Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» —

своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть мно-жество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распрост-раненной причиной того, почему люди — сознательно или бессозна-тельно — разрешают на себя влиять. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки дру-гим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим».

Страх на рабочем месте. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множе-ство наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятель-ствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некото-рые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольне-ние, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель мо-жет использовать более тонкие способы вселения страха.

Компания «Охайо Белл», например, придумала оригинальный спо-соб, который наглядно демонстрирует, как далеко можно уйти от наси-лия и все же эффективно вселять страх в своих подчиненных. Все, что сделала компания «Охайо Белл» — это показала своим сотрудникам фильм. Этот фильм как бы моделировал прогноз будущего — когда Кон-гресс собирался национализировать телефонную систему, так как она постепенно разорялась и теряла способность оказывать соответствую-щие услуги. В результате огромное количество сотрудников лишалось бы работы. Диктор закончил свой текст призывом: «Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Этот призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т.е. в настоящий момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что повышение производитель-ности труда после просмотра этого фильма позволило ей на протяже-нии трех лет увеличить свои доходы на 29 млн долларов.

Слабые стороны влияния метода через страх. Страх может быть использован и фактически используется в современных организаци-ях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогос-тоящим способом влияния. Банкротство У.Т. Гранта, одно из круп-нейших во всей истории бизнеса, показывает, что в конечном счете страх может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибе-гать не следует.

У.Т. Грант, который до 1975 г. был одним из крупнейших в мире владельцев сети розничной торговли, знал, что его компания испы-

тывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта проблема решалась на уровне директоров магазинов. Грант предложил свой вариант решения проблемы: создать для директоров программу отрицательных стимулов под названием «Бифштекс и Бобы». Дирек-тора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, под-вергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, зас-тавляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по все-му магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п. И все это, естественно, прилюдно. Большая часть директоров почти сразу же от-реагировала: возросла эффективность продаж. И все же, несмотря на эти видимые улучшения, пассивы Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено кредиторами компании, уда-лось обнаружить причину происходившего. Директора магазинов, зная неэффективность финансового планирования и контроля в компании Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы.

В компании У.Т. Гранта страх не достиг поставленных целей по той же причине, по которой власть, основанная на принуждении, не дей­ствует на большинство руководителей — из-за отсутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Действитель-но, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется доволь-но высокая вероятность того, что человека поймают в момент неус-тавного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это — дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоя-тельств. Когда основой власти является, главным образом, принужде-ние, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при уме-ренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создать эффективную сис-тему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что орга-низации, где используется власть, основанная на принуждении, ско-рее всего характеризуются менее высокой производительностью тру-да и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвя-щенных управляющему, который использовал власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, ис-пытывали неудовлетворенность своей работой.

В другом исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных и государственных организаций, выя-вилось, что такого рода власть применялась редко. К ней прибегали

лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.

Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предприниматель-ства и открытого общества. По словам Фреда Луганса, «хотя принуж-дение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров». Наше представление читателям способов внушения страха не означает, что мы одобряем их, мы просто кон-статируем реальности, существующие во многих организациях. Заметь-те, что даже в академическом мире, где так неодобрительно относятся к власти, основанной на принуждении, периодически грешат, ис-пользуя страх как способ влияния. «Не опубликуешься — не выжи-вешь», — эту угрозу многие профессора воспринимают совершенно серьезно.