Билет №7.2. Понятие проекта, классиф-я и виды П. Внутр и внешняя среда проектов.

Билет №7.1 Сущность управления проектами. Содержание работы по управлению проектами.

УП. – синтетическая дисциплина, объед-я как спец-е, так и надпрофес-е знания. Спец-е знания отр-т особ-ти той обл-ти деят-ти, к кот-й отн-ся Пы (строит, инновац-е, образоват-е, экон-е, исследоват-е, реорганизац-е и др.)

УП – это иск-во рук-ва и коорд-и людских и матер-х рес-в на протяжении ЖЦпр путем прим-я систем совр-х методов и техники У для дост-я опр-х рез-тов по составу и объему работ, ст-ти, врем, кач-ву и удовл-ю участников П.

Признаки понятия «У» или «М», кот-е имеют силу для всех видов П, а также для меропр-й, имеющих признаки П., вкл-т след-е позиции: 1) чтобы достигнуть опр-х целей треб-ся рес-сы, кот-е необх обеспечить, скомбинировать, скоординировать и использовать; 2) отдельный человек не может справиться с реш-м большого объема задач – это треб-т объ-я специалистов и раздел-я труда. Рез-том явл-ся необх-ть в соц.-технической системе или системе У, преследующей опр-е цели.; 3) действия по обесп-ю достиж-я целей обозн-т термином «М» – У. С од стор, стр-ра сист У должна разв-ся, с др стор необх организованно оформить протекание процессов работы системы, коммуникаций и принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами; 4) орг-я как соц.-эк. система определяет рамки, внутри кот-х У как институт может решать свои задачи. т. е. У как функция. Эти выделенные признаки У опр-т УП как «прямую межпрофес-сиональную корпорацию процессов планир-я, у-я и принятия реш-й при межпрофессиональной постановке задач». (Решке, Шелле – «Мир УП»)

Содержание работ по УП:

Сост-т из объ-в и дей-й или проц-в для созд-я этих объ-в. «Конечный объ-т» или «предм-я обл-ть» v П дек-ся в структ-й модели п. на неск-х усл-х на частичные объекты и/или действия.

Помимо декомп-и П необх опр-ть работы и проц-ы, кот дб вып-ны, для дост-я рез-в п., а тже необх уст-ть послед-ть этих работ и процессов. При помощи структ-й или фазовой модели, кот делит весь процесс вып-я п. на отд-е отрезки или фазы – задается в первом приближении вып-е П. Окончание фаз соотв-т вехам, те. значит-м и, как правило, контролир-м соб-м П. Этим вехам соотв-т опр-е промежут-е рез-ты вып-я или реализ-и П. В конце каждой фазы должно приним-ся реш-е о прерыв-и п. или о его прод-и, возм-о с его значит-ми модифик-ми или изм-ми.

Для более дет-го планир-я работ по вып-ю П. и сроков не дост-но одной структ-й модели. Необх дополнить ее сетевым планом или др моделями, напр, лин-ми диаграммами. (Сетевой план – сод-т вехи фазовой модели – показ-т завис-ть отд-х работ друг от друга и позв-т произв-ти опр-ние самых ранних и поздних сроков начала и оконч-я отд-х работ, а также резервы времени).

В конечном счете сумма всех знаний, навыков, методов, приобретаемых при изучении РМ позволяет:

1) опре-ть цели П. и пров-ти его обосн-е; 2) выявить стр-ру П, те. подцели, осн-е этапы работы, кот предстоит вып-ть; 3) опр-ть необх-е объ-ы и ист-ки фин-я; 4) подобрать исполнителей, в частности ч/з процедуры торгов и конкурсов; 5) подготовить и заключить контракты; 6) опр-ть сроки вып-я П, сост-ть график его реализ-и и рассчитать необх-е ресурсы; 7) рассчитать смету и бюджет П.; 8) планировать и учитывать риски; 9) обеспечить контроль за ходом реализации П. и др.

То, можно назвать 8 осн. ф-ции РМ: 1) У предметной обл-ю П.; 2) У кач-вом; 3) У t; 4) У ст-ю; 5) У риском; 6) У персоналом; 7) У контр-ми и обесп-м П.; 8) У взаимод-ми и инф-ми связями.

На основе этих 8 ф-ций можно определить следующие важнейшие категории п.: 1) тех-я осущ-ть; 2) конкурентосп-ть; 3) трудоемкость; 4) жизнеспособность; эф-ть осущ-я П.

 

Билет №7.6.

УЗП. Как одна из функций РМ: инициирование, планирование, уточнение, проверка, контроль изменений.

Процессы, к-е входят в У замыслом П., дают возм-ть утверждать, что в П. Включены все виды деят-ти, необх-е для его успешного заверш-я

Управление замыслом П. включает: инициирование; планирование; уточнение замысла; проверка замысла; контроль изменений замысла.

Управление замыслом П. – одна и- функций ПМ и она необходима, чтобы:

1. методически верно, правильно обозначить цели и задачи П.

2. Минимиз-ть неожид-ть и риск, связанные с реализацией П.

3. достичь рез-тов П. самым экономичным путем

4. обесп-ть жизнесп-ть П., именно – ост-ть неуд-й замысел в начальной фазе

5. метод-ки грамотно сформ-ть и обосновать замысел/идею П.

Инициирование:

Входные данные: описание продукта, стратегич. план, критерии выбора п., историческая информация;

Методология: методы проектного выбора, экспертная оценка;

Результаты: устав П., определенный менеджер П., ограничения и предложения

И – это процесс форм-го распознавания того, что сущ-т новый П. или что сущ-й П. должен перейти в новую фазу. Данное формальное И соединяет П. с постоянной деят-ю исп-щей орг-и. В некоторых организациях П. обычно формально не утверждается до завершения исследования возможности осуществления, до создания предварит-го плана или другой схожей формы анализа, которая была инициирована отдельно.

Проекты обычно утв-ся в рез-те одного или неск-х ниже перечисленных факторов: треб-я рынка; деловая необх-ть; треб-я клиента; технол-й прорыв; юрид-е треб-я.

Перечисленные факторы являются основой процесса инициирования, могут также именоваться проблемами бизнеса, возможностями, потребностями бизнеса. Менеджеры должны принять управленческое решение по реализации этих возможностей бизнеса, т. е. принять ответное решение на эти проблемы.

Планирование замысла п.

Вхе данные: описание продукта, устав П., огранич-я, предпол-я;

Методология: анализ продукта, анализ прибыли/затрат, определение альтернатив

Результаты: описание замысла, доп-е детали, план УЗП

Для создания базы для последующих решений по П., а также для создания критериев/ оценочных точек определения успешности окончания П. или завершения фазы П. – необходим процесс создания формального описания замысла П. Этот процесс называется процессом планирования замысла П. На этом этапе происходит описание замысла П. для опр-я границ проект-я. На этом же этапе форм-ся база для соглаш-я м/у командой П. и зак-м П. путем идентификации, т. е. приведения к схожести, тождеств-ти как осн-х целей П., так и предмета п.

Процесс планирования замысла П. сводится к проектному описанию документа, если выполнены все элементы и процедуры описания замысла П.

Определение замысла п.

Входные данные: описание замысла, ограничение, предположение, прочие рез-ты планирования, историческая информация;

Методология: шаблоны структуры, WBS, декомпозиция;

Результаты: (WBS)

Этот этап в управлении замыслом П. осуществляется для достижения следующих задач:

1. чтобы повысить точность оценок осуществляемого П. по стоимости, по времени, по ресурсам

2. определить, обозначить основные базисные критерии для измерения и контроля хода выполнения или реализации П.

3. четко и недвусмысленно обозначить распределение ответственности членов команды П.

Этот этап в управлении замыслом п. заключается в подразделении или декомпозиции основных целей П. которые определены в описании замысла П. на более управляемые/ более мелкие компоненты П.

Подтверждение замысла П.

Входные данные: рез-ты деятельности, документация на продукт;

Методология: проверка;

Результаты: формальная приемка

Подтверждение замысла П. требует обзора продуктов, получаемых в рез-те реализации или выполнения П., а также этот процесс требует обзора рез-тов деят-ти, т. е. полное или частичное достижение целей П. с определенными затратами ресурсов. В общем подтверждение замысла – это процесс формализации замысла П. участниками п., т. е. стэйкхолдерами.

Контроль за изменениями замысла п.

Входные данные: WBS, отчеты о ходе выполнения П., требования изменений, план управления замыслом;

Методология: система контроля изменений замысла;

Результаты: изменение замысла, корректирующие действия, извлеченные уроки.

Такой процесс УЗП. обусловлен следующими моментами:

1. необходимо влиять на факторы, которые обуславливают изменения замысла П. При этом необходимо удостовериться, что эти изменения полезны для П.

2. необходим мониторинг для того, чтобы удостовериться, что изменение произошло необходимо эффективное управление фактическими изменениями в замысле П., если они происходят.

 

Билет №7.7.

Экспертный анализ рисков.

Метод применяется в случае отсутствия или недостаточного объема исходной информации и состоит в привлечении экспертов для оценки рисков. Отобранная группа экспертов оценивает п. и его отдельные процессы про степени рисков.

Алгоритм экспертного анализа:

1) по каждому виду рисков определяется предельный уровень, приемлемый для организации (100-бальная шкала)

2) устанавливается дифференцированная оценка уровня компетентности экспертов (конфиденциальная)

3) риски оцениваются экспертами с т. з. вероятности наступления рискового события и опасности данных рисков для успешного завершения п.

4) оценки, проставл-е экспертами по каждому виду рисков, сводятся в одну таблицу, определяется интегральный уровень по каждому виду рисков срав-ся интегр-е уровни рисков, выносятся реш-е о приемл-ти данного вида риска для разр-ки п.

При необх-ти разр-ся комплекс мероприятий, направленных на снижение влияния выявленных рисков.

Метод аналогов.

Использование базы данных осуществленных аналогичных п. для переноса их результативности на разрабатываемый п. Такой метод используется, если внутренняя сходимость по основным параметрам

Анализ чувствительности п.

Позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации п. при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета. В качестве варьируемых исходных переменных принимают: объем продаж, цену за единицу продукции, инвестиционные затраты или их составляющие, график строительства, срок задержек платежей..

При относительном анализе сравнивается относительное влияние исходных переменных (при изменении, например на 10%) на результирующие показатели п. Абсолютный анализ позволяет определить численное отклонение результирующих показателей при изменении значений исходных переменных.

Имитационные методы

Базируются на пошаговом нахождении значения результирующего показателя за счет проведения многократных опытов с моделью, Основные их преимущества – прозрачность всех расчетов, простота восприятия и оценки рез-тов анализа п. всеми участниками процесса планирования. В качестве одного из серьезных недостатков этого способа необходимо указать существенные затраты на расчеты связанные с большим объемом выходной информации.

Билет №7.8.

Билет№7.10

Билет№7.11

Билет №7.12

Контроль стоимости.

Входные данные: база стоимости, отчеты о выполнении, требования изменений, план управления стоимостью.

Методология: система управления изменениями стоимости, измерение хода выполнения, доп. планирование, компьютеризированный инструментарий: Рез-ты: пре осмотренные оценки стоимости, дополнения к системе, корректирующие действия, смета по завершении, извлечения уроков.

Контроль стоимости связан с:

А) воздействие на факторы, создающие изменения в базах затрат для гарантии того, что изменения выгодны; Б)определение изменений баз стоимости; В)управление фактическим изменениями в то время, когда они происходят. Контроль стоимости включает мониторинг стоимости для бнаружения расхождения с планом, гарантии того, что все необходимые изменения внесены точно в базу стоимости; предотвращение некорректных, бесполезных или неразрешимых изменений.

Вопрос №7.13

Вопрос № 7.14

Управление стоимостью как одна из функций РМ: разработка плана финансирования по бюджету П, формир-е отчетности о состоянии стоимости и финансов П.

Бюджетир-е – определение стоимостных значений вып-х в рамках П работ и П в целом, проц форм-я бюджета, содержащего установл-е распр затрат по видам работ, статьям, времени вып-я работ, ценам затрат, др стр-рам.

Стр-ра Б опр-ся планом счетов стоимостного учета конкретного П. Б мб сформирован как в рамках трад плана счетов БУ, так и с исп-м спе-го плана счетов упр-го учета. Специфика… На различных фазах и стадиях П разраб-ся раз виды бюджетов:

Стадия П	Вид Б	Назначение Б	Погр-ть
Конц-я П	Бюджетные одидания	Предв план-е плат-й и пот-ти в фин-х	25-40%
Обоснование Инв ТЭО	Предвар Б	Босн- статей затр, пл-е привл-я и исп-я фин ср-в	15-20%5
Тендеры, переговоры и К	Уточненный Б	Пл-е расчетов с подр-ми и пост-ми	8-10%
Разработка раб документации	Окончат Б	Директовное огр-е исп-я рес	5-8%
Реализ П Сдача в экс Экспл Заверш П	Факт Б	УС (учет и контроль)	0-5%

Б сост-ся в виде календарных план-графиков, матрицы распределения расходов, столбчатых диаграмм, ст-х диагр кумулятивных затрат (нарастающим итогом), лин диагр, лин диагр, распр во времени кумулят затрат, круговых диагр стр-ры расходов.

Отчетность по затр обесп основу для коорд работ, операт-го планир-я и У.

		Верх исполнит УР
	Проектный офис

 

 

 

Учет времени раб-х

workstation

отчеты

Отчеты по треб

45

 

 

 

 

 

	Функцион упр-е

 

 

1 суммарные отчеты по П

2 фактический расход

3 детальные/суммарные отчеты по функц подразделениям

4 бюджетный расход ср-в по плану

5 детальные отчеты по П

 

 

 

 

BCWP=плановая ст-ть *% исп-я рес.

BCWS-бюджетная ст-ть=общ бюдж затр*% по лпану _часть ст-ти работы, кот дб освоена к текущей дате в соотв с базовым планом.

ACWP-фактические затраты

BCWP-освоенный объем (плановая ст-ть факт-ки вып-х работ или кол-во рес-са, запланир на факт вып объем работ к тек дате)

Вопрос № 7.15

Управление стоимостью как одна из функций РМ: планирование ресурсов и определение их количества, необх для П.

СметаП док-т, сод обосн-е и рсчет ст-ти П (К), обычно на основе работ П, треб-х ресурсов и цен.

Для вып работ треб-ся рес, кот м выраж-ся в труде раб-х, мат, обор, ден затр, когда нет необх знать, какие конкретно рес их сост.

 

Все затраты: прямые/накладные, повт-ся(аренда) /единовременные (закупка обор-я), пост/перем – в зав-ти от объема работ, плата за сверхурочное время. Стр-ра ст-ти П в разрезе затрат базир-ся на стр-е плана счетов, предст декомп затрат от сам верхнего ур-ня ст-ти всего П до ст-ти одной ед прод-и. Техника оценки затрат сост из 13 шагов: 1) опр потр-й работы в рес-х, 2) разраб сет мод, 3) разр стр разбиения работ, 4) оц затр в разрезе стр разбиения затр, 5) обсуждение ССР с кажд функц упр-м, 6) выраб осн напр-я деят-ти, 7) оц затр для кажд эл ССР, 8) согл базовых затр с высшим ур0м У, 9) обсужд с функц упр-м потребн-ти в персонале, 10) разраб схемы лин отв-ти, 11) разраб детальных графиков, 12) форм-е суммарного отчет по зптратам, 13) вкл рез-в оценки затрат в док-ты П.

 

Возм исп ФСА: стр-ра декомпозиции видов деят-ти, таблица (№, работа, Ф-и, вид Ф, код Ф), опред значимости Ф, ранжирование Ф по значимости, опр затрат на Ф, FAST-диаграмма, вывод.

Вопрос № 7.16

Вопрос № 7.17

Билет №7.18

Управление стоимостью как одна из функций РМ: планиров-е ресурсов.

Планирование ресурсов включает определение того, какие физические ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Планирование ресурсов должно быть тесно скоординировано с составлением сметы. Например, команда строительного проекта должна быть ознакомлена с местными строительными правилами. Такие правила часто имеются в наличии и их можно получить бесплатно при использовании местной рабочей силы.

1. Входные данные для планирования ресурсов

1.1. Структура декомпозиции видов деятельности. - (WBS) определяет элементы пр-та, которым требуются ресурсы, и таким образом она определяет главные (первичные) входные данные для планирования ресурсов. Любые возможные результаты из других планируемых процессов должны быть обеспечены через WBS для гарантии соответствующего контроля.

1.2. Историческая информация. относительно того, какие типы ресурсов были использованы для похожей деятельности в предыдущих пр-тах, должна быть использована при её наличии.

1.3. Определение замысла. Определение замысла включает обоснование пр-та и цели пр-та, оба этих элемента должны быть рассмотрены полностью но время планирования ресурсов.

1.4. Описание общего фонда ресурсов. включает знание того, какие из потенциально имеющихся ресурсов (люди, оборудование, материалы) необходимы для планирования ресурсов. Детализация и уровень специфичности описания общего фонда ресурсов варьируются. Например, в течение ранних фаз инженерного проектирования в общий фонд могут входить младшие и старшие инженеры в больших количествах. Во время поздних фаз того же проекта, однако, общий фонд может быть ограничен для тех индивидуумов, которые ознакомились с проектом в рамках ранних фаз.

1.5. Организационная политика. Действия исполняющей организации в связи с набором персонала и аренды или покупки ресурсов и оборудования должны быть рассмотрены в течение фазы планирования ресурсов.

2. Инструментарий и технологии для планирований ресурсов

2.1. Экспертное заключение. часто требуется для оценки исходных данных для этого процесса. Такая экспертиза может быть обеспечена какой-либо группой или одним человеком с знаниями и подготовкой. Такая экспертиза возможна из многих источников, например:

• Другие отделы внутри исполняющей организации.

• Консультанты.

• Профессиональные и технические ассоциации.

• Производственные группы.

2.2. Определение альтернатив.

3. Результаты планирования ресурсов

Потребности в ресурсах. Результатом процесса планирования ресурсов является описание того, какие типы ресурсов и в каких количествах требуются дли каждого элемента WBS. Эти ресурсы обеспечиваются как через процесс подбора персонала, так и через поставки.

 

Стоим-ть П опр-ся рес-сами, необх для вып-я П (оборудование:покупка, аренда, лизинг; приспособления и устройства; произв мощности; рабочий труд; расх мат-лы; мат-лы; обучение; субконтракты; перевозки и др.

 

 

Билет № 7.19

Билет № 7.20.

Управление временем как одна из функций РМ: календарное планирование.

Календарное планирование – 1. - это составление и корректировка расписания проекта, в котором работы, выполненные различными организациями, увязываются по времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами материально-технических и трудовых ресурсов. 2. – это область исследования операций, в которой разрабатываются теория и методы решения оптимального упорядочения во времени конечного множества работ. 3. – это основная сфера практического приложения теории расписания, которая представляет собой систему вычислительных методов.

Трудности решения задач упорядочения во времени множества работ обусловлены огромным числом вариантов такого упорядочения. Методы решения задач теории расписаний делятся на 2 класса:

1. Строгие методы решения экстремальных задач, которые приспосабливаются к специфическим задачам календарного планирования. Сюда включают методы дискретного и динамического программирования.

2. Приближенные методы – основаны на эвристических правилах предпочтения и на случайном поиске.

Определяющее свойство: возможность отображения на них развития технологического процесса выполнения проекта во времени.

В итоговом календарном плане существуют следующие даты/моменты и сроки:

1. Продолжительность работ – время выполнения работы – главный параметр план-я не только в отношении начала и окончания, но и в вычислении наиболее раннего начала с учетом всех предшествующих и позднего окончания с учетом послед. работ.

2. Оценочная продолжительность – возможное время выполнения работы

3. Оставшаяся прод-ть – время до окончания работы ()

4. Фактическая прод-ть – фиксируется на момент окончания работы.

5. Ранняя дата начала работ – самая ранняя дата, когда работа м/б начата

6. Дата раннего окончания работы = (5)+(2)

7. Дата позднего начала работы – оценивается по совокупности критериев и параметров, влияющих на окончание предшествующих работ.

8. Дата позднего окончания = (7)+(2)

9. Резерв времени – образуется если (7)¹(5) пром. вр., когда работ м/б начата. =(7)-(5)

10. Критические работы – работы с (9) = 0 – определяют прод-ть проекта в целом

11. Критическая прод-ть – минимальная прод-ть, за которую м/б выполнен весь комплекс работ по проекту

12. Субкритические работы – работы с очень малым (9)

13. Плановые даты выполнения работ выбирают м/у ранними и поздними датами выполнения работ. Даты текущего плана – текущие плановые даты. Зарегистрированный первоначальный план – Базовые даты

Известны 2-е группы постановки задач кал/пл-я на сетевых моделях:

1. Объединяет задачи отыскания оптимальных планов выполнения сложных проектов в заданное время. В общем виде, метод сводится к сопоставлению некоторого множества вар-тов плана и выбору из них наилучшего. Большое число возможных решений задачи исключает прямую разработку в общем виде всех вар-тов плана. Однако представляется возможным разработать варианты условий и факторов, которые определяют допустимые решения. Затем, методом направленного перебора отыскивается оптимальный по заданному критерию план. В NET-модель вводят условия, которые определяют варианты режимов выполнения каждой работы. Такая модель содержит ВСЕ допустимые при данных условиях вар-ты плана без представления каждого вар-та в явном виде. Оптимальный по заданному критерию план отыскивается с помощью методов лин. программирования в сжатые сроки.

2. Объединяет задачи отыскания оптимальных планов выполнения сложных проектов за минимальное время в условиях ограниченных ресурсов. Суть метода: выделяется фронт работ, рассчитываются резервы времени, вводится упорядочение работ и начинается последовательное распределение ресурсов. Из фронта берут работу, использующую первый ресурс и первым делом обеспечиваются ранее начатые работы. Если его не хватает, то сдвигаются вперед работы, начатые на предыдущем интервале. Затем обеспечиваются ресурсом критические работы (по максимальной интенсивности), если же ресурса не хватает, то его распределяют равномерно между макс. и мин. возможными интенсивностями. В конце предусматривается проверка эфф-ти использования ресурсов. Последовательно распред-ся и др. виды ресурсов.

В целом данный алгоритм позволяет: 1. Учесть требования непрерывности выполнения работ по проекту. 2. Учесть требования постоянства интенсивности выполнения работ. 3. Распределить несколько видов ресурсов. 4. Использовать процесс уплотнения как его составную часть.

Параметры календарного планирования: 1. даты начала каждой работы, 2. даты окончания каждой работы, 3. продолжительность каждой работы, 4. ресурсы, необходимые для каждой работы.

Методы расчета сетевых моделей дают возможность вычислить только ранние и поздние даты выполнения работ, а даты текущие необходимо определять и выбирать с учетом разных факторов. При этом существует три варианта выбора:

1. К/план по ранним началам «жестко слева» - используется для стимулирования исполнителей проекта.

2. К/план по поздним окончаниям «жестко справа» - для предст-я выполнения проекта в лучшем свете для потребителя.

3. К/план «между ними» делается или для сглаживания потребл-х ресурсов, или для показа зак-ку наиб. вер-го исхода.

К/план, полученный в рез-те расчета NET-модели проверяется, уточняется, детализируется и когда есть полная уверенность, что в план включены все работы и есть инф-я о всех рес-ах переходят к анализу реализуемости плана проекта.

 

Вопрос №7.21.

Вопрос № 7.22

Вопрос №7.23

Инструментарий и технологии

а. Математический анализ – предполагает использование определенных методов математического анализа для вычисления теоретических ранних и поздних дат начала и окончания работ проекта, причем без ограничений со стороны набора ресурсов. В результате можно получить показатель количества временных периодов (а не расписания) в его рамках работа д/б запланирована с данными ресурсами и данными ограничениями. Наиболее известны: 1. Метод критического пути (CPM) – вычисляет одиночные детерминированные даты раннего и позднегоначала для каждой работы. Сфокусирован на вычислении резерва для определения негибких с т/з расписания работ; 2. Метод графического обзора и оценки (GERT) – позволяет вести вероятностную обработку сетевой логики, так и оценок продолжительности работ; 3. Техника обзора и оценки проекта (PERT) – использует последовательную сетевую логику и средневзвешенные оценки продолжительности работ для вычисления продолжительности проекта.

б. Сжатие продолжительности – это часть матанализа, предполагает пути сжатия расписания проекта без изменения замысла. Предполагает использование методик: 1. Интенсификация – ее использование приводит к росту стоимости работ. Предполагается, что анализируются альтернативные варианты стоимости и расписания и в результате определяется макс. объем сжатия при мин. приращении стоимости. 2. «Быстрый путь» - возможно выполнение работ в параллельном режиме. Такая методика увеличивает риск проекта и заставляет переделывать его расписание.

в. Имитация – моделирование разных вариантов продолжительности при различных наборах ресурсов и предположений, в т/ч с использование метода Монте-Карло.

г. Эвристическое выравнивание ресурсов – предполагается, что путем ЭВ можно скорректировать расписание, полученное в результате матанализа, т.е. скорректировать объемы ресурсов, которые требуются в определенные периоды выполнения работ.

д. Программное обеспечение управления проектами – программы автоматизируют вычисление расписания и используемых методов матанализа и позволяют быстро рассчитать различные варианты.

1 .3 Результаты

а. Расписание проекта – в него входят даты запланированного начала и ожидаемого окончания для каждой отдельной работы. Расписание остается предварительным до подтверждения распределения потребных для проекта ресурсов. Оно м/б представлено в общем виде и в деталях, в табличной форме или в форме графика. Графически расписание м/б представлено в виде:

1. сетевые графики (диаграммы пр.) – показывают логику проекта, содержат инф. о работах критического пути, датах начала и окончания каждой работы;

2. линейные графики (Ганта) – содержат даты начала и окончания, показывают предположительную продолжительность.

3. Поэтапные календарные планы – похожи на (2), + показывают внешние взаимодействия работ проекта

4. сетевые графики в масштабе времени – похожи на (1), но содержат еще и календарную информацию

б. Дополнительная информация – ее объем зависит от вида проекта и прикладной области. Включает документированную информацию о принятых предположениях и ограничениях, в т/ч: потребность в ресурсах на определенные периоды времени, альтернативные расписания (оптимистическое, пессимистическое).

в. План управления расписанием – каким образом будут управляться изменения в расписании.

г. Изменение потребностей в ресурсах – если произошли поправки и изменения в предыдущих процессах, то необходимо предусмотреть корректировку потребности в ресурсах

2. Контроль расписания

Предполагает учет факторов, создающих изменения в расписании, контроль за изменениями в расписании, а также управление действительными изменениями в расписании по мере их появления.

2.1 Входные данные

а. Расписание проекта – является базой для измерения и отчетности о выполнении расписания проекта. Утвержденное расписание – это основа для процесса У реализацией проекта.

б. Отчеты о ходе выполнения – обеспечивают команду проекта информацией о: 1. Какие сроки достигнуты в запланированное время; 2. Какие даты не достигнуты в запланированное время; 3. Какие проблемы могут возникнуть в ходе реализации проекта.

в. Требования изменений – изменения могут быть проявлены: устно/письменно; прямо/косвенно; в связи с внешними /внутр прич-ми; офиц-но подтв-е/ неподтв-е; удлиняющие/ сокр-е и т.д.

г. План управления расписанием - каким образом будут управляться изменения в расписании. Подтверждается перечень мер, которые будут способствовать выполнению расписания

2.2 инструментарий и технологии

а. Система контроля изменений расписания – определенные процедуры, которые отвечают на вопросы «Как? Каким образом?», т.е. д/б определены: 1. система документов, которые анализируют и обуславливают контроль изменения расписания; 2. система слежения за изменениями в расписании; 3. уровни утверждения происходящих изменений.

б. Измерение хода выполнения проекта – предполагается мониторинг амплитуды любых проявляющихся отклонений от запланированных параметров проекта.

в. Дополнительное планирование – в т/ч: 1. модификация оценок продолжительности работ; 2. создание новых оценок продолжительности работ; 3. модификация последовательности работ; 4. анализ альтернативных расписаний проекта.

Вопрос № 7.24

Подбор кадров

1. Входные данные (План управления кадрами; Описание фонда кадров; 0пыт набора )

2. Инструментарий и технологии (Переговоры; П ре-назначение (pre-assigment); Обеспечение)

.3. Результаты (Распределение кадров по проекту; Состав команды)

Совершенствование команды

1. Входные данные (Кадры проекта; План проекта; План управления кадрами; Отчеты о выполнении; Внешняя обратная связь)

2. Инструментарий и технологии (работы по строительству команды; Навыки общего (General) менеджмента; Системы вознаграждений и поощрений; Расстановка; Обучение)

3. Результаты (Улучшениеисполнения; Оценкивыполнениядеятельности)

 

· Организационное планирование - определение, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отношений отчетности.

· Подбор кадров - набор человеческих ресурсов для работы над проектом.

· Совершенствование команды - развитие индивидуальных и групповых навыков для

улучшения хода работы над проектом.

Организационное планирование

Входные данные

1.1. И нтерфейсы проекта

1.2.Требования к набору кадров

1.3. Ограничения

Инструментарий и технологии

2.1. Шаблоны

.2.2. Использование человеческих ресурсов

2.3.Организационная теория

2.4.Анализ стэйкхолдеров

Результаты

3.1. Распределение ролей и обязанностей

.3..2. План управления кадрами

3..3.Организационная диаграмма

3.4.Сопутствующая деталь

Подбор кадров 1. Входные данные 1.1. План управления кадрами 1.2. Описание фонда кадров 1.3. 0пыт набора 2. Инструментарий и технологии 2.1. Переговоры 2.2. П ре-назначение (pre-assigment) 2.3.Обеспечение .3. Результаты 3.1. Распределение кадров по проекту 3..2.Состав команды проекта

 

Совершенствование команды 1. Входные данные 1.1.Кадры проекта 1.2. План проекта 9 1.3. План управления кадрами 9 1.4.Отчеты о выполнении 11.5. Внешняя обратная связь 2. Инструментарий и технологии 2.1. Работы по строительству команды 2.2. Навыки общего (General) мен-та 2.3.Системы вознаграждений и поощрений 2.4. Расстановка 2..5. Обучение 3. Результаты 3.1.Улучшение исполнения 3.2.Оценки выполнения деятельности

Вопрос №7.25

Управление человеческими ресурсами как одна из функций РМ: менеджмент организационного планирования.

Ор-е планирование включает определение, документирование и распределение проектных ролей, обязанностей и отношений отчетности. Роли, ответственности и отношения отчетности могут быть приписаны индивидуальным лицам или к группам лиц. Индивидуальные лица и группы лиц могут быть частью организации, работающей над проектом, или они могут быть внешними партнерами. Внутренние группы часто ассоциируются со специфическими функциональными отделениями, такими как инженерный, маркетинговый отдел или бухгалтерия.

1. Входные данные для организационного планирования.

1.1. Интерфейсы проекта. Интерфейсы проекта обычно попадают в одну из трех категорий:

• Организационные интерфейсы - формальные и неформальные отношения отчетности внутри различных организационных единиц.. Организационные интерфейсы могут быть очень сложны или очень просты.

• Технические интерфейсы - формальные и неформальные отношения отчетности, внутри различных технических дисциплин. Технические интерфейсы происходят как внутри фаз проекта, так и между фазами.

• Внутрикадровые интерфейсы - формальные и неформальные отношения отчетности различных индивидуумов, работающих над проектом .. Эти интерфейсы очень часто происходят одновременно.

1.2. Требования к набору кадров. Требования к набору кадров определяют, какие навыки необходимы, каким индивидуальным лицам или группам лиц и в каких временных рамках.

1.3. Ограничения. - это фактор, который сдерживает возможности команды проекта.. Общие факторы, которые ограничивают организацию команды, включают в себя (но не ограничиваются) следующее: