Основные этапы процесса проектирования оргструктур

Первый этап - анализ действующей структуры.

Критерии анализа структуры:

* изменение целей предприятия и его подразделений;

* изменение влияния внешней и внутренней среды предприятия;

* изменение технологических процессов и технического переоснащения предприятия;

* соотношение между централизацией и децентрализацией управленческих процессов;

* объем контрольных функций для каждого уровня управления;

* количество аппаратных сотрудников;

* наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности;

* технология принятия решений;

* механизм мотивационной деятельности.

Второй этап – проектирование организационной структуры.

Основные методы проектирования:

1.Метод аналогий основан:

· во-первых, на выявлении значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые эффективны для определен­ных условий;

· во-вторых, на использовании опыта проектирования управления в аналогичных организациях.

2.Экспертный метод основан на использовании рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков.

3. Метод структуризации целей. Предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

4. Метод организационного моделирования. Предусматривает собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, что позволяет сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений.

Таким образом, в процессе проектирования организационной структуры предприятия определяется:

· тип структуры;

· состав и количество подразделений;

· численность административно-управленческого аппарата;

· полномочия и ответственность;

· потоки информации;

· документооборот.

Третий этап – оценка эффективности организационных структур.

Степень совершенства организационных структур управления можно определить быстродействием, гибкостью, надежностью системы управления предприятием, высокими конечными результатами, соизмеримыми с затратами ее деятельности.

 

 

Совершенствование оргструктур

 

Совершенствование структур за счет их упрощения. Это достигается за счет сокращения числа уровней управления, делегированием полномочий на более низкие уровни управления.

Замена структур механистического типа адаптивными. Это считается наиболее радикальным путем изменения форм организации системы управления. Замена происходит, как правило, с приходом нового сильного лидера со своей командой, вызывается изменениями факторов внешней и внутренней среды предприятия.

Интегрирование (создание)различных форм органических структур из механистической структуры. Это создание венчурных, инновационных подразделений, бизнес-центров и пр. Венчурные и инновационные, названия в определенной степени являются синонимами, происходят от английского слова «venture», что означает «рискованное дело», «рискованное предприятие». Инновационные подразделения – это отделы, которые разрабатывают новый продукт (новые технологии) и отделы непосредственной интеграции.

Создание конгламерантной структуры. Конгламерантную организационную структуру, как сочетание разнородных структур, может иметь организация, подразделения которой построены по разным признакам: в первом – функциональная структура; во втором – дивизиональная; в третьем – проектная и т.д.

Практически конгламератами являются крупные корпорации, объединяющие десятки самостоятельных предприятий.