Залежність стратегії та політики менеджменту персоналу від генеральної стратегії розвитку організації

Під управлінською стратегією розуміють загальну концепцію того, яким чином досягаються цілі організації, вирішуються проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. На практиці стратегія являє собою систему управлінських і організаційних рішень, направлених на реалізацію місії, цілей і завдань фірми, пов’язаних або з її розвитком, або з перетворенням [1, с. 106-111].

Елементами управлінської стратегії є: система цілей (місія, загальнофірмові і специфічні цілі), пріоритети (головні принципи розподілу ресурсів), правила здійснення управлінських дій.

Як вже нами зазначалося, стратегія та політика менеджменту персоналу відносяться до розряду функціональних, яка підпорядкована завданню реалізації генеральної стратегії. Тому вони виходять з останньої, розвивають її і деталізують.

Умовно генеральні стратегії можна розділити на дві групи: стратегії функціонування (зв’язані з поведінкою організації на ринку і бувають в трьох варіантах: лідерства в низьких витратах, диференціації і фокусування) і розвитку (зростання, помірного зростання, скорочення і комбінована).

Функціональні стратегії менеджменту персоналу відповідають певним групам і видам генеральних стратегій.

Стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, які створюються в результаті максимізації обсягів продажу стандартних товарів повсякденного попиту і завоювання на сонові зниження цін нових ринків.

Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися переважно на залучення і закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації. В сфері управління перевага віддається менеджерам адміністративного гатунку.

Стратегія диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль на декількох напрямках, де вона прагне досягти переваги над іншими.

Відповідна їй стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації – наукових працівників, дослідників, проектантів. Від менеджерів тут вимагається лідерські і підприємницькі здібності.

Ринкова стратегія фокусування передбачає вибір фірмою того чи іншого сегменту ринку і реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій.

Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персоналу також повинна відповідати одній з вищеназваних.

Стратегія зростання характерна в першу чергу молодим організаціям, які прагнуть зайняти позиції лідера, або тим, які знаходяться на вершині науково-технічного прогресу. В зв’язку з постійними і високими темпами збільшення масштабів діяльності і за рахунок активного завоювання нових ринків, диверсифікації виробництва, постійних нововведень фірмам вдається нарощувати конкурентні переваги.

Відповідна стратегія менеджменту персоналу повинна бути направлена на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими і підприємницькими здібностями. Найважливішими аспектами управління персоналом тут виступають створення належної системи оплати праці і мотивації, формування сприятливого психологічного клімату, сприяння творчості, постійне підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового і наукового зростання. Одночасно такі аспекти, як перепідготовка, соціальні гарантії, вихід на пенсію, закріплення кадрів тощо є другорядними.

Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, які твердо стоять на ногах і діють в традиційних сферах, наприклад, в автомобілебудуванні. Для них також є характерним зростання в багатьох напрямках, але повільними темпами, тому що швидке зростання вже не потрібне і навіть небезпечне.

Відповідна орієнтація стратегій менеджменту персоналу в даному випадку: залучення і закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Потреба в працівниках вищої кваліфікації відносно менша. Більшого значення набувають процеси внутрішньофірмового переміщення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо.

Необхідність стратегії скорочення масштабів діяльності, або дезінвестування виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього застарілого.

Основні моменти відповідної стратегії менеджменту персоналу будуть полягати в масових звільненнях і допомозі з працевлаштування, стимулюванні дострокового виходу на пенсію, збереження найбільш цінної частини персоналу, перекваліфікації працівників. Практично не розглядаються проблеми набору нових працівників, підвищення кваліфікації тощо.

Комбінована або селективна стратегія включає в певному співвідношенні елементи попередніх. При цьому одні підрозділи організації розвиваються швидко, інші або помірно, або стабільно, або скорочують свою діяльність.

Стратегії можуть бути різними також і за своїм характером. В цьому відношенні виділяють три види стратегій: наступаючу, наступаючо-оборонна (стратегія стабілізації), і оборонну (стратегія виживання). Як правило, наступаючий характер мають стратегії зростання і помірного зростання; наступаючо-оборонну - комбінована стратегія; чисто оборонний – стратегія скорочення діяльності.

Характер стратегії вимагає певних якостей управлінського персоналу. Для реалізації наступаючої стратегії потрібні менеджери підприємницького типу, які вміють знаходити нові, нетрадиційні шляхи роботи. Для реалізації наступаючо-оборонної стратегії більш придатні обережні менеджери-адміністратори, Оборонна стратегія вимагає поєднання підприємницьких і адміністративних здібностей, жорсткості, які дозволять зберегти фірму.

 

Відмінності в політиці менеджменту персоналу в залежності від моделі ринку праці

 

Існує два типи моделей ринку праці на мікрорівні (бюрократична та патерналістська) в залежності від:

· Відносин між фірмою і найманими працівниками.

· Зобов’язань адміністрації фірм по відношенню до зайнятості працівників.

· Відношення і інтересу працівників до роботи або до фірми.

· Стандартів і методів контролю продуктивності.

· Відносин між менеджерами і працівникам в процесі вирішення проблем.

· Характеру відбору і набору персоналу.

· Критеріїв просування працівників по службі.

· Типу організаційної структури.

· Характеру розподілу функцій, закріплення обов’язків і відповідальності.

· Формування оргструктури навколо окремих осіб або груп працівників.

· Відношення адміністрації фірм до витрат на робочу силу.

· Співпадання цілей працівників і фірми.

· Характеру системи прийняття рішень.

Вихідні дані про характеристики двох систем управління персоналом в залежності від моделі внутрішньофірмової моделі ринку праці наведені в табл. 2.3.

Таблиця 2.3.

Характеристики бюрократичної та патерналістської моделей внутрішньофірмового ринку праці

Критерії	Бюрократична модель ринку праці	Патерналістська модель ринку праці
Характер відносин між фірмою і найманими працівниками	Формальні відносини, які не виходять за межі виробництва	Патерналістські (батьківські, сімейні) відносини роботодавців (менеджерів) до працівників та до їхніх сімей
Зобов’язання адміністрації фірм по відношенню до зайнятості працівників	Залежать від економічної ситуації і особистих результатів роботи кожного працівника	Високі гарантії зайнятості і відповідно очікування адміністрацією від праців-ників лояльності по відношенню до фірми
Відношення і інтерес працівників до роботи або до фірми.	Працівників цікавить в першу чергу не організація, в якій вони будуть працювати, а їхня робота	Інтерес до фірми, до її іміджу - на першому місці
Стандарти і методи контролю продуктивності	Використовуються індивідуально орієнтовані, формальні стандарти і методи контролю продуктивності	Орієнтація на високу групову мотивацію і стандарти з використанням громадського робітничого контролю
Відносини між менеджерами і працівникам в процесі вирішення проблем.	Мають переважно консультативний характер	Як захід підкріплення загальних цілей використовується метод спільної участі менеджерів і працівників в вирішенні проблем
Конкуренція між працівниками	Дуже сильна	Практично відсутня
Характер відбору і набору персоналу.	Працівники в фірму відбираються в першу чергу за критеріями формальної освіти за спеціальністю та (або) практичного досвіду і навичок роботи за спеціальністю	Працівники відбираються фірмою на все життя безпосередньо після школи на основі академічних успіхів, тестування в фірмі з екстенсивною програмою “відсіювання”. Крім того, при відборі використовуються дружні відносини та шкільні зв’язки
Критерії просування працівників по службі	Просування по службі та винагорода залежать в першу чергу від індивідуальної продуктивності, яку оцінюють менеджери. Критеріями диференціації індивідуального заробітку є кількість та якість виконаної роботи	Просування по службі і винагорода залежать від суб’єктивних факторів, таких як освіта, стаж роботи, вік, форма найму тощо. Наведені фактори є також критеріями диференціації індивідуального заробітку
Тип організаційної структури та характер розподілу функцій, закріплення обов’язків і відповідальності	Ієрархічна бюрократія з спеціалізованими та дуже структуризова-ними функціями і положенням; обов’язки і відповідальність чітко визначені та розписані для кожного працівника	Ієрархічна організація з нежорсткими, широкими функціями і неформальним описом посади. Така організація значною мірою спирається на внутрішні групові норми кооперації, з пошуком компромісу і високими стандартами групових досягнень
Формування оргструктури навколо окремих осіб або груп працівників.	Оргструктура будується навколо окремих осіб	Оргструктура будується навколо груп працівників
Відношення адміністрації фірм до витрат на робочу силу.	Максимальний прибуток на інвестований капітал в результаті технологічної та індивідуальної продуктивності	Люди розглядаються як найцінніше надбання для досягнення цілей фірми
Співпадання цілей працівників і фірми	Працівників в цілому роздратовує робота, але їх можна стимулювати матеріально, якщо виконання завдань жорстко контролюється. Тому вважається, що цілі організації не відповідають цілям працівників	Цілі організації та працівників розглядаються як загальні групові цілі
Характер системи прийняття рішень	Система прийняття рішень дуже централізована – зверху вниз, документована, має широкі усні комунікації після прийняття рішення з метою добитися підкорення рішенню	Система прийняття рішень децентралізована – знизу догори, є неформальною, з усними комунікаціями з метою пошуку згоди. А система письмової реєстрації використовується як підтвердження розпоряджень.

Основні напрямки філософії і практики бюрократичної та патерналістської моделей управління персоналом можна узагальнити в таких термінах [6, с. 228]:

Таблиця 2.4.

Основні напрями бюрократичної та патерналістської моделей

менеджменту персоналу

БЮРОКРАТИЧНА МОДЕЛЬ	ПАТЕРНАЛІСТСЬКА МОДЕЛЬ
Індивідум	Група
Конкуренція	Співробітництво
Нам	Ми
Підкорення	Компроміс
Противники	Партнери
Обвинувачення	Відповідальність
Підозра	Довіра
Хаотичність	Заплановані зміни
Поліцейський	Помічник
Зараз	Перспектива
Сегментація	Інтеграція
Обмеження інтересів	Широка системна точка зору
“Поділ пирога на частини”	“Збільшення пирога”
Витрати на робочу силу	Капіталовкладення в розвиток людського фактору

 

В бюрократичній моделі менеджменту персоналу:

а) властивою є жорстка ієрархічність;

б) зв’язки між підрозділами, розміщеними на одному рівні організаційної структури, здійснюються через центр;

в) використовуються жорсткі посадові інструкції;

г) підлеглим видаються вичерпні завдання;

д) в працівниках виховується і стимулюється ретельність (старанність) і виконавська дисципліна;

з) головне для підлеглого – зробити так, як сказав начальник;

і) бюрократична модель опирається на організаційну структуру, викликає опір людей організаційній структурі, підкоряє людей оргструктурі, проектується і впроваджується в практику, переборюючи опір людей та ламаючи їх характери під структуру.

Патерналістська модель менеджменту персоналу:

а) не забороняє діяти, перескакуючи через рівні організаційної структури управління персоналом;

б) дає простір горизонтальним зв’язкам;

в) дозволяє працівникам самим формувати свою посаду, незважаючи на інструкції;

г) створює умови, при яких підлеглому лише ставляться завдання, і його справа, як він буде їх виконувати;

д) стимулює ініціативу, творчий підхід до справи;

е) формулює головну мету для працівника – розв’язати проблему, представити результат;

ж) дає змогу виконавцю самому приймати участь в постановці завдання, яке йому належить виконувати;

з) число контрольованих показників зводить до мінімуму; завдання в ній видаються в загальному вигляді без вичерпних інструкцій

і) опирається на мікрокультуру фірми, викликає опір людей культурі. залучає людей до культури, створюється і впроваджується в практику самими працівниками.

 

Завдання для самоконтролю:

1. Дайте визначення поняттям «стратегія та політика менеджменту персоналу».

2. Охарактеризуйте пасивну політику менеджменту персоналу.

3. Дайте характеристику реактивній політиці менеджменту персоналу.

4. Охарактеризуйте превентивну політику менеджменту персоналу.

5. Дайте характеристики підтипів активної політики менеджменту персоналу.

6. В чому полягає основна відмінність відкритої та закритої політики менеджменту персоналу?

7. Які умови ефективності закритої та відкритої політики менеджменту персоналу?

8. Назвіть етапи проектування політики менеджменту персоналу.

9. Поясніть поняття «кадровий захід».

10. Які фактори внутрішнього та зовнішнього середовища впливають на формування політики менеджменту персоналу?

11. Охарактеризуйте бюрократичну та патерналістську моделі внутрішньо фірмового ринку праці (системи менеджменту персоналу)

Література

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2 изд. – Н. Новгород: НИМБ, 1999 – 624 с.

2. Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент. Ч. 1. Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2002. – 280 с.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под. ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М НГАЭиУ; Новосибирск: 1998. – 312 с.

4. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами –М.: “ИНФРА-М”, 1979. – 360 с.

5. Прокопенко И.И. Управление производительностью: Практ. руководство: Пер. с англ. –К.: Тэхника, 1990. – 319 с.

6. Управление персоналом в условия социальной рыночной экономики / Под научной редакцией Р. Марра, Г.Ш. Шмидта. – М.: Изд-во МГУ, 1997. – 480 с.

7. Управление персоналом организации. Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с.

8. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

9. Щекин Г.В. Теория кадровой политики: Монографія. –К.: МАУП, 1977. –176 с.