Распределение ресурсов: фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющихся в организации.

2. Адаптация к внешней среде - действия, которые улучшают отношения организации с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон организации для достижения эффективной интеграции операций внутри нее.

Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования представлена на рис. 5.2.

Стратегическое планирование, как один из видов планирования работы организации, в принципе, похож на тот же процесс планирования, что и для тактических планов, но имеет и свои отличия. Тактический план неразрывно связан со стратегическим планом, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом

Миссия

Цель

Внешняя среда

Сильные и слабые стороны

 

Оценка стратегии

Реализация стратегии

Выбор стратегии

Альтернативы

Рис. 5.2. Этапы стратегического планирования

планировании. Тактический план означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели, и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых организация стремится к достижению поставленных целей и заданий.

Стратегия организации разрабатывается на основе информации о внутренней и внешней среде.

Анализ внутренней среды называют еще управленческим обследованием сильных и слабых сторон работы организации. Обычно анализу подлежат: - доля рынка и конкурентоспособность;

- разнообразие и качество ассортимента;

- рыночная демографическая статистика;

- предпродажное и послепродажное обслуживание;

- сбыт, реклама и продвижение товара;

- прибыль;

- финансы (бухучет);

- операции (производство и т.д.);

- человеческие ресурсы;

- культура и имидж организации.

При анализе внешней среды прогнозируют, прежде всего: - политическую обстановку;

- законодательство;

- социально - демографические перспективы;

- историко-культурные традиции;

- международные отношения и обстановку;

- конкурентов;

- технологию отрасли.

После этого анализа разрабатываются альтернативные стратегии, и происходит их выбор. Чаще всего организации, по мнению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, берут одну из четырех альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение и их сочетание.

Типы стратегий и методика стратегического планирования

М. Портер выделил три типа генетической стратегии:

- стратегия руководства общими издержками;

- дифференциальная стратегия;

- целевая дифференциальная стратегия.

Придерживаясь стратегии руководства общими издержками, менеджеры стремятся максимизировать прибыль, сокращая при этом издержки производства в расчете на единицу продукции и удерживая цены на низком уровне. При дифференциальной стратегии руководители уделяют внимание уникальным качествам своей продукции. Основой для дифференциацииможет быть качество, дизайн, особое обслуживание и т.д. Целевая стратегия используется, когда руководители стремятся достичь успеха в производстве довольно специфической продукции. Этот тип стратегии есть сочетание элементов дифференциальной стратегии и стратегии руководства общими издержками.

Кроме этих трех типов стратегий существуют также:

- стратегия по квадратам матрицы товар - рынок;

- стратегия развития рынка;

- стратегия развития товара;

- стратегия вертикальной интеграции;

- стратегия горизонтальной интеграции;

- две стратегии диверсификации;

- стратегия сокращения расходов и т.д.

Диверсификация

Бизнес-словари определяют слово диверсификация как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции.

Общепринято считать, что диверсификация организации - будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом новых дочерних структур иного, чем метрополия, профиля - явление обоюдоострое. Поэтому в каждом отдельном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как негативные, так и позитивные последствия диверсификации. В условиях конкуренции любая организация стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные организации превращаются в многоотраслевые комплексы - конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики. Диверсификацию выбирают, пытаясь повысить устойчивость бизнеса, увеличить стоимость компании, повысить эффективность организации. Иногда к ней прибегают, чтобы просто использовать удачную возможность и сменить вид деятельности.
Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям.

Затраты на вхождение в новый бизнес не должны приводить к капитализации всех будущих доходов, не должны поглощать всю ожидаемую прибыль. Большинство организаций обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Имеются два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная.

Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности организации, связанную с существующими областями бизнеса.

Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Организация должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые разработки компании (инновации, ноу-хау и т.д.) могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также когда управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передаче разработок. По той же логике организации должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если разработки базовой группы партнеров высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более организациями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

Важная часть стратегического плана, как и любого другого, это - его воплощение в жизнь. Поэтому на основе стратегического плана разрабатываются тактические и оперативные планы, выполнение которых и ведет к достижению стратегической цели. Необходимым условием выполнения любого плана является власть и исполнение. Средствами его выполнения выступают политика, курс действий, процедуры, правила.

 

5.4. Тактические планы

Тактические (среднесрочные) планы, чаще всего, охватывают срок до пяти лет, как наиболее соответствующий период обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период:

- производственная стратегия организации в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);

- стратегия сбыта (структура и развитие сбытовой сети, степень контроля над рынком, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);

- финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);

- кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование);

- определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутренней специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

5.5. Типы оперативных планов

Оперативное (текущее) планирование - одна из постоянных форм планирования, помогающая воплотить стратегию в жизнь. Текущим планированием занимается руководитель подразделения. С него начинается реализация стратегического планирования. Обычно выделяют три типа текущих планов:

- функциональные планы - планы функциональных подразделений организации (например, производство, маркетинг, бухучет);

- единовременные планы - вспомогательные планы по реализации какого -либо проекта или программы при внедрении общей стратегии;

- стабильные планы - это разработка конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций или действий рутинных производственных процессов.

Функциональные планы разрабатывают, как правило, менеджеры нижнего звена на 1-2 года.

Единовременные планы разрабатываются однократно (отсюда и название) для конкретизации какой-то программы или проекта. Поэтому выделяют два типа единовременных планов: программный план и проектный план. Разница между ними состоит в том, что проектный план проще программного и зачастую является его частью. В них обязательно предусматриваются сроки выполнения этапов проекта и исполнители. В дополнение к единовременному плану обычно составляется календарный план (расписание) всех работ с обязательным приложением финансового плана с расшифровкой статей расходов.

Стабильные планы - это директивы, способствующие эффективной работе организации за счет унификации рутинных процессов.

Выделяют три типа стабильных планов: политика, стандартные инструкции, правила и рекомендации.

Политика - это установленное фирмой или внешней средой положение, задающее определенные параметры при принятии повторяющихся решений (например, прием на работу только лиц с высшим образованием и т.д.).

Стандартные инструкции - это план действий подчиненных, выполняющих постоянно повторяющиеся обязанности. Зачастую они представляют собой детализированные инструкции.

Правила и рекомендации - это предписания о том, какие действия должен предпринять работник в каждой конкретной ситуации. Такие правила избавляют подчиненных от необходимости самим проявлять инициативу и принимать решения.

5.6. Бизнес - планирование

Бизнес - план - один из видов современного планирования, чаще всего основа планирования предпринимательской деятельности. Инструментами его составления являются прогнозирование, линейное программирование, календарное планирование.

В прогнозировании выделяют следующие виды прогноза: технологический, экономический и прогноз объема продаж (спроса). Технологический прогноз обычно строится относительно уровня технического прогресса в той отрасли, в которой начинает создаваться организация. Экономический прогноз дается в отношении макроэкономической обстановки. В прогнозе спроса анализируются факторы, оказывающие влияние на спрос на продукцию или услуги организации.

При составлении календарных планов менеджеры используют графики Ганта и программный метод наблюдения и оценки (ПМНО) или метод сетевого планирования. Графики Ганта - это контрольная схема, где по горизонтали отмечается время, а по вертикали - виды деятельности или задания. ПМНО - это метод планирования, позволяющий менеджеру точно оценить время, необходимое для осуществления того или иного мероприятия. Процесс ПМНО разбивают на 5 шагов:

1. Составление списка всех действий, необходимых для реализации проекта.

2. Составление цепной диаграммы, которая изображает взаимосвязь между этими действиями.

3. Оценка времени, необходимого для выполнения каждого действия.

4. Определение общего времени выполнения всего проекта, а также выбранного порядка действий, от которого зависит общее время (этот порядок называется критический путь).

5. Использование диаграммы для управления и контроля над ходом проекта.

Управление по целям

Одним из самых эффективных способов планирования и контроля разработанных планов называют способ, получивший название управление по целям (УПЦ), разработанный П. Друкером. Он считал, что каждый руководитель от президента компании до начальника цеха и руководителя отдела должны иметь цепь (сеть) взаимоувязанных целей, которые, в конечном счете, подкрепляют цель президента всей компании. УПЦ, по сравнению с обычным планированием, имеет ряд преимуществ:

- во-первых, оно, улучшая планирование, улучшает в целом управление организацией, поскольку мобилизует весь персонал от руководителя до исполнителя на конкретные результаты;

- во-вторых, делает более понятной свою организацию, функциональное предназначение каждого подразделения и человека;

- в-третьих, пробуждает чувство личной заинтересованности у каждого работника;

- в-четвертых, помогает выработать более эффективные методы контроля.

А. Райа представляет процесс УПЦ в виде четырех взаимосвязанных этапов (рис. 5.3):

- выработка целей;

- планирование действий;

- проверка и оценка работы;

- корректирующие меры.

Выработка целей

 

Планирование действий

 

 

Проверка и оценка работы

 

Корректирующие меры

Рис. 5.3. Схема процесса управления по целям

Выработка целей осуществляется, как правило, совместно руководством и подчиненными, что стимулирует последних на эффективную работу в течение года, на который, как правило, разрабатывается программа - УПЦ.

Планирование дополняется здесь системой индивидуальных целей, смягчающих жесткость внешнего руководства, и персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Считается, что такой подход гибче традиционного и обеспечивает более глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, а следовательно, и лучшее исполнение ими своих обязанностей, улучшает взаимодействие в системе управления, дает возможность предоставить подчиненным больше полномочий, позволяет уточнять существующие нормы, нормативы и стандарты деятельности, создает основы для более объективного контроля и поощрения работников.

Система индивидуальных целей, в отличие от плановых, является одновременно стабильной и подвижной, определяется с учетом должностных обязанностей и личного потенциала каждого работника.

Г. Кунц и С. Одоннел в систему управления по целям вводят понятие рециклизации целей, то есть не просто совместной выработки и согласования целей руководителя и подчиненных, а и известную периодизацию, рециклизацию этого процесса, то есть растянутость во времени и в пространстве. При этом подведение итогов деятельности работников в системе управления по целям служит основой для нового цикла планирования. Оно включает определение критериев и целевых показателей, по достижению которых будет оцениваться деятельность работника вследующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития работника).

Управление по целям привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них ждут, улучшает общение между руководителями и подчиненными. Таким образом, работа организации по программе УПЦ повышает ее эффективность, так как фокусирует внимание на конкретных результатах.

Менеджер в системе УПЦ выступает по отношению к подчиненным преимущественно в роли консультанта, регулярно встречается с ними для промежуточной оценки. Такая оценка проводится путем сопоставления достигнутых индивидуальных или коллективных целей работников организации (подразделения) с целями организации. Это может осуществляться, например, с помощью плана - графика, где отражается план и фактическое выполнение работ.

Контрольные вопросы к главе 5.

 

1. Планирование. Виды планов по целям и масштабам.

2. Типы планов, их характеристика.

3. Целеполагание.

4. Этапы планирования, их последовательность и содержание.

5. Элементы плана и процесса планирования.

6. Стратегическое планирование и его этапы.

7. Типы стратегий и методика стратегического планирования.

8. Диверсификация.

9. Тактические планы.

10. Типы оперативных планов.

11. Бизнес – планирование.

12. Управление по целям и его преимущества.

13. Управление по целям и его этапы.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА