Организация и организационные

Организация и организационные

Структуры менеджмента

Организация в системе менеджмента

В менеджменте понятие организация имеет неоднозначную трактовку. Его используют для обозначения упорядочивающего воздействия на объект, определенного организационно-управленческого процесса деятельности, а также для определения самого объекта - социальной категории, среды.

В первом случае организация - это процесс создания и совершенствованияуправленческой структуры и правил функционирования ее элементов, что дает возможность работать эффективно для достижения целей. В этом смысле организация представляет собой определенным образом планируемый и осуществляемый человеком целенаправленный процесс установления соотношений, связей, зависимостей, построения форм и процедур. Данное определение справедливо для обозначения организации, как одной из важнейших функций менеджмента, которая в дальнейшем (глава 6) будет подробно рассмотрена.

Для следующей трактовки организация - это совокупность мероприятий, обеспечивающих взаимосвязь между элементами системы в процессе ее существования. Это вид деятельности, включающий в себя распределение функций между членами коллектива, обеспечение взаимодействия между людьми, контроль над исполнением приказов и распоряжений вышестоящих должностных лиц, распределение материальных и денежных ресурсов. В этом смысле организация представляет собой не что иное, как процесс управления деятельностью людей. Это определение будет изучаться в главе 11 при изучении процессов принятия управленческих решений.

Для последнего случая организация - это объединение двух или более людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это означает, что для возникновения организации необходимо:

- наличие членов группы (по крайней мере, двух лиц), которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель;

- наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены группы.

Такое определение справедливо для формальной организации, которая представлена и будет изучаться в дальнейшем в блоке вопросов по теории организации (главы 12 – 17).

Понятие организационной структуры менеджмента

Организационная структура менеджмента представляет собой совокупность органов управления и существующих между ними должностных и информационных связей.

Элементами организационной структуры менеджмента являются организационные роли, которые могут объединяться, образуя при этом звенья (подразделения) менеджмента, и находиться в отношениях подчинения, образуя иерархические уровни (ступени) менеджмента.

Выше во 2 главе отмечалось, что М. Вебер в своейконцепции иерархической структуры предложил нормативную модель рациональной бюрократии, включающую в себя чёткое разделение труда, иерархичность управления, наличие формальных правил и норм выполнения обязанностей. Поэтому в основе построения организационных структур лежат горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

Горизонтальное разделение труда (или департаментизация) представляет собой выделение относительно обособленных видов деятельности. Примерами такого разделения труда могут быть:

- функциональное, когда выполняемая работа делится в соответствии со специальными или конкретными функциями менеджмента;

- региональное, когда выполняемая работа делится в соответствии с тем местом, в котором выполняется работа;

- по виду выпускаемой продукции;

- по виду потребителя (например, деление на оптовых и индивидуальных покупателей, на внутренние и внешние рынки и т.д.);

- проектное, которое имеет место в том случае, если организация занимается проектной деятельностью и за определенными исполнителями закрепляется выполнение определенного проекта.

Вертикальное разделение труда является следствием необходимости управлять трудом большого числа людей, занимающихся различной деятельностью, когда руководитель, не будучи в состоянии делать это полностью сам, набирает штат помощников, наделяя их соответствующими полномочиями и создавая при этом уровни управления. По виду передаваемых полномочий выделяют полномочия линейные и штабные.

В соответствии с признаками разделения управленческого труда можно проводить и классификацию организационных структур (рис. 4.1).

По признаку департаментизации выделяют структуры:

- функциональные;

- региональные;

- продуктовые;

- потребительские;

- проектные.

Региональные, продуктовые и потребительские структуры называют также дивизиональными структурами.

По виду передаваемых полномочий выделяют структуры:

- линейные;

- штабные (или линейно - штабные).

Рис. 4.1. Организационные структуры менеджмента

В плоской структуре отсутствуют многие проблемы, связанные с передачей информации с одного уровня на другой. Они являются более дешевыми, но в таких структурах меньше осуществляется контроль над подчиненными, чем в многоуровневых.

Рис. 4.2. Плоская структура менеджмента

(30 сотрудников и 3 уровня управления)

Рис. 4.3. Многоуровневая структура менеджмента

(30 сотрудников и 6 уровней управления)

Рис. 4.6. Продуктовая структура управления

Потребительские структуры управления. Создание организационных структур, ориентированных на потребителя (рис. 4.7), обусловлено тем, что многим предприятиям приходится иметь дело с разными категориями потребителей, каждая из которых предъявляет свои требования к продукции предприятия или требует различных услуг. Например, на многих крупных предприятиях существуют отдельные производства продукции в тропическом и арктическом вариантах исполнения.

Рис. 4.7. Структура управления, ориентированная на потребителя

Региональные структуры менеджмента. Создание региональных структур обусловлено ростом предприятия, распространением их влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом (рис. 4.8). Это обстоятельство требует:

Рис. 4.8. Региональная структура управления

- во-первых, учета региональной специфики в работе предприятия;

- во-вторых, предоставления региональным отделениям (независимо от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.

Для облегчения решения этих проблем и создаются региональные структуры, основное достоинство которых заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления фирмой при открытии представительства в каком-либо новом регионе.

Рис. 4.10. Матричная структура менеджмента

Этим руководителям проектов временно или только для выполнения строго определенных работ подчиняются сотрудники функциональных подразделений. Но по всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений, в распоряжении которых находится и необходимое исполнителям оборудование (рис. 4.10).

Матричные структуры применяются не только в проектных организациях, но и на крупных промышленных предприятиях. Например, если предприятие выпускает продукцию различных видов и возникает необходимость отслеживать и оценивать эффективность работы не только отдельных структурных подразделений и производств, но и определять прибыльность каждого вида продукции. Тогда целесообразно возложить ответственность за сопровождение каждого продукта от момента запуска в производство до послепродажного обслуживания на одного человека, которого условно можно назвать руководителем продукта. В этом случае структура управления также будет матричной, то есть сочетающей функциональную и продуктовую.

Рассмотренные организационные структуры могут служить лишь основой изучения структурных построений. В действительности их гораздо больше, и комбинации их многообразны. Особенно интенсивно процесс изменения организационных структур пошел в связи с рыночными преобразованиями в нашей стране.

Контрольные вопросы к главе 4.

 

1. Различные трактовки термина организация.

2. Понятие организационная структура менеджмента.

3. Линейные структуры менеджмента.

4. Штабные структуры менеджмента.

5. Функциональные структуры менеджмента.

6.Дивизиональные структуры менеджмента.

7. Адаптивные структуры менеджмента. Проектные структуры.

8. Адаптивные структуры менеджмента. Матричные структуры.

Планирование и стратегия развития организации

5.1. Природа и цель планирования. Целеполагание

Функция планирования считается едва ли не самой важной, поскольку все начинается именно с плана, который позволяет объединить всех работников, рационально распределить их усилия по достижению цели.

Планирование - это сознательный, систематический процесс принятия решений о целях и деятельности, которые отдельный человек, группа или организация будут выполнять в будущем.

Фактически планирование начинается еще до постановки цели. Оно начинается с анализа обстановки, обстоятельств, который и определяет ту или иную цель. Затем, после того как анализ сделан, цели и задачи определены, составляется план действий по их достижению. Планирование - это всегда принятые заранее решения о том, что делать, когда делать и кто будет делать.

Планирование - это мост между нынешним состоянием организации и тем положением, которого она хочет достичь. Важность планирования осознали практически все организации. Они составляют более долгосрочные планы, охватывающие все больше аспектов своей деятельности. Планируют, все меньше опираясь на интуицию или предчувствие, а всё более полагаясь на прогнозы и анализы.

По целям и масштабам выделяют планы: долгосрочные (стратегические) - на срок более 5 лет, среднесрочные (тактические) - на срок от 1 до 5 лет и краткосрочные (оперативные, текущие) – на срок менее 1 года.

Каждому масштабу плана уделяет внимание тот или иной уровень управляющих. За выработку долгосрочных планов, как правило, отвечают менеджеры высшего звена. Менеджеры среднего звена отвечают за среднесрочные планы, а менеджеры нижнего уровня - за краткосрочные планы.

Причины, оказывающие влияние на масштаб плана

На масштаб плана оказывают влияние самые разные причины:

- время, необходимое на покрытие инвестиций в основные фонды;

- время производства новой продукции;

- конкурентоспособность в отрасли;

- размеры организации (чем больше организация, тем больше вероятноcть долгосрочных планов).

Типы планов

В зависимости от предназначения выделяют несколько типов планов:

- целевые (или миссия);

- задачи;

- стратегии;

- политики;

- правила;

- процедуры;

- программы;

- бюджеты.

Эти планы различны по природе и масштабам, одни разрабатываются исключительно одним уровнем управляющих, другие - всеми (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Уровни менеджеров, участвующих в подготовке

разных типов планов

Тип плана	Высшие менеджеры	Менеджеры среднего звена	Менеджеры операционного уровня
Целевой	х	-	-
Задачи	х	х	х
Стратегии	х	-	-
Политики	х	х	-
Процедуры	-	х	х
Правила	-	х	х
Программы	х	х	х
Бюджеты	х	х	х

Важным этапом при планировании является выбор целей. Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность. Процедура постановки и выбора целей получила название целеполагание. Целеполагание в менеджменте является одним из важных этапов стратегического планирования. Оно относится к важнейшей части методологии менеджмента.

Цели организации реализуются через стратегию и тактику и исходят из миссии организации. Миссию организации выделяют как главную целевую функцию, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии. Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

- формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;

- положение организации по отношению к внешней среде;

- культуру организации - какой рабочий климат существует в данной организации, какой тип работников привлекает данный климат, каковы основы взаимоотношений руководителей организации с рядовыми сотрудниками;
- кто является клиентами (потребителями), какие потребности клиентов фирма может успешно удовлетворить.

Таким образом, миссия организации является основой при формулировке ее целей, которые представляют собой отправную точку при планировании.

Задачи - это конечные цели, те рубежи, на которые хочет выйти организация. Они являются не только конечным этапом планирования, но и целью, для которой выполняются все управленческие функции. Задачи вытекают из целей или миссии, но являются более определенными. Наиболее частыми задачами, которые ставят перед собой организации, являются прибыльность, рост, доля рынка, т. е. преобладают экономические задачи. Существует иерархия задач, то есть каждый уровень менеджмента ставит перед собой те или иные конкретные задачи. Задачи разных подразделений организации согласуются между собой, чтобы, в конечном счете, работать на выполнение миссии.

Стратегии - это чаще всего генеральная программа действий и распределения приоритетов и ресурсов для достижения масштабных целей. Стратегии вытекают из целей и задач. Организации сначала определяют цели, а затем формулируют план действий по их достижению. На практике происходит и наоборот, сначала определяется стратегия - потом задачи. После того, как стратегия выбрана, сформирована и определена, она должна быть реализована. Для этого стратегический план должен быть выражен в тактических и оперативных планах, программах и бюджетах. Тактика занимает подчиненное положение в отношении стратегии и представляет собой конкретные краткосрочные планы, которые являются средством выполнения стратегических планов.

Политика - это руководство для мышления и действия.

Процедуры - руководящие указания к действию с конкретными сроками для работников. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение и обычно описывает последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив. В отличие от политики процедуры не оставляют места для интерпретаций.

Правила - это план конкретных действий в определенной ситуации.

Программа - это комплекс целей, политики, процедур, правил, ресурсов, рабочих предписаний и других элементов, необходимых для приведения данного плана в действие. Основная программа может быть основой для разработки ряда производных программ.

Бюджет - это изложение ожидаемых результатов в числовых выражениях. Иногда его называют числовой программой. Обычно бюджет дополняет программу, тем не менее, и сам может быть программой.

5.2. Процесс планирования

Основу процесса планирования составляют три горизонта планов: долго - средне - краткосрочные.

Долгосрочные планы - это стратегические планы.

Среднесрочные - это тактические, промежуточные планы.

Краткосрочные - это оперативные, текущие планы.

Процесс составления любого плана проходит несколько стадий (этапов). Разные ученые называют разное количество этапов, стадий планирования. Наиболее полное представление об этапах планирования дают Г. Кунц и

С. Одоннелл (рис. 5.1):

Главные задачи и цели.

Плановые предположения (прогнозирование).

Определение альтернатив.

Сравнение альтернатив.

Выбор альтернативы.

7. Формулировка вспомогательных планов.

Планы в цифровом выражении, бюджеты.

Эти этапы характерны для планирования в крупных организациях. Оценка возможностей - это, по сути, еще подготовительный этап, и он не является частью планирования. Этот этап совпадает с анализом ситуации других авторов.

Первым этапом самого планирования авторы считают постановку задач для предприятия в целом, а затем для каждого подразделения.

Предположения (прогнозирование) - второй этап планирования, представляет собой прогнозные данные конкретного характера, применимые

Оценка имеющихся возможностей с учетом: - рынка; - конкуренции; - пожеланий клиентов; - сильных сторон; - слабых сторон.

Сравнение альтернатив с учетом поставленных целей: какая альтернатива представляет наилучшие возможности для осуществления с минимальными затратами и максимальной прибылью.

Определение альтернатив: какие альтернативы являются более предпочтительными для достижения целей.

Выбор одной альтернативы: определение образа действий, которому необходимо следовать.

 

Главные задачи и цели: в чем смысл поставленных задач, каких результатов необходимо достичь и к какому сроку.

Рассмотрение плановых предположений: в какой среде - внутренней или внешней будут осуществляться планы.

 

 

Формулировка вспомогательных планов: - закупки сырья; - наем рабочих, их подготовка; - разработка новых видов продукции.

 

Представление планов в цифровом выражении, составление бюджетов: - объем и цена продаж; - текучие расходы, необходимые для реализации планов; - расходы на капитальное Оборудование.

 

 

 

Рис. 5.1. Последовательность и содержание этапов планирования

основные установки и уже имеющиеся у организации планы. Он включает в себя экономическое прогнозирование, технологический прогноз, социально-политический прогноз, прогноз продаж (сбыта).

Краткая характеристика остальных этапов планирования представлена выше на схеме.

Элементы плана и процесса планирования

Кроме этапов необходимо иметь в виду и минимум элементов, из которых состоит любой план и процесс планирования:

- цели; - мероприятия (действия);

Таблица 5.2

Вопросы элементов плана и процесса планирования

Элементы плана	В о п р о с ы
Цели	Каких целей необходимо добиваться и почему? В чем важность каждой цели для организации? Как цели и задачи взаимосвязаны и иерархичны? Когда каждая цель будет достигнута? Как каждая цель (или в чем) может быть измерена? Кто из работников или подразделений организации будет ответственным за достижение каждой цели?
Действия (меропри- ятия)	Какие действия (мероприятия) должны привести к поставленным целям и задачам? Какая информация, по каким каналам и с какой очередностью будет передаваться о действиях? Какая методика будет использована для прогнозирования важных действий в будущем? Кто конкретно и за какие действия будет отвечать?
Ресурсы	Какие ресурсы потребуются для осуществления мероприятий плана? Какие финансовые средства потребуются для приобретения тех или иных ресурсов? В каком взаимоотношении находятся между собой те или иные ресурсы? Кто из людей или подразделений будет отвечать за бюджет?
Выполнение	Как будет исполняться план: через директивные указания или участливые исполнения сотрудников? Какие политические заявления (организационные меры, идеологическая подготовка, психологический настрой и т.п.) необходимы для выполнения плана?

 

- ресурсы; - выполнение.

По каждому элементу менеджер должен дать себе ответ на вопросы, содержащиеся в таблице 5.2.

Самые простые вопросы, на которые должен отвечать любой план, это:

- что делать;

- кто будет делать;

- когда делать;

- как (каким образом) делать;

- за счет чего (на какие средства) делать;

- ради чего делать.

5.3. Стратегическое планирование

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством организации для достижения ее целей.

Стратегическое планирование - это вид планирования, направленный на разработку и реализацию стратегии по достижению масштабных целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

После этого анализа разрабатываются альтернативные стратегии, и происходит их выбор. Чаще всего организации, по мнению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, берут одну из четырех альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение и их сочетание.

Типы стратегий и методика стратегического планирования

М. Портер выделил три типа генетической стратегии:

- стратегия руководства общими издержками;

- дифференциальная стратегия;

- целевая дифференциальная стратегия.

Придерживаясь стратегии руководства общими издержками, менеджеры стремятся максимизировать прибыль, сокращая при этом издержки производства в расчете на единицу продукции и удерживая цены на низком уровне. При дифференциальной стратегии руководители уделяют внимание уникальным качествам своей продукции. Основой для дифференциацииможет быть качество, дизайн, особое обслуживание и т.д. Целевая стратегия используется, когда руководители стремятся достичь успеха в производстве довольно специфической продукции. Этот тип стратегии есть сочетание элементов дифференциальной стратегии и стратегии руководства общими издержками.

Кроме этих трех типов стратегий существуют также:

- стратегия по квадратам матрицы товар - рынок;

- стратегия развития рынка;

- стратегия развития товара;

- стратегия вертикальной интеграции;

- стратегия горизонтальной интеграции;

- две стратегии диверсификации;

- стратегия сокращения расходов и т.д.

Диверсификация

Бизнес-словари определяют слово диверсификация как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции.

Общепринято считать, что диверсификация организации - будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом новых дочерних структур иного, чем метрополия, профиля - явление обоюдоострое. Поэтому в каждом отдельном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как негативные, так и позитивные последствия диверсификации. В условиях конкуренции любая организация стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные организации превращаются в многоотраслевые комплексы - конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики. Диверсификацию выбирают, пытаясь повысить устойчивость бизнеса, увеличить стоимость компании, повысить эффективность организации. Иногда к ней прибегают, чтобы просто использовать удачную возможность и сменить вид деятельности.
Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям.

Затраты на вхождение в новый бизнес не должны приводить к капитализации всех будущих доходов, не должны поглощать всю ожидаемую прибыль. Большинство организаций обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Имеются два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная.

Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности организации, связанную с существующими областями бизнеса.

Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Организация должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые разработки компании (инновации, ноу-хау и т.д.) могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также когда управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передаче разработок. По той же логике организации должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если разработки базовой группы партнеров высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более организациями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

Важная часть стратегического плана, как и любого другого, это - его воплощение в жизнь. Поэтому на основе стратегического плана разрабатываются тактические и оперативные планы, выполнение которых и ведет к достижению стратегической цели. Необходимым условием выполнения любого плана является власть и исполнение. Средствами его выполнения выступают политика, курс действий, процедуры, правила.

 

5.4. Тактические планы

Тактические (среднесрочные) планы, чаще всего, охватывают срок до пяти лет, как наиболее соответствующий период обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период:

- производственная стратегия организации в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);

- стратегия сбыта (структура и развитие сбытовой сети, степень контроля над рынком, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);

- финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);

- кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование);

- определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутренней специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

5.5. Типы оперативных планов

Оперативное (текущее) планирование - одна из постоянных форм планирования, помогающая воплотить стратегию в жизнь. Текущим планированием занимается руководитель подразделения. С него начинается реализация стратегического планирования. Обычно выделяют три типа текущих планов:

- функциональные планы - планы функциональных подразделений организации (например, производство, маркетинг, бухучет);

- единовременные планы - вспомогательные планы по реализации какого -либо проекта или программы при внедрении общей стратегии;

- стабильные планы - это разработка конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций или действий рутинных производственных процессов.

Функциональные планы разрабатывают, как правило, менеджеры нижнего звена на 1-2 года.

Единовременные планы разрабатываются однократно (отсюда и название) для конкретизации какой-то программы или проекта. Поэтому выделяют два типа единовременных планов: программный план и проектный план. Разница между ними состоит в том, что проектный план проще программного и зачастую является его частью. В них обязательно предусматриваются сроки выполнения этапов проекта и исполнители. В дополнение к единовременному плану обычно составляется календарный план (расписание) всех работ с обязательным приложением финансового плана с расшифровкой статей расходов.

Стабильные планы - это директивы, способствующие эффективной работе организации за счет унификации рутинных процессов.

Выделяют три типа стабильных планов: политика, стандартные инструкции, правила и рекомендации.

Политика - это установленное фирмой или внешней средой положение, задающее определенные параметры при принятии повторяющихся решений (например, прием на работу только лиц с высшим образованием и т.д.).

Стандартные инструкции - это план действий подчиненных, выполняющих постоянно повторяющиеся обязанности. Зачастую они представляют собой детализированные инструкции.

Правила и рекомендации - это предписания о том, какие действия должен предпринять работник в каждой конкретной ситуации. Такие правила избавляют подчиненных от необходимости самим проявлять инициативу и принимать решения.

5.6. Бизнес - планирование

Бизнес - план - один из видов современного планирования, чаще всего основа планирования предпринимательской деятельности. Инструментами его составления являются прогнозирование, линейное программирование, календарное планирование.

В прогнозировании выделяют следующие виды прогноза: технологический, экономический и прогноз объема продаж (спроса). Технологический прогноз обычно строится относительно уровня технического прогресса в той отрасли, в которой начинает создаваться организация. Экономический прогноз дается в отношении макроэкономической обстановки. В прогнозе спроса анализируются факторы, оказывающие влияние на спрос на продукцию или услуги организации.

При составлении календарных планов менеджеры используют графики Ганта и программный метод наблюдения и оценки (ПМНО) или метод сетевого планирования. Графики Ганта - это контрольная схема, где по горизонтали отмечается время, а по вертикали - виды деятельности или задания. ПМНО - это метод планирования, позволяющий менеджеру точно оценить время, необходимое для осуществления того или иного мероприятия. Процесс ПМНО разбивают на 5 шагов:

1. Составление списка всех действий, необходимых для реализации проекта.

2. Составление цепной диаграммы, которая изображает взаимосвязь между этими действиями.

3. Оценка времени, необходимого для выполнения каждого действия.

4. Определение общего времени выполнения всего проекта, а также выбранного порядка действий, от которого зависит общее время (этот порядок называется критический путь).

5. Использование диаграммы для управления и контроля над ходом проекта.

Управление по целям

Одним из самых эффективных способов планирования и контроля разработанных планов называют способ, получивший название управление по целям (УПЦ), разработанный П. Друкером. Он считал, что каждый руководитель от президента компании до начальника цеха и руководителя отдела должны иметь цепь (сеть) взаимоувязанных целей, которые, в конечном счете, подкрепляют цель президента всей компании. УПЦ, по сравнению с обычным планированием, имеет ряд преимуществ:

- во-первых, оно, улучшая план