фірми нових сегментів ринку, груп споживачів, що є присутнім у різних країнах;

б) стратегія лазерного променя – освоєння зовнішніх ринків відбувається шляхом проходження від простих ринків до більш складного при відпрацюванні методів впровадження на більш доступному ринку;

в) стратегія настання – припускає активну, агресивну позицію фірми й переслідує насамперед мету завоювати й розширити ринкову частку й на зовнішньому ринку.

2. Стратегії збереження зовнішніх ринків:

а) стратегія оборони – припускає захист наявних ринкових позицій, наприклад на внутрішньому ринку, за рахунок проникнення й демонстрації своєї сили на зовнішніх ринках;

б) стратегія "кріпосної оборони" – передбачається при невеликому рівні інтернаціоналізації внутрішнього виробництва активне застосування заходів протекціонізму як захисту місцевого ринку від проникнення іноземних фірм як з товарами, так і з капіталами.

3. Стратегія лідерства:

а) стратегія лідерства – припускає завоювання найбільшої ринкової частки на зовнішньому ринку, найбільшого прибутку й найвищого престижу. Цільовий ринок покривається повністю;

б) стратегія нішера – концентрується проникнення на вузько обкресленому спеціальному ринковому сегменті. При цьому для підприємств важливим є прибуток і престиж.

4. Змушені стратегії:

а) стратегія відступу – припускає швидкий (ліквідацію бізнесу) або повільний (поступове згортання операцій) відхід з одних ринків з метою освоєння й зміцнення своїх позицій на інших, більш перспективних і прибуткових ринках.