Социально-распорядительные методы

 

Проведенные социологические исследования показывают, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний, то на 85 % – от умения работать с людьми, чему способствуют социально-психологические методы менеджмента.

Социально-психологические методы предполагают направленное воздействие:

· С одной стороны, на поведение работников нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между его членами.

· С другой стороны, на повышение его трудовой активности и направлены на раскрытие личных способностей каждого работника, помощь в их совершенствовании, что в конечном итоге ведет к максимальной самореализации человека в своей трудовой деятельности, следовательно - к повышению эффективности.

Социально-психологические методы можно представить как совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие у них.

Социально-психологические методы состоят из двух групп методов: социальных и психологических методов.

1. Социальные методы управления. Эти методы представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развитие коллектива, на социальные процессы, протекающие внутри его. Социальные методы управления включают:

1.1. Методы социального нормирования – правила внутреннего поведения, кодексы этикета, прогрессивные моральные, социальные и этические нормы.

1.2. Методы социального регулирования включают:

· Методы повышения социально-производственной активности (обмен опытом, пропаганда, критика, самокритика).

· Методы социальной преемственности(посвящение в рабочие, праздники трудовой славы, чествование ветеранов, торжественные собрания и др.).

1.3. Методы морального стимулирования ( различные формы награждений, грамоты, благодарности).

1.4. Воспитательные метод ы – это приемы и способы убеждения, контроля за деятельностью руководства, что способствует развитию у работников прогрессивных форм мотивации.

2. Психологические методы управления. Эта группа методов направлена на регулирование взаимоотношений между людьми путем создания оптимального психо­логического климата в коллективе.

К психологическим методам управления относятся:

- методы профессионального отбора и обучения.

- методы комплектования малых групп и коллективов.

- методы гуманизации труда (окраска стен, свет, музыка, монотонность труда).

- методы психологического побуждения.

Классификация принципов менеджмента

Под принципами менеджмента следует понимать основопо­лагающие идеи, закономерности, нормы и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих действий в сложившихся социально-экономических условиях.

Принципы менеджмента устанавливают общие требования к системе, структуре, организации и процессу управления.

Общая классификация принципов менеджмента организации:

1. Научность в сочетании с элементами искусства.

2. Сочетания централизации и децентрализации в управлении (сочетание единоначалия и коллегиальности).

3. Сочетания прав, обязанностей и ответственности.

4. Принцип плановости.

5. Демократизация управления.

6. Проверка исполнения.

7. Принцип мотивации.

8. Принцип правильного подбора и расстановки кадров.

9. Принцип экономичности и эффективности.

 

 

Принципы менеджмента

 

Принципы менеджмента можно разделить на:

1. Общие принципы – действуют во всех материальных системах.

2. Частные принципы – действуют в одной из сфер общества или отдельной организации.

3. Ситуационные принципы – действуют в специфических видах деятельности.

К числу общих принципов в последние годы относят принцип обратной связи. Одним из ведущих общих принципов организационных систем является принцип развития, который принимает эволюционную фирму, когда речь идет о постепенных количественных и качественных изменениях. К общим принципам также относят принципы соревновательности, конкуренции и дополнительности, суть которого сворится к диалектическому механизму взаимодействия и самоорганизации.

Частные принципы имеют ограниченное распространение в различных подсистемах общества — экономической, социальной, политической и др. К этим принципам относят принципы, применяемые в процессе различных видов организационной деятельности (принцип управления персоналом, принцип продвижения по служебной лестнице и др.); принципы управления фирмой, корпорацией.

Содержание ситуационных принципов обусловливается скла­дывающейся ситуацией или особым характером деятельности.

Поскольку любая материальная система проходит в своем развитии статистические и динамические этапы жизненного цикла, то ей присущи принципы приоритета, принципы соответствия, принципы формирования процесса организации.

Принципы приоритета:

1. Принцип приоритета цели сводится к тому, что в системе цель - задача - функция наивысший приоритет будет иметь цель, потом задача и, наконец, функция.

2. Принцип приоритета функций над структурой при создании организации.

3. Принцип приоритета структур над функциями.

4. Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения.

5. Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций.

Принципы соответствия:

1. Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами.

2. Принцип соответствия распорядительства и подчинения.

3. Принцип эффектив­ности производства и экономичности.

4. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления.

5. Принцип прямоточности.

6. Принцип ритмичности.

7. Принцип пропорциональности.

Принципы формирования процесса организации:

1. Устойчивость.

2.Изменчивость.

3.Непрерывность.

4.Цикличность.

5.Однократность.

 

Основные типы ОСУ

 

Категория « структура » означает строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, внутреннюю форму системы.

Под организационной структурой управления (ОСУ) понимается совокупность звеньев на разных уровнях, между которыми существует упорядоченная система взаимосвязей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих процесс управления как единого целого для достижения поставленных целей.

Уровень менеджмента определяют как совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между уровнями находятся в вертикальной зависимости.

Виды звеньев:

1. Высшего управления (директор, президент, совет директоре и т. п.).

2. Линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности).

3. Функционального управления (например, производственный отдел).

Концепция организационной структуры предопределяет мотивы и формы поведения как отдельных работников, так и всего коллектива, централизацию и децентрализацию функций управления, делегирование полномочий и ответственности.

В современном менеджменте сложилось два типа управления:

1. Исторически первым сформировался бюрократический тип.

Многие современные предприятия были построены на принципах, сформулированных еще в начале XX века. Концепцию бюрократической структуры управления разработал немецкий социолог Макс Вебер. На протяжении многих десятилетий предприятия создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, механистических, нормативных, классических, идеальных или бюрократических.

Бюрократическая организационная структура характеризуется централизацией управления, большой сложностью и большим числом подразделений по горизонтали, глубокой регламентацией должностных требований прав и обязанностей, вертикальными потоками директивной информации, связанной с отдачей приказов, распоряжений и отчетами об их исполнении, низким уровнем участия работников в выработке и принятии управленческих решений.

Системы управления бюрократического типа имеют ярко выраженную иерархическую структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному и дивизионному признакам.

2. В начале 60-х годов XX века начали разрабатывать и внедрять более гибкие ти­пы организационных структур, которые могли быстрее реаги­ровать на динамично меняющиеся внешние условия и появление новых наукоемких технологий. Такие организационные структуры называют адаптивными или органическими (или органистическими).

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, имеет большую самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях, небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, менее формализован. Формы и стиль общения в органических структурах преобладают партнерские, совещательные решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах, традициях.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные, венчурные, инновационные и др.

Линейно-функциональная ОСУ

Сущность линейного управления:

· Во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями.

· Линейная система структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия.

· Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует.

· Структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.

· Используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющем элементарные функции.

· Является стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

· Структура эффективна для простых видов деятельности однотипных заданий.

· Необходима высокая компетентность руководства на всех уровнях.

Преимущества линейной структуры:

Единство и четкость распорядительства.

Согласованность действий исполнителей, отсутствие противоречивых команд.

Простота управления.

Четко выраженная ответственность.

Оперативность в принятии решений.

Личная и полная ответственность руководителя.

Строгая дисциплина.

Точное определение и разграничение функций и др.

Недостатки линейной структуры:

· Постоянная загруженность руководителя, перегрузка его информацией и недостаточная представительская деятельность.

· Высокие требования к квалификации руководителя.

· Концентрация власти в управляющей верхушке.

· Отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления.

· Недостаточная гибкость структуры, и ее адаптация к изменяющимся условиям и т.д.

Сущность функционального управления:

· В такой структуре повышается эффективность управления за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных специалистов, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей деятельности, специализирующихся на выполнении определенных видов работ в единой системе линейного управления.

· Традиционные блоки одного профиля объединяют специалистов в специализированные структурные подразделения – это отделы производства, маркетинга, финансов.

· Используется в условиях быстрого роста масштабов и сложности производства.

Преимущества функционального управления:

· Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

· Линейные руководители освобождаются от глубоких знаний по каждой функции.

· Упрощается работа линейных руководителей, возрастает удельный вес перспективных решений.

· Создается возможность управления большим числом исполнителей.

· Уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

· Уменьшается время на прохождение информации и др.

Недостатки функционального управления:

· В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

· Имеет место дублирование в решении вопросов управ­ления.

· Чрезмерная заинтересованность в реализации "своих" целей и задач.

· Появляются тенденции чрезмерной централизации.

· Возможны противоречивые указания.

· Сложность контроля и др.

Линейно-функциональная структура представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур.

Сущность линейно-функционального управления:

· При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется специальный аппарат, состоящий из функциональных служб и отделов.

· Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными орга­нами.

· Предложения функциональных подразделений реализуются через каналы линейных руководителей.

Преимущества:

· Возрастает возможность более глубокой подготовки управленческих решений и плановых заданий.

· Создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников.

· Высвобождаются линейные менеджеры от глубокого анализа проблем.

Недостатки:

· Усиливаются тенденции к выполнению только своих функций.

· Возникает тенденция к чрезмерной централизации.

· Возникает необходимость координации работы функциональных служб и др.

 

Линейно-штабные ОСУ

 

Линейные структуры действуют эффективно до тех пор, пока организация является не очень большой. С ее ростом у руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть эксперты при первом руководителе – советники, референты, другие специалисты. Если они подключаются к работе организации на постоянной основе, ее структура становится линейно-штабной. Таким образом, линейное руководство организации дополняется штабным. Преимущества и недостатки этой структуры аналогичны линейно-функциональной ОСУ. См. раздел 19.

Дивизиональные ОСУ

Сущность дивизионного управления:

· Ключевыми фигурами в управлении организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями.

· С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (территориальному признаку).

· При таком подходе внутри каждого отделения формируется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

· Следует иметь в виду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необходимость в координации различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции.

· Территориальная структура полезна для крупных организаций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных регионах.

Преимущества:

· Организация дивизиональных структур ориентирована на освоение новых рынков и новых технологий.

· Способствует росту организации, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность.

· Соз­дает хорошие предпосылки для расширения знаний и служебного роста и др.

Недостатки:

· Возникает вероятность дублирования деятельности.

· Недостаточная информированность и общение между специалистами различных подразделений и центральными службами.

Матричные ОСУ

 

Под органической (органистической), матричной, адаптивной или проектной (программно-целевой) структурой понимается временная организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизацию производства, освоение но­вых изделий или технологий, строительство объектов и т. п.

Проектные структуры называют также адхократическими организационными структурами. Этот термин латинского происхождения, что означает специальный, созданный для данной цели. Такой организационный механизм обычно используется в аэрокосмической, радиоэлектронной, авиационной отраслях промышленности. Управление проектом сводится к определению его целей, формированию структуры, планированию и организации выполнения работ, координации действий исполнителей.

Важным моментом в создании проектных структур является комплектование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В состав группы включают необходимых, как правило, высокоспециализирован­ных специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти для решения задач, обязанных с разработкой и реализацией проекта, и охватывает ответственность за планирование, оперативное управление, финансирование всех работ по проекту, поощрение работников.

Успешность работы проектной группы во многом будет зави­сеть от умения менеджера проекта сформулировать концепцию управления группой, распределить задачи и ответственность между лицами команды, четко наметить приоритеты и ресурсы, Установить тесные и дружеские связи в коллективе.

Когда проект завершен, группа распускается, а сотрудники уходят на свои прежние рабочие места, другие переходят на новую проектную команду. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне. Однако при одновременной разработки группой нескольких целевых программ происходит дробление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единого целого.

Для обеспечения проблем координации в проектных органи­зациях создаются штабные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричные организационные структуры.

Одной из наиболее распространенных разновидностей проектных структур является матричная структура. Она представ­ляет собой организацию, в которой линейно-функциональная структура дополняется особыми штабными органами, координирующие существующие горизонтальные связи по выполнению проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре.

В такой решетчатой организации члены проектной команды подчиняются не только менеджеру проекта, но и руководителю тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. При этом менеджер проекта наделяется необходи­мыми полномочиями для осуществления процесса управления и отвечает за использование ресурсов, сроки и качество выполняемых работ.

При такой организации менеджеру проекта приходится взаимодействовать как с постоянным членом группы, так и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по определенному кругу проблем.

Матричные структуры адаптивны к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалисты.

Основной недостаток этого типа структур является их сложность, способная породить различные конфликтные ситуации, из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров.