Конкурентне середовище підприємства ФОП «Талах С. І.»

Найбільш відомою маркетингової моделлю опису конкуренції на ринку, використовуваної у вітчизняній і зарубіжній літературі, є модель п'яти сил конкуренції Портера.

Згідно з дослідженнями відомого англійського вченого, авторитету в області конкуренції М. Портера стан конкуренції на певному ринку можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами: суперництво серед конкуруючих продавців; конкуренція з боку товарів, що є замінниками конкурентоспроможних з точки зору ціни; загроза появи нових конкурентів; економічні можливості та торгові здібності постачальників.

Економічні можливості та торгові здібності покупців. (1) Кожна фірма слід своєї власної конкурентної стратегії для завоювання кращій позиції і вигод від конкурентної переваги; (2) Конкуруючі сили, що виникли внаслідок загрози з боку товарів-замінників; (3) Конкуруючі сили виникли внаслідок загрози появи нових конкурентів; (4) Конкуруючі сили виникли внаслідок можливостей і торговельних здібностей постачальників; (5) Конкуруючі сили виникли внаслідок можливостей і торговельних здібностей покупців.

Прибуток спонукає конкуруючі фірми розвивати свої стратегії, спрямовані на створення конкурентних взаємодій.

Риси конкурентних взаємодій фірм можна охарактеризувати наступним чином: фірми борються за більш вигідну ринкову позицію, яка проявляється, в кінцевому рахунку, в прагненні кожного завоювати свою клієнтуру (найбільш прибуткову ринкову частку); конкуруючі стратегії фірм та шляхи реалізації цих стратегій різні.

Фірми обмежені, в основному, своїми міркуваннями про те, що і як спрацює на цьому ринку (реакція покупців і т.п.), і що взагалі юридично законно (антимонопольне законодавство, яке дозволяє конкурентні дії тощо).

Час від часу фірми оновлюють свої стратегії (для поліпшення позиції або з метою захисту вже завойованих переваг). Тривалість функціонування фірми в рамках будь-якої стратегії залежить, з одного боку, від ринкового успіху (або невдачі), а з іншого боку, від дій фірм-суперників. Фірми намагаються вибирати конкурентні стратегії, які не можуть бути зімітовані або обійдені конкурентами.

Міжфірмове суперництво може закінчитися успіхом або програшем. Стратегічний успіх може дати фірмі можливість контролювати напрям дій ринкових сил або конкурентних зусиль. Стратегічні невдачі можуть призвести до зміни стратегії, втрати ринкової позиції і навіть виходу з галузі. [11, c. 57-63 ]

Акції та контракції фірм-суперників, в кінцевому рахунку, виливаються у створення нових умов попиту-пропозиції або в реагування на створені умови ринку: маркетингові стратегії фірм-суперників в конкурентній боротьбі впливають на ринок, а ринок, у свою чергу, змушує фірми приймати такі маркетингові стратегії, які можуть принести успіх у сформованих умовах.

Сили конкуренції, зумовлені загрозою з боку товарів-замінників Часто фірми, що належать до однієї галузі, знаходяться в тісному конкурентній боротьбі з фірмами в інших галузях через те, що їх продукція є гарним замінником.

Конкурентні сили, що виникають внаслідок наявності замінників товару зіштовхують продавців.

По-перше, ціни і доступність товарів-замінників створюють стелю цін для виробника, в той же час, стеля цін обмежує потенційну величину прибутку.

По-друге, виробник товарів та / або послуг може виділити товар / послугу якістю, зменшенням ціни шляхом скорочення витрат або іншим способом диференціювати свій продукт від замінників, але чим більше залежать продажу товару від зміни цін замінників, тим сильніше вплив конкурентних сил замінників.

По-третє, конкуренція з боку замінників залежить від того, наскільки легко покупець може віддати перевагу замінник.

Найбільш згадуваним індикатором сили конкурентного тиску на виробника з боку виробників замінників є темп приросту продажів.

Сили конкуренції, зумовлені загрозою появи нових конкурентів. Наскільки серйозною є загроза з боку можливої ​​появи на ринку нових конкурентів залежить від двох груп факторів: бар'єри для входу; очікувана реакція фірм на знову входять у галузь.

Портер відзначає існування наступних основних бар'єрів для входу: ефективний масштаб виробництва; ефект ЖЦ продукції (іноді досягнення низьких витрат на одиницю залежить від досвіду виробництва товару та ін вигод, отриманих за час освоєння товару; уподобання і відданість споживачів до певних торгових марок; потреба в капіталі (чим більше величина необхідних інвестицій для забезпечення успішності входу на ринок, тим менше охочих увійти на цей ринок); перешкоди у вигляді додаткових витрат, пов'язаних з доступом до більш дешевих джерел сировини, патенти і «ноу-хау», досвід виробництва, основний капітал, придбаний за нижчими (у зв'язку з інфляцією) цінами, зручні місця розташування підприємства і т.п.; доступ до каналів розподілу; державні заходи і політика (тут маються на увазі законодавчі правили і обмеження, які застосовуються на даному ринку.

Очікувана реакція фірм на знову входять у галузь буде більш агресивною, якщо: існуючі фірми і раніше були агресивні, захищаючи свої ринкові позиції; існуючі фірми володіють найважливішими фінансовими засобами; існуючі фірми мають міцні зв'язки з каналами розподілу; існуючі фірми хочуть і можуть використовувати політику зменшення цін для збереження своєї частки на ринку; попит на товар та / або послугу зростає повільно; для існуючих фірм відхід з ринку набагато дорожче, ніж боротьба до кінця (через дорогі вкладень в спеціальне обладнання, договорів з профспілками, тісних зв'язків з виробництвом інших продуктів).

Індикатором реакції фірм є і орієнтованість вищого кадрового ешелону фірм-конкурентів, їх увагу до наукових досліджень, розвитку, рекламі, технологічному оснащенню, їхню думку про себе і про свій бізнес.

Слід додати, що загроза входу на ринок нових фірм має тенденцію змінюватися із зміною ринкових економічних умов взагалі.

Економічний потенціал постачальників. Конкурентне вплив з боку постачальників головним чином залежить від того, наскільки важливими є ці складові витрат для покупця (якщо постачання певної групи постачальників займають відчутну частку від загальних витрат, то ступінь впливу з боку постачальників збільшується).

Вплив постачальників сильніше, якщо мають місце такі чинники: витрати на виробництво грають важливу роль для покупця; постачальники представляють собою кілька великих фірм, що не скутих інтенсивної конкуренцією; продукція постачальників диференційована настільки, що покупцеві важко і дорого перейти від одного постачальника до іншого; покупці не є важливими клієнтами для фірм-постачальників, тобто постачальники не замкнені на певну галузь; постачальники не конкурують з виробниками замінників у інших галузях; з боку одного або декількох постачальників існує реальна загроза прямої інтеграції в бізнес галузі покупця; фірми-покупці не виявляють схильності до інтеграції в ринки постачальників.

Економічний потенціал покупців. Сила впливу на виробників товарів / послуг та їх здатність вести торгівлю з боку покупців сильніше, коли: споживачі значимі і їх небагато, вони купують товар у великій кількості; обсяг споживання представляє собою значну частину від всіх продажів у галузі; галузь, що поставляє товар на ринок складається з великої кількості щодо дрібних продавців; товари, пропоновані на продаж різними продавцями, відносно добре стандартизовані, і споживачі легко можуть знайти альтернативний варіант покупки, вартість їх переходу до нового продавцю практично дорівнює нулю; купуються вироби не є важливою складовою комплектуючих виробів покупця; економічно вигідною для споживача є практика придбання комплектуючих у декількох продавців у порівнянні з прикріпленням до одного продавцю.

Конкурентна ситуація на ринку розвивається постійно, тому існує потреба у фірми у відстеженні конкурентних змін на ринку систематично. Тільки за цих умов фірма може правильно оцінити можливості конкурентів і власні можливості і виробити оптимальну маркетингову стратегію, яка завжди спрямована на створення або підтримка власного конкурентної переваги.

Розглянемо напрям діяльності ФОП «Талах С. І.» за допомогою п'ятифакторнуї моделі аналізу конкуренції М. Портера. П'ять рушійних сил конкуренції за М. Портера.

У рисунку 2.1 представлені всі 5 рушійних сил М. Портера: конкуренція серед існуючих фірм, товари-замінники, загроза появи на ринку нових компаній, постачальники і покупці. Виходячи з цього, можна розподілити перераховані вище сили за ступенем домінування.

 

		Заміщення (несильно впливає сила-5-8%)

 

Рис. 2.1. – П’ять рушійних сил конкуренції М. Портера

 

Найбільш важливою і впливає силою галузевої конкуренції для ФОП «Талах С. І.» є - ринкова влада споживачів (60% впливу). Наступною за нею по значущості йде - конкуренція серед існуючих підприємств (30% впливу). Інші три сили, хоча мають вплив на конкуренцію, у розглянутій галузі, але в порівнянні з перерахованими вище двома не значне (приблизно 10%).

Отже, основна стратегія маркетингу - боротьба за споживача.

SWOT-аналіз. Щоб підприємство вважалося успішним, необхідно враховувати всі фактори, що впливають на конкурентні позиції його продукції: якість товару, асортиментний набір, тому товарна політика посідає важливе місце у підвищенні конкурентоспроможності всього підприємства. Основними критеріями формування асортиментної політики є попит і пропозиція на ринку продуктів, продуктів і напоїв. Аналізуючи пропозицію, можна визначити так звані слабкі місця в асортименті, визначити в якому з відділів його слід додати. Оптимізація номенклатури страв дозволяє гарантувати підприємству відносно стабільні обсяги реалізації, покриття витрат та рівня прибутків.

Для більш повного уявлення про діяльність підприємства і її положення на ринку необхідно провести SWOT-аналіз (див. табл.12). Даний аналіз передбачає аналіз внутрішнього середовища компанії, а також виявлення можливостей і небезпек для підприємства з боку ринку. На основі даного аналізу можна виробити стратегії подальшої поведінки для подолання небезпек і посилення сильних сторін підприємства.

 

Таблиця 2.12

SWOT-аналіз ФОП «Талах С. І.»

 

	Сильні сторони компанії Висока якість послуг, що надаються; Широкий асортимент; відповідна потребам вибраної цільової аудиторії; Наявність відмінною риси: «Фірмова випічка»	Слабкі сторони компанії Недостатнє фінансування маркетингових програм; Невелика кількість підприємств, при широкій географії розташування.
Можливості ринку Наявність простору для розширення; Зростання цільової аудиторії; Тенденція зростання все більшого числа людей, що віддають перевагу товари та послуги;	Слідування обраної стратегії і утримання конкурентних переваг. Необхідно постійно задовольняти виникаючі потреби клієнтів.	Збільшення витрат маркетингу, особливо, що стосується нових акцій, знижок; Збільшення оплати персоналу та інших мотивацій роботи підприємства ФОП «Талах С. І.»
Небезпеки ринку Зростаюча конкуренція в даному секторі; Економічна нестабільність в країні. Поява на ринку конкурентів, що пропонують крім товару комплекс послуг.	Розширення комплексу послуг, що надаються, тобто винахід нових товарів і послуг. Введення нових конкурентних переваг і підтримку старих .

 

 

Враховуючи дані SWOT-аналізу можна зробити висновок, що збільшення фінансування маркетингових програм дозволить удосконалювати управління в таких напрямках як: аналіз потенційних відвідувачів мережі ресторанів; аналіз конкуренції; розробка нових послуг і товарів; аналіз просування послуг; ціноутворення; прогнозування; позиціонування.

Портфельний аналіз. Для портфельного аналізу ФОП «Талах С. І.» використовуються: матриця зростання / частка «і життєвого циклу галузі.

По осях матриці «зростання / частка» фіксуються темпи росту галузі і відносна частка ринку. Кожна стратегічна одиниця бізнесу (далі СЕБ) представлена ​​у вигляді гуртка, розмір якого визначається часткою прибутку даного СЕБ в загальному прибутку предпріятіяот всіх видів діяльності.

Спочатку методологія БКГ довільно ділила темпи зростання галузі на високі і низькі, проводячи межу на рівні подвоєного темпу зростання ВНП плюс темпи інфляції. Однак, при портфельному аналізі ФОП «Талах С. І.» ця межа встановлена на 50% рівні, який керуючий вважав прийнятним. СЕБ, з високими обсягами продажів, повинні потрапляти в квадранти з високими темпами зростання.

Відносної ринку вважається відношення частки ринку даної СЕБ до частки ринку, контрольованої основним конкурентом, виражене в відносних одиницях. Якщо показник СЕБ> 2, то галузь вважається лідером, якщо СЕБ <2, то ринкова частка галузі невелика.

Для побудови матриці необхідні показники кожної СЕБ (табл. 2.14)

 

Розрахунок показників для побудови матриці

Таблиця 2.13

Назва СЕБ	Відносна частка ринку СЕБ	Темп росту,%
1.Макаронні вироби	2,32
2. Хлібобулочні вироби	2,98
3. Консерви	1,34
4. Тютюнові вироби	3,26
5.Кондитерські вироби	3,73
6. Морожені продукти	3,08

 

На основі отриманих даних побудуємо матрицю «зростання / частка»

темп зростання, % Відносна частка ринку

4 2 0

Зірки СЕБ-2 Знак питання

50 СЕБ-1

		С

 

СЕБ-5

 

 

СЕБ-3

СЕБ-4

25

 

СЕБ-6

 

 

Дойні корови Собаки

0

Рис. 2.2 Матриця «зростання / частка»

 

Як видно з побудованої матриці, СЕБ 1, 2 і 5 знаходяться в квадранті «Зірки». Це означає, що у даних СЕБ - високі темпи зростання, висока частка ринку. Товари можуть приносити достатньо грошей, щоб підтримувати своє зберігання. Тільки СЕБ 2 може потребувати невеликої фінансової підтримки з боку підприемства.

СЕБ 4 також знаходиться в квадранті «Зірки», але з тенденцією переходу в квадрант «Дійні корови».

Багато хто з дійних корів - це вчорашні зірки, що опускаються в лівий нижній квадрант матриці, де знаходиться СЕБ 1, у міру переходу попиту в даній галузі в стадію зрілості. Хоча дійні корови і менш привабливі з точки зору перспектив зростання, це дуже цінні СЕБ. Додатковий приплив коштів від них може бути використаний на виплату дивідендів, фінансування придбань і забезпечення інвестування в розвиваються зірки і в важких дітей, з яких можуть вирости майбутні зірки. Всі зусилля підприємства повинні бути спрямовані на підтримку дійних корів у процвітаючому стані, щоб якомога довше використовувати їх можливості в генеруванні припливу фінансових ресурсів. Повинна бути поставлена ​​мета зміцнення й захисту ринкових позицій дійних корів протягом усього періоду, коли вони здатні заробляти кошти, які спрямовуватимуться на розвиток інших СЕБ.

СЕБ 3 знаходиться в квадранті «Знаки питання». Високі темпи зростання роблять їх привабливими з галузевої точки зору. Однак низька відносна частка ринку піднімає питання про те, чи зможуть ці підрозділи успішно конкурувати з великими, більш ефективно діючими суперниками - таке призначення «знаків питання». Бізнес на стадії «знаків питання», до того ж, є «загарбником ресурсів» - його називають так, оскільки потреби даного бізнесу у фінансуванні високі (з причини того, що швидкий ріст і розвиток виробництва нових товарів вимагають значних вкладень), а розмір його доходів низький (через низьку частки на ринку, обмежених можливостей використання ефекту кривої досвіду та економії на масштабах виробництва, а в результаті - більш низького рівня прибутку). Бізнес на стадії «знак питання / загарбник ресурсів» у швидкозростаючою галузі може вимагати значних фінансових вливань тільки для того, щоб встигати за високими темпами зростання галузі; він може потребувати навіть у більш великих витратах, щоб обігнати темпи зростання ринку і завоювати достатню частку ринку, якщо ставиться мета стати лідером галузі. Корпорація, що породила загарбника ресурсів, повинна вирішити, чи варто фінансувати такий напрямок діяльності.

Доцільність і рентабельність розширення магазину ФОП «Талах С. І.» обумовлена ​​наступними чинниками: наявності відмінною риси - «Фірмова випічка»; наявності простору для розширення; зростання цільової аудиторії; тенденція зростання все більшого числа людей, що віддають перевагу задовольняти потреби в цьому магазині.

Конкуренти підприємства ФОП «Талах» С. І. «Їх не так багато в даному регіоні, це приватні підприємства» вогник «,» ЕЛАДА «і» Лілія «Ці магазині і закусочні НЕ складають велику конкуренцію підприємству ФОП» Талах С. І. «тому, що наше підприємство знаходиться в центральній частині села.

Поруч з нашим підприємством знаходиться тільки «Елада». Хоч воно і по сусідству знаходиться з нашим підприємством, але це підприємство великої конкуренції не представляє. Тому, що:

По перше; співвідношення ціни якості не соотвесвует нормам, ціни завищені хоча звичайно і несильно, але й якість не завжди висока як на підприємстві ФОП «Талах С. І.».

По друге; маленька площа торгового залу, за рахунок цього і маленький асортимент продукції. Хоч і асортимент маленький викладка товару не зручно викладена для споживача і за рахунок цього споживач в двійні не бачили сенсу там здійснювати свої покупки.

По трете; немає практично паркування навіть для постачальників, які доставляють продукцію, розвантажування товару завжди відбувається довго.

Єдиний плюс цього підприємства, у них є одиниці продукції, якої немає у підприємства ФОП «Талах С. І.» в асортименті, Це комбікорм - суміш зернової сировини продуктів з високим вмістом білка, вітамінів і мікроелементів для годівлі тварин.