Алгоритм прийняття управлінського рішення

1. Вивчення причин виникнення конфлікту. Способи реалізації: спостереження, аналіз документів, бесіда, біографічний метод.

2. Обмеження числа учасників. Способи реалізації: робота з лідерами в мікрогрупах, перерозподіл функціональних обов’язків, заохочення або покарання.

3. Додатковий аналіз конфлікту за допомогою експертів. Способи реалізації: опитування експертів, залучення медіатора, психолога, переговорний процес.

4. Прийняття рішення. Способи реалізації: адміністративний і педагогічний методи.

У процесі управлінської діяльності по розв’язанню конфліктів і у виборі алгоритму такої діяльності для керівника важливо враховувати наступні принципи управління конфліктами:

· об’єктивність і адекватність оцінки конфлікту;

· конкретно-ситуативний підхід;

· гласність;

· демократична дія, опора на громадську думку;

· комплексне використовування способів і прийомів дії.

Не менш важливим для керівника в управлінні конфліктом є врахування деяких негативних чинників прийняття конструктивних рішень (табл. 7).

Таблиця 7. Негативні чинники прийняття конструктивних рішень з конфлікту

Зміст чинника	Наслідки
Одностороння думка керівника про підлеглих	Заважає зрозуміти мотиви конфліктуючих і оцінити динаміку конфлікту
Інтереси керівника в конфлікті як члена колективу і як особистості	Помилкові рішення, пов’язані з суб’єктивною оцінкою предмету конфлікту
Прагнення якнайшвидше погасити конфлікт	Помилкові рішення, які часто приводять до покарання і «правих» і «винуватих»
Міжособистісні відносини з конфліктуючими	Помилкові рішення, які виявляються в упередженому ставленні до одного з учасників конфлікту

Відомі конфліктологи Х. Корнеліус і Ш. Фейр проаналізували різні види психологічної влади, які використовується керівниками при розв’язанні конфліктів:

Маніпулювання. Прояви:

- результат конфлікту часто зачіпає інтереси того, хто впливає;

- часто результат виявляється небажаним для об’єкту впливу;

- інформація, небажана суб’єкту впливу, не розголошується;

- об’єкту впливу не надається можливість вільного вибору.

Вплив. Прояви:

- результат конфлікту, як правило, не зачіпає інтереси того, хто впливає;

- враховується згода або її відсутність в об’єкті впливу;

- об’єкту впливу надається повна інформація;

- об’єкту впливу надається свобода вибору.

Для конструктивного розв’язання конфліктів слід використовувати лише владу впливу.

 

 

1. Структурні методи управління конфліктами.

У реальній практиці застосування принципів і методів управління конфліктами важливо враховувати закономірності і передумови їх розв’язання: достатня зрілість конфлікту; потреба суб’єктів конфлікту в його розв’язанні; наявність необхідних засобів і ресурсів для розв’язання конфлікту. Врахування закономірностей і передумов дають можливість обрати більш раціональні і адекватні конфліктній ситуації методи та форми її розв’язання.

У процесі управлінської діяльності з визначення методів і форм розв’язання конфліктів необхідно користуватися такими принципами управління конфліктами:

· єдність мети управління;

· об’єктивність і адекватність оцінювання конфлікту;

· ситуаційний підхід;

· гласність і демократичний вплив;

· комплексне використання засобів впливу;

· оптимальність;

· науковість.

Існує багато ефективних методів управління конфліктною ситуацією. Основні з них: структурні, міжособистісні, внутрішньо особистісні, персональні, переговори.

Структурні методи – це методи з профілактики та усунення організаційних конфліктів, які виникають через неправильний розподіл повноважень, низький рівень організації праці, недостатню систему мотивації. У рамках цих методів виділяють такі форми управління конфліктами:

1) пояснення вимог до роботи;

2) використання координаційних та інтегруючих механізмів;

3) встановлення загальної організаційної і комплексної мети;

4) використання системи винагород.

Пояснення вимог до роботи. Одним з найкращих методів управління, які попереджають управлінський конфлікт, є роз’яснення того, яких результатів очікують від кожного працівника і підрозділу. Тут слід оговорити такі параметри, як рівеньдосягнення результатів, строки виконання, уточнена система повноважень і відповідальності, а також чітко визначити політику, процедури та правила вирішення завдання.

Координаційні та інтегруючі механізми. Один з найбільш розповсюджених координаційних механізмів – ланцюг команд. Яквідзначав ще М. Вебер, встановлення чіткої ієрархії повноважень впорядковує взаємодію людей. При цьому принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий чудово знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.

Також в управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції – управлінська ієрархія, використання проміжних служб, які пов’язують взаємозалежні підрозділи. Наприклад, одна компанія, де назрів конфлікт між відділом збуту і виробничим відділом, зуміла розв’язати конфліктнуситуацію так. Вона створила проміжну службу, що координувала обсяги замовлень і продаж. Ця служба здійснювала зв’язок між відділами, вирішуючи такі питання, як ціноутворення, графіки поставок, вимоги до збуту та ін.

Загальна організаційна комплексна мета. Основна ідея – спрямовувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід сформулювати мету для всього відділу, а не для кожної зміни окремо. У цьому випадку керівники відділів будуть з більшою вірогідністю приймати рішення, що сприя­тимуть усій організації, а не лише їх власній функціональній області. Так, починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування «МакДональдс», керівництво компанії спрямувало увагу не лише на ціни, якість і частку ринку. Було доведено до кожного підрозділу «соціальну місію» «МакДональдс» – надавати послуги американцям, які мають обмежені кошти. Ця соціальна місія надала великої ваги тим оперативним цілям (якість, швидкість, дешевизна), за допомогою яких він став популярним в усьому світі.

Структура системи винагород. Винагороди також можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, виявляючи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних конфліктів. Систематичне, скоординоване використання винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальної організаційної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм слід поводитись у конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанню керівника.

Не менш важливо, щоб система винагород була комплекс­ною і не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп. Наприклад, якщо винагороджуватикерівників відділу виробництва лише на підставі збільшеного обсягу продукції і не враховувати якісні аспекти, то цей факт може вступити в протиріччя з наміченим рівнем одержання прибутку і т. ін.

1. Міжособистісні методи управління конфліктами (стилі конфліктної поведінки).

Кожний конфлікт по-своєму унікальний, неповторюваний за причинами виникнення, формами взаємодії двох або більш сторін, результатами і наслідками. До того ж окрема людина і будь-яка спільність знаходять свою манеру налагоджування і підтримки відносин з іншими людьми, свій стиль поведінки в конфліктних ситуаціях.

Але при всій несхожості манер і стилів конфліктна поведінка має деякі загальні ознаки. Це пов’язано в першу чергу з тим, що рішення тієї проблеми, яка стала каменем спотикання у відносинах, до певної міри є значущим для кожної зі сторін, робить їх взаємодіючими партнерами.

У будь-якого конфлікту є якась стандартна схема розвитку: безпосередня причина, що призводить до зіткнення, – несумісність інтересів і цілей, розбіжність позицій, дій і засобів, які використовуються при цьому. В більшості випадків учасникам конфліктів бракує взаєморозуміння, усвідомлення відмінностей в оцінках розбіжностей у поглядах сторін, достатньої обізнаності як про власні бажання і плани, так і про істинні наміри опонентів, знання того, як і за допомогою чого досягти своїх цілей, не відкидаючи геть інтересів інших людей, залучених у конфлікт.

Очевидно, що ефективне рішення проблеми, яка привела до конфліктної ситуації, вимагає від кожного суб’єкта ясного уявлення про загальну природу і специфіку даного типу конфлікту, осмисленого стилю поведінки, вибраного з урахуванням стилів, що використовуються іншими сторонами. Стиль в цьому контексті означає спосіб здійснення певних інтересів, дій з досягнення наміченої мети і разом з тим – манеру спілкування. Стиль конфліктної поведінки є водночас міжособистісним методом управління конфліктом.

Поведінка учасників конфлікту складається по-різному. Вона може мати конструктивну спрямованість, якій властивий сумісний пошук виходу з конфліктної ситуації, прийнятний для всіх сторін. Можлива перевага в силі (ранзі) однієї сторони, якій беззаперечно поступаються інші. Не виключається і деструктивна поведінка, що проявляє себе в діях руйнівного характеру.

У конфліктології з 70-х років XX ст. визнано існування наступних п’яти стилів (стратегій) конфліктної поведінки: ухиляння, поступка, конфронтація, співробітництво, компроміс. Описали і систематизували ознаки різних стилів американці Кеннет Томас і Ральф Кілменн. Вони також запропонували графічне зображення співвідношення цих стратегій, яке отримало назву сітка Томаса – Кілменна.

Сітка Томаса – Кілменна демонструє, що вибір конфліктної поведінки залежить як від інтересів сторін, які беруть участь в конфлікті, так і від характеру дій, що робляться ними. Сам стиль поведінки в конфлікті визначається, по-перше, мірою здійснення власних інтересів (особистих або групових) і ступенем активності або пасивності в їх відстоюванні. По-друге, на стиль поведінки істотно впливають прагнення задовольнити інтереси інших конфліктуючих сторін, а також те, які дії пріоритетні для окремих осіб, соціальних груп — індивідуальні або сумісні.

 

Рис. 2. Двомірна модель стилів конфліктної поведінки Томаса – Кілменна

 

Чим же відрізняється кожний з названих стилів поведінки в конфліктах?

Ухиляння як стиль поведінки в конфліктах характеризується явною відсутністю в залученого до конфліктної ситуації бажання співпрацювати з будь-ким і докласти активних зусиль для здійснення власних інтересів, рівно як піти назустріч опонентам; прагненням вийти з конфліктного поля, піти від конфлікту. Такий стиль поведінки звичайно вибирають в тих випадках, коли:

· проблема, що викликала зіткнення, не представляється суб’єкту конфлікту суттєвою, важливою, предмет розбіжностей, на його думку, дріб’язковий, заснований на смакових відмінностях, не заслуговує витрати часу і сил;

· виявляється можливість досягти власних цілей іншим, неконфліктним шляхом;

· зіткнення відбувається між рівними або близькими по силі (рангу) суб’єктами, що свідомо уникають ускладнень у своїх взаємостосунках;

· учасник конфлікту відчуває свою неправоту або має опонентом людину, яка володіє більш високим рангом, напористою вольовою енергією;

· потрібно відстрочити гостре зіткнення, щоб виграти час, більш докладно проаналізувати ситуацію, що склалася, зібратися з силами, заручитися підтримкою прихильників;

· бажано уникнути подальших контактів з важкою за психічним станом людиною або украй тенденційним, надмірно упередженим опонентом, який навмисно шукає приводи для загострення відносин.

Ухиляння буває цілком виправданим в умовах міжособистісного конфлікту, що виникає з причин суб’єктивних, емоційних. Цей стиль частіше за все використовують реалісти за вдачею. Люди такого складу, як правило, тверезо оцінюють переваги і слабкості позицій конфліктуючих сторін. Навіть будучи зачепленими «за живе», вони остерігаються неозорого ув’язування в «бійку», не поспішають приймати виклику на загострення зіткнення, розуміючи, що часто-густо єдиним засобом виграшу в міжособистісній суперечці виявляється ухиляння від участі в ній.

Інша справа, якщо конфлікт виник на об’єктивній основі. В такій ситуації ухиляння і нейтралітет можуть виявитися неефективними, оскільки спірна проблема зберігає своє значення, причини, що її породили, самі собою не відпадають, а ще більш заглиблюються.

Поступка (пристосування) як стиль пасивної поведінки відрізняється схильністю учасників конфлікту пом’якшити, згладити конфліктну ситуацію, зберегти або відновити гармонію у взаємостосунках за допомогою поступливості, довір’я, готовності до примирення. На відміну від ухиляння цей стиль припускає в більшій мірі враховувати інтереси опонентів і не уникати сумісних з ними дій. Звичайно, пристосуванню дають вихід в тих ситуаціях, коли:

· учасник конфлікту ще не дуже стурбований проблемою, що виникла, не вважає її достатньо суттєвою для себе і тому проявляє готовність взяти до уваги інтереси іншої сторони, поступаючись їй, якщо володіє більш високим рангом, або пристосовуючись до неї, якщо виявляється рангом нижче;

· опоненти демонструють домовленість і навмисно поступаються один одному в чомусь, враховуючи те, що, мало втративши, придбають більше: добрі взаємостосунки, обопільну згоду, партнерські зв’язки;

· створюється тупикова ситуація, що вимагає послаблення напруженості пристрастей, принесення якоїсь жертви заради збереження миру у відносинах і попередження конфронтаційних дій, не поступаючись, звичайно, своїми принципами, в першу чергу, етичними;

· є щире бажання однієї з конфліктуючих сторін надати підтримку опоненту, при цьому відчувати себе цілком задоволеним своєю добросердістю;

· виявляється змагання опонентів, не спрямоване на жорстку конкуренцію, неодмінне нанесення збитку іншій стороні.

Поступка застосовується при будь-якому типі конфліктів. Але, мабуть, цей стиль поведінки найбільш підходить до конфліктів організаційного характеру, зокрема по ієрархічній вертикалі: підлеглий – начальник і т. ін. В таких ситуаціях буває вкрай необхідне дорожити підтримкою взаєморозуміння, дружнього відношення і атмосфери ділової співпраці, не давати простору запальній полеміці, виразу гніву і тим більше загроз, бути постійно готовим поступитися власними перевагами, якщо вони здатні нанести збитків інтересам і правам опонента.

Зрозуміло, стиль поступки, обраний як зразок конфліктної поведінки, може виявитися і малоефективним. Він зовсім не прийнятний в ситуаціях, коли суб’єкти конфлікту охоплені відчуттям образи і роздратування, не хочуть відповідати один одному доброзичливою взаємністю, а їх інтереси та цілі не піддаються згладжуванню і узгодженню.

Конфронтація (примушування) по своїй спрямованості орієнтована на те, щоб, діючи активно і самостійно, добиватися здійснення власних інтересів без урахування інтересів інших сторін, які безпосередньо беруть участь в конфлікті, а то і в збиток їм. Той, хто застосовує подібний стиль поведінки, прагне нав’язати іншим своє рішення проблеми, сподівається тільки на свою силу, не приймає сумісних дій. При цьому виявляються елементи максималізму, вольовий натиск, бажання будь-яким шляхом, включаючи силовий тиск, адміністративні й економічні санкції, залякування, шантаж і т. ін., примусити опонента прийняти вигідну точку зору, будь за що взяти верх над ним, отримати перемогу в конфлікті. Як правило, конфронтацію обирають в тих ситуаціях, коли:

· проблема має життєво важливе значення для учасника конфлікту, який вважає, що він володіє достатньою силою для її швидкого вирішення на свою користь;

· конфліктуюча сторона займає вельми вигідну для себе, по суті, безпрограшну позицію і має можливості використовувати її для досягнення власної мети;

· суб’єкт конфлікту впевнений, що пропонований ним варіант рішення проблеми найкращий в даній ситуації, і, маючи більш високий ранг, наполягає на ухваленні цього рішення;

· учасник конфлікту в даний момент позбавлений іншого вибору і практично не ризикує щось втратити, діючи рішуче в захист своїх інтересів і прирікаючи опонентів на програш.

Конфронтація зовсім не означає, що неодмінно вживається груба сила або робиться ставка лише на владу і високий ранг того, хто добивається перемоги своєї думки, власних інтересів. Можливо, що настійне прагнення виграти протистояння спирається на переконливіші аргументи, на уміння одного з опонентів майстерно драматизувати свої ідеї, подавати їх в ефектному викладі, в манері помітного виклику.

Не можна, проте, забувати, що будь-який тиск, в якій би «елегантній» формі він не відбувався, може обернутися вибухом неприборканих емоцій, руйнуванням поважних і довірчих відносин, надмірно негативною реакцією з боку тих, хто виявиться переможеним і не залишить спроб добитися реваншу. Тому конфронтаційність, бажання вважати себе завжди правим – малопридатний стиль поведінки в більшій частині міжособистісних конфліктів, не кращий варіант збереження здорової морально-психологічної атмосфери в організації і створення умов, які дозволяють співробітникам ладнати один з одним.

Співробітництво, як і конфронтація, націлене на максимальну реалізацію учасниками конфлікту власних інтересів. Але на відміну від конфронтаційного стилю співробітництво припускає не індивідуальний, а сумісний пошук такого рішення, яке відповідає прагненням всіх конфліктуючих сторін. Це можливо за умови своєчасної і точної діагностики проблеми, яка породила конфліктну ситуацію, з’ясування як зовнішніх проявів, так і прихованих причин конфлікту, готовності сторін діяти спільно заради досягнення спільної для всіх мети.

Стиль співробітництва охоче використовується тими, хто сприймає конфлікт як нормальне явище соціального життя, як потребу розв’язати ту або іншу проблему без нанесення збитку будь-якій стороні. В конфліктних ситуаціях можливість співробітництва з’являється в тих випадках, коли:

· проблема, що викликала розбіжності, представляється важливою для конфліктуючих сторін, кожна з яких не має наміру ухилятися від її сумісного рішення;

· конфліктуючі сторони мають приблизно рівний ранг або зовсім не звертають уваги на різницю в своїх положеннях; кожна сторона бажає добровільно і на рівноправній основі обговорити спірні питання, з тим щоб дійти повної згоди щодо взаємовигідного рішення значущої для всіх проблеми;

· сторони, залучені в конфлікт, поступають як партнери, довіряють одна одній, зважають на потреби, побоювання, переваги опонентів.

Вигоди співробітництва безперечні: кожна сторона одержує максимальну користь при мінімальних витратах. Але такий шлях просування до позитивного результату конфлікту по-своєму тернистий. Він вимагає часу і терпіння, мудрості і дружньої прихильності, уміння виразити і аргументувати свою позицію, уважного вислуховування опонентів, коли вони пояснюють свої інтереси, пошук альтернатив і злагодженого вибору з них в ході переговорів взаємоприйнятного рішення. Нагородою за сумісні зусилля служить конструктивний результат, спільно знайдений оптимальний вихід з конфлікту, а також зміцнення партнерської взаємодії.

Компроміс займає серединне місце в сітці стилів конфліктної поведінки. Він означає готовність учасника (учасників) конфлікту до врегулювання розбіжності на основі взаємних поступок, досягнення часткового задоволення своїх інтересів. Цей стиль в рівній мірі припускає активні і пасивні дії, додаток індивідуальних і колективних зусиль. Стиль компромісу переважний тим, що перегороджує шлях до недоброзичливості, дозволяє, хоча і частково, задовольнити домагання кожної із залучених в конфлікт сторін. До компромісу звертаються в ситуаціях, коли:

· суб’єкти конфлікту добре поінформовані щодо його причин і розвитку, щоб судити про обставини перебігу конфлікту і можливі способи його вирішення;

· рівні за рангом сторони, маючи взаємовиключні інтереси, усвідомлюють необхідність змиритися з даним станом справ і розстановкою сил, задовольнитися тимчасовим, але слушним варіантом вирішення протиріч;

· учасники конфлікту, які мають різний ранг, схиляються до досягнення домовленості, щоб виграти час і зберегти сили, не йти на розрив відносин, уникнути зайвих втрат;

· опоненти, оцінивши ситуацію, що склалася, коректують свої цілі з урахуванням змін, які відбулися в процесі конфлікту;

· всі інші стилі поведінки в даному конфлікті не приносять ефекту.

Здатність до компромісу – ознака реалізму і високої культури спілкування, тобто якість, особливо цінована в управлінській практиці. Не слід, проте, вдаватися до нього без потреби, поспішати з ухваленням компромісних рішень. Потрібно перевірити, чи ефективний в даному випадку компроміс порівняно з іншими стратегіями поведінки в конфлікті.

1. Внутрішньоособистісні методи управління конфліктами.

Внутрішньоособистісні методи полягають в умінні правильно організовувати свою власну поведінку і виражати свою точку зору, не викликаючи при цьому психологічної захисної реакції з боку опонента. Для розв’язання внутрішньоособистісних конфліктів важливо:

1) встановити факт цього конфлікту;

2) визначити його тип і причини;

3) застосувати адекватний спосіб вирішення.

При цьому слід пам’ятати, що часто для вирішення внутрішньоособистісних конфліктів їх носії потребують психологічної, а іноді і психотерапевтичної допомоги. Вкажемо форми прояву внутрішньоособистісних конфліктів, за допомогою яких можна відшукати їх у себе або в інших людей (табл. 8), а також способи їх вирішення (табл. 9).

Таблиця 8. Форми прояву внутрішньоособистісних конфліктів

Форма прояву	Симптоми
Неврастенія	Дратівливість, пригноблюваний настрій, зниження працездатності, поганий сон, головний біль
Ейфорія	Показна веселість, радість неадекватно ситуації, «сміх крізь сльози»
Регресія	Примітивні форми поведінки, ухиляння від відповідальності
Проекція	Приписування негативних якостей іншому, необґрунтована критика інших
Номадізм	Постійна зміна місця проживання, роботи, сімейного стану
Раціоналізм	Самовиправдання своїх вчинків і дій

Таблиця 9. Способи розв’язання внутрішньоособистісних конфліктів

Спосіб	Зміст дій
Компроміс	Зробити вибір на користь якогось варіанту і приступити до його реалізації
Ухиляння	Відхід від вирішення проблеми
Переорієнтація	Зміна домагань по відношенню до об’єкта, який викликає внутрішню проблему
Сублімація	Переклад психічної енергії в інші сфери діяльності (мистецтво, спорт, музика)
Ідеалізація	Відхід від дійсності, занурення в марення, фантазії, мрії
Витіснення	Придушення відчуттів, прагнень, бажань
Корекція	Зміна «Я-концепції» в напрямі досягнення адекватних уявлень про себе

Персональні методи управління конфліктами акцентують увагу на можливостях суб’єкта (керівника) активно протистояти конфліктам і використовувати особові (персональні) способи управління конфліктом (адміністративні, соціально-психологічні) залежно від стилю керівництва (авторитарного, демократичного, ліберального):

· використовування влади, позитивних і негативних санкцій, заохочення і покарання учасників конфлікту;

· зміна конфліктної мотивації співробітників за допомогою впливу через адміністративні методи;

· переконання учасників конфлікту, проведення роз’яснювальної бесіди про значущість безконфліктної поведінки;

· зміна складу учасників конфлікту і системи їх взаємодії переміщенням людей усередині організації, звільнення;

· вхід керівника в конфлікт як експерта або арбітра і пошук згоди шляхом спільних переговорів та ін.

У результаті вживання будь-якого з розглянутих методів розробляється рішення, а також прораховуються витрати на його реалізацію. Оскільки вирішення конфлікту пов’язано з подоланням значних емоційних переживань, то будь-яке рішення, окрім витрат традиційних ресурсів (інформаційних, матеріальних) передбачає розрахунок витрат необхідної кількості емоційних ресурсів (психологічних, фізичних) для пропонованого виходу з конфлікту.

 

 

1. Прогнозування і профілактика конфліктів в організації: сутність, підходи та напрями.

Управління організацією та її персоналом характеризується суперечливістю цілей діяльності (працівників – з однієї сторони і керівництва організації – з іншої); наявністю організаційних обмежень, дією розподільчих і оціночних механізмів. Реалізація функцій управління персоналом також супроводиться значною конфліктною складовою.

Усунення наслідків конфліктів потребує значної кількості засобів, сил і енергії. У зв’язку з цим у практичній діяльності з управління орга­нізаціями здійснюється робота з профілактики конфліктів.

Профілактика конфліктів – це сукупність напрямів, методів управління організацією, які зменшують вірогідність виникнення конфліктів. У зв’язку з існуванням об’єктивних і суб’єктивних причин виникнення конфліктів передбачається два підходи до їх про­філактики:

1) усунення об’єктивних причин;

2) управління поведінкою співробітників відповідно з прийнятими нормами поведінки.

Основні напрями профілактики конфліктів полягають у раціональній побудові системи управління організацією та її персоналом, а також в урахуванні перспектив і стратегічних підходів у цій роботі.

Розглянемо напрямки профілактики конфліктів з ура­хуванням сучасних тенденцій в управлінні організаціями. Практика реалізації нижченаведених напрямів довела, що з їх впровадженням підвищується рівень самоповаги і самореалізації спеціалістів, керованість колективом, що в цілому призводить до зниження конфліктної взаємодії. До цих напрямів належать:

· залучення керівників середньої ланки управління до спільного пошуку рішень;

· удосконалення організаційних структур управління;

· розробка варіантів стратегії управління персоналом в організації;

· управління компетенцією співробітників.

Залучення керівників середньої ланки управління до спільного пошуку рішень. Однією з причин організаційних конфліктів є незалучення керівників середньої ланки до процесу управління вироб­ництвом на підприємствах. Начальники цехів, керуючі відділеннями, які реально відповідають за організацію виробництва, повинні бути причетними до прийняття стратегічно важливих рішень організації. Якщо їх усунути від цього відповідального завдання, то це спричинить значні труднощі в управлінні колективами, призведе до появи небажаних чуток, зниження рівнів самооцінки цих керівників, що зумовлюватиме виникнення внутрішньоособистісних конфліктів, які за певних умов можуть перерости в інші види.

Удосконалення організаційних структур управління як напрям профілактики конфліктів. Недоліки в організаційних структурах управління часто є об’єктивними причинами конфліктів. Питання раціональної побудови структур управління організаціями докладно розкриті в багатьох літературних джерелах з менеджменту. У цьому розділі зупинимося лише на новому напрямі побудови структур управління – створенні мережі малих підприємств (мережа МП), завдяки чому знижується конфліктна складова в управлінні організацією.

Мережа МП – це принципово новий підхід до управління організацією, який передбачає зміну основ побудови структур управління фірмами. Основу взаємодії організацій, які знаходяться в мережі, становлять договірні економічні стосунки (переважно на горизонтальному рівні), контракти на виконання визначеного виду робіт, оскільки входження до мережі не призводить до втрати господарчої і юридичної самостійності. Спільна діяльність здійснюється протягом тривалого періоду на основі обраних цілей, які поділяють усі учасники мережі. Відносини між підприємствами достатньо гнучкі. При цьому відсутня ієрархія в традиційному розумінні з жорстким підпорядкуванням одного підприємства іншому. Центр мережі представляють пілоти (найбільш важливі виробничі підрозділи або підприємства). Вони залежать від субпідрядників, які забезпечують випуск частини продукції. Загальна мережа діє за принципами кооперації і розподілу праці. Кооперація передбачає укладання контрактів для отримання максимуму ефекту від співробітництва. Договірні форми відносин будуються поступово на довірі і бажанні співпрацювати.

Мережа МП потребує участі декількох виробників однако­вої продукції в межах одного сектора діяльності, для того, щоб мати можливість замінити одного з них при можливому виході з мережі. При цьому підтримується юридична незалежність учасників виробничої мережі, одночасно підвищується від­повідальність і зацікавленість загального керівництва в ефективній діяльності всіх учасників.

Створення невеликих самостійних організацій, спільна діяльність яких базується не на жорсткому адміністративному підпорядкуванні, а на горизонтальних економічних зв’язках і договірних стосунках, передбачає принципово новий підхід до сучасного управління вироб­ництвом. Функціонування малих підприємств, об’єднаних внутрішнім і зовнішнім ринками, передбачає зменшення об’єк­тивних причин виникнення конфліктів, створення додаткових можливостей для персоналу, позбавлення від синдрому «ма­ленької людини», який існує на великих підприємствах.

У практиці діяльності організацій останнім часом все більшого поширення набуває такий підхід у роботі з персоналом, за якого працівники виступають як один з найголовніших ресурсів організації. При цьому виникає об’єктивна необхідність у розробці стратегії управління персоналом (СУП). СУП ґрунтується на кадровій політиці організації.

Кадрова політика – це сукупність положень, принципів, методів роботи з кадрами з метою створення виробничого колективу, який би відповідав необхідним вимогам. Цей управ­лінський вплив формується за існуючих обмежень на фінансові й трудові ресурси, діючу систему факторів зовнішнього та внутрішнього середовища.

Стратегія управління персоналом (СУП) організації являє собою довгостроковий напрям у роботі з персоналом, який передбачає розроблення рішень для досягнення мети організації з формування висококваліфікованого, творчого кадрового потен­ціалу.

СУП – це цілісна кадрова стратегія, яка об’єднує різно­манітні форми кадрової роботи в організації.

Кадрова робота – це окремі види діяльності з управління персоналом: пошук і підбір кадрів; оцінювання й розстановка кадрів; навчання і підвищення кваліфікації кадрів, планування і створення резерву кадрів; забезпечення умов для творчого розвитку тощо.

При реалізації СУП керівники стикаються передусім з організаційними горизонтальними і вертикальними кон­фліктами, управління якими передбачає:

– переведення відкритого протистояння в конструктивне співробітництво, яке може бути здійснене самими учасниками конфлікту або під впливом керівництва;

– розведення учасників конфліктної взаємодії, при­пинення їхніх стосунків;

– чітке розмежування посадових обов’язків і визначення повноважень.

Реалізація СУП передбачає детальне опрацювання питань повноважень, що знижує рівень конфліктного протиборства. Ставлення керівників до конфлікту може бути різним: попе­редження адміністративними рішеннями, провокування і стимулювання конфлікту, примирення конфліктуючих сторін соціально-психологічними методами тощо.

Якщо керівник не приймає вчасно відповідних рішень і конфлікт розгортається у своїх просторових межах, то організа­ційний конфлікт переростає в конфлікт, який зачіпає всю сферу трудових відносин в організації і може перетворитися на страйк. Процес управління таким конфліктом полягає в організації впли­ву на конфлікт у визначеному напрямі. Раціональне управління сприяє мінімізації економічних, соціальних і моральних втрат.

Впровадження СУП іноді посилює рівень конфліктності в колективі, як і все нове, що зачіпає особисті інтереси праців­ників. З часом можна подолати це неприйняття за умови чіткого і грамотного пояснення завдань, складання стратегічних планів роботи з персоналом.

Управління компетенцією працівників як напрям профілактики конфліктів є частиною управлінської діяльності, пов’язаної з кваліфікацією персоналу. Суть її полягає у використані узагальненого показника кваліфікації спеціалістів у вигляді компетенції.

Компетенція або кваліфікація – це сукупність знань, вмінь і навичок, засобів спілкування та досвіду творчої діяльності персоналу.

Знання – це сукупність результатів освіти особистості; вміння та навички – результати досвіду роботи і навчання; засоби спілкування – комунікативні можливості персоналу; творча діяльність базується на сукупності знань, умінь та навичок.

Компетенція набуває практичного змісту лише по від­ношенню до дії в конкретній ситуації і по’єднує в динаміці складові елементи для адаптації персоналу щодо вимог посади. Для визначення змісту компетенції необхідно аналізувати всі види діяльності, передбачені даною посадою, і визначати різноманітні методи оцінювання цих складових.

Володіння компетенцією – це не застійний процес, оскільки персонал потребує постійного оновлення знань, умінь та навичок. Напрями оновлення цих елементів визначає система управління персоналом. Компетенція, як і багато інших процесів, має свій життєвий цикл.

Виділяють такі життєві цикли компетенції:

1) навчання, придбання знань;

2) активне використання знань, умінь та навичок;

3) старіння знань, вмінь та навичок.

Підтримання компетенції на необхідному рівні визначає необхідність управління нею. Управління компетенцією являє собою процес розвитку і підтримання знань, умінь і навичок персоналу на рівні, необхідному організації для реалізації її основних завдань згідно зі стратегією розвитку. Якщо не впливати на компетенцію працівників, керівники і спеціалісти організації можуть стати неконкурентноспроможними, і організація почне зазнавати збитків. Тому необхідно дотримуватися таких видів діяльності: постійного розвитку компетенції (підвищення кваліфікації, підтримання трудових навичок); набуття додатко­вих компетенцій за рахунок розширення видів діяльності.

Управління компетенцією здійснюється як на рівні орга­нізації, так і на рівні особистості.

Управління компетенцією на рівні організації здійснюється для підтримки ключових позицій організації, що визначають її успіх:

· оцінювання наявних трудових ресурсів за їх знаннями, вміннями, навичками та досвідом творчої діяльності;

· оцінювання потреб організації в персоналі згідно зі стратегією кадрової політики;

· зіставлення ресурсів і потреб;

· прийняття рішень з досягнення рівня компетенції відповідно до діючих вимог.

Зробивши порівняння, визначають: яка кількість персоналу відповідає вибраній стратегії кадрової політики; яка кількість персоналу потребує пі