Стратегический анализ деятельности фирмы. Матрица Мак-Кинси

 

Стратегия экономической организации- это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы- значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное- это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей деятельности фирмы. Поэтому стратегия- это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

- формальные модели и количественные методы

- самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков

Формальные методы и модели в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического анализа применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1 сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2 анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма преступает к завершающему этапу разработки стратегии- выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Матрица Мак-Кинси. Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекате-льность ранка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» возрос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия.

 

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса

Привлекательность рынка Стратегическое положение

Характеристика рынка (отрасли)

Размер рынка (количество про- Ваша доля рынка (в эквивалент- даж выраженное в данных ных терминах) единицах и в натуральном выражении)

Размеры ключевых сегментов Ваш охват ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей)

Диверсифицированность рынка Степень вашего участия в дивер- сификации

Чувствительность рынка к це- Ваше влияние на рынок нам, уровню обслуживания, из- менениям внешних факторов

Склонность к цикличности Характер ваших отношений с поставщиками

Склонность к сезонности Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей

Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок

Факторы конкуренции

Типы конкурентов Ваша приспособленность к конкуре- нции в терминах выпускаемых про- дуктов, возможностей обслужива- ния рынков, производительной силы, качества управления

Уровень конкуренции Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами

Сегменты рынка, которые кон- Ваша относительная доля рынка куренты покинули или, наобо- рот, освоили

Чувствительность к товарам- Ваша уязвимость со стороны но- субститутам (заменителям) вой технологии

Степень и типы интеграции Ваш собственный опыт и уровень фирм в отрасли интеграции с другими фирмами

Финансово - экономические факторы

Пределы капиталовложений в Ваши пределы капиталовложений отрасли

Факторы рычага (структура Ваши факторы рычага издержек, величина долга)

Барьеры на входе и выходе из Барьеры, которые представляют отрасли трудность для вас

Степень использования произ- Ваш уровень использования мощ- водственных мощностей ностей

Отраслевой уровень доходности Ваш уровень доходности

Отраслевой уровень ликвидности Ваши показатели платежеспо- собности

Социально - психологические факторы

Социальная среда Ваш внешний образ

Юридические ограничения Внутрифирменная культура и этика

 

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси».

Как видно из матрицы (Рис. 6), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положени

ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Рис. 6 Портфельная модель «Мак-Кинси 7С»

Стратегическое положение       Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищать его)