Инвестиционные фонды с комиссией и без

Одну из. малоизвестных американских маркетинговых битв можно по праву назвать "войной паевых (взаимных) инвестиционных фондов". Происходит она между фондами, акции которых реализуются брокерами (фондами с комиссией), и фондами, акции которых продаются напрямую, а значит, им необходима реклама (фонды без комиссии).

К нам за помощью обратились брокеры. Еще до первой встречи мы знали суть их проблемы. Она заключалась в том, что они позволили укрепиться этой терминологии - "с комиссией" и "без комиссии".

После чего все "высоты" были немедленно отданы второму типу взаимных фондов.

Защита брокерских комиссионных может быть воспринята как попытка оправдать ненужные или завышенные расходы. Не самое приятное занятие.

Клиенты хотят верить, что участие в инвестиционном фонде ничего им не стоит.

 

Поставим вопрос иначе

Единственная разумная стратегия работающих через брокеров паевых фондов сегментирование рынка и постановка вопроса по-другому. Мы называем ее "стратегией сужения фокуса".

Основная идея заключалась в следующем: воспользоваться делением инвесторов на активных, самостоятельных и пассивных, неуверенных.

Активных надлежало оставить фондам без комиссии. Пассивных необходимо было агрессивно."преследовать", поскольку они и являлись потенциальными клиентами.

Поэтому стратегия звучала так:

Вопрос не в комиссионных или их отсутствии. Главное во взаимном фонде – помощь клиентам.

Необходимо было признать, что некоторым клиентам помощь не требуется. У них есть время, знания и заинтересованность самостоятельно выбрать себе наиболее подходящий из 4000 паевых фондов.

Но остальная целевая аудитория бесспорно нуждалась в анализе цифр, выявлении тенденций и определении персональных инвестиционных возможностей.

Резюмирующая мысль: взаимные инвестиционные фонды с комиссионными берут деньги за оказание помощи клиентам.

 

Разыскиваются; свидетельства третьих лиц

Такая программа позиционирования требовала агрессивных СО-мероприятий, направленных на формирование основы "стратегии помощи". Поэтому первым делом был образован "Инвестиционный форум", задачей которого было информирование потенциальных инвесторов как о фондах, оказывающих помощь клиентам, так и о "бросающих их на волю волн".

Первые же результаты показали эффективность данной СО-программы:

Financial Planning: Участие во взаимном фонде и простони сложно. Настало время немного помочь инвесторами.

National Underwriters: Цель программы новой организации - разъяснение инвесторам ситуации на сложном рынке паевых фондов.

New York Newsday. Финансовые консультанты могут помочь тем, кому не хватает времени или знаний для оценки всех присутствующих на рынке 5000 взаимных фондов.

The Detroit News. Работа финансовых аналитиков как раз и заключается в том, чтобы следить за всеми изменениями на рынке, в портфелях акций и в потребностях клиентов.

Boston Herald. Мы согласны с тем, что для инвестора отличия фондов с комиссией и без комиссии несущественны. Самое главное: нуждаемся ли он в помощи или не испытывает необходимости в ней".

Как видите, пресса начинает немного "помогать" брокерам.

 

СМИ могут дать, могут и отнять

Свидетельства третьих лиц не обладают пожизненной гарантией. Что СМИ дают, то они и отнимают… Возьмем великую и могучую, любимую прессой, бизнес-школами, финансовым сообществом и компьютерным миром Intel Corp. И рекламодателя в мегамасштабах, которого можно и попинать при случае.

Поразительная высокомерная реакция Intel на отказы первых процессоров Pentium превратила техническую проблему в пропагандистский кошмар. В чем состояла ошибка? Сначала Intel отрицала само существование проблемы. Когда ей были представлены неопровержимые доказательства, компания попыталась принизить их значение. Потом их великий директор заявил, что ему никто не доложил об истинном состоянии дел.

В конце концов Intel с неохотой согласилась заменить дефектные процессоры. Но она немного опоздала.

В прессе начались состязания - кто побольнее ударит когда-то священную Intel. Первыми ринулись в бой специализированные торговые издания, потом научные, затем деловые и финансовые и, наконец, общеинформационные. (Тот самый набор, который обычно должен играть положительную роль!)

Потом Intel потихоньку снизила цены на Pentium.

Уроки? 1. Любая ваша позиция не является неприкосновенной для СМИ. 2. Большинство из нас любят наблюдать за падением великих.

Не игнорируйте свою репутацию, ответственность и надежность. Если вы их нарушите, "вы их потеряете.

 

С другой стороны...

Если вы осознаете реальность и опасность происходящего кризиса, быстро возьмете дело в свои руки и станете действовать с умом, вы сможете привлечь СМИ (и других) на свою сторону.

Рассмотрим потенциальный ущерб от масштабного отзыва продукта. Летом 1993 г. были отозваны практически все 400 тыс. автомобилей Satum, так как в них был обнаружен дефект проводки, который мог вызвать короткое замыкание и возгорание в моторном отсеке. Замена обошлась компании General Motors в $ 11 млн; для владельцев же автомобилей ремонт не стоил ни цента. Сам отзыв производился очень точно и интеллигентно.

Дабы не допустить ущерба любовно создававшемуся имиджу марки, руководство компании ринулось в бой. В своих выступлениях по телевидению высшие менеджеры подробно объясняли суть проблемы. Компания уполномочила дилеров профинансировать расходы на питание, напитки для "пострадавших", предоставляемые взамен автомобили, транспортировку и даже ремонт на дому у тех автовладельцев, которые не могли добраться до мастерской.

Основным последствием отзыва продукции стал рост уровня удовлетворения потребителей, что, положительно сказалось на объемах продаж Satum.

Помните: если нарушаете, вы теряете.

Но если вы устраните проблемы, вы, быть может, и выиграете.

 

 

Глава 20

ШЕСТЬ ПОДВОДНЫХ КАМНЕЙ

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Авторам многократно приходилось быть свидетелем того, как не сбывались даже самые лучшие планы по позиционированию. Поэтому мы посвятим несколько страниц воз-можным просчетам в ходе разработки и осуществления стратегии позиционирования.

Предлагаем вам познакомиться с "подводными камнями", игнорирование которых стало причиной провала многих стратегий.

Фактор очевидности

Большинство стратегий позиционирования очевидны. То, что представляется очевидным сотрудникам компании, как правило, очевидно и для потенциальных покупателей.

"Первоклассная вещь" - очевидная позиция для Coca-Cola. Компании удалось создать такую категорию, когда любой другой напиток на основе колы воспринимается как подражание оригиналу. Это очевидная идея, которая должна использоваться вечно. "Всегда "Кока-кола" есть не что иное, как принятие желаемого за действительное. В реальности половина продаж всегда приходится на Pepsi.

Так почему же Coca-Cola продолжает уходить от очевидной стратегии? Потому что, к сожалению, маркетологи обычно считают, что очевидное - это слишком просто. Недостаточно умно. И что, поскольку очевидные идеи долгое время витают В компании, они не кажутся привлекательными. Воспринимаются как нечто вроде старой шляпы.

Сотрудники KPMG Peat Marwick прекрасно знали, что компания является мировым лидером. Но никогда не рассматривали данный факт в качестве основы стратегии позиционирования - слишком очевидно.

Точно так же и в Lotus понимали идею коллективной работы. Вот она, в журнале "Business Week*. Все, что сделали мы, как консультанты, - указали на нее и подсказали, как ее использовать.

У Carvel в голове была стратегия "выпечки из мороженого". Просто они не были уверены, что это именно то, что им нужно, - слишком просто.

Во многом позиционирование есть обращение к здравому смыслу. Проблема в том, что маркетологи не доверяют здравому смыслу, а полагаются на результаты сложных исследований рынка.

Не бойтесь согласиться с очевидным.

 

Фактор будущего

Многие мощные идеи позиционирования отвергаются из-за их будущего.

Иными словами, компания стремится к тому, чтобы ее стратегия гарантировала успех сегодня (как максимум завтра), ее менеджмент не уверен, что та же стратегия будет сколько-нибудь эффективна и в будущем. Компания считает, что она не может жить без идеи, которая соответствовала бы будущим планам, которые она даже не пыталась сформулировать.

Однажды в кабинете, в котором собрались технические руководители компании Xerox, автор "проталкивал" идею о том, что будущее принадлежит лазерной печати. "Лазерография" будет продолжателем дела "ксерографии".

После моей презентации выступил один из менеджеров высшего звена. Ом заявил/лазерная печать - не более чем "старая шляпа". Они работают над этой идеей уже несколько лет. А компании необходима концепция, которая заключала бы в себе и настоящее, и будущее. Когда я вежливо поинтересовался, какое именно будущее, он ответил:

"Ионное осаждение".

Вот все, что я мог им сказать: "Давайте займемся "лазе-рографией", а когда вы будете готовы, мы сможем перейти на "ионографию"". (Этой ремаркой я, естественно, ничего не добился. Конец истории.)

Достижение успеха сегодня - вот первое, о чем нужно беспокоиться. Если у вас это получится, то наверняка появятся и деньги, которым вы обязательно найдете достойное применение завтра.

Одно из возражений, которое я часто слышу: "Не желаю работать в нише. Хочу, чтобы у меня были варианты на будущее".

Поверьте мне, если вы не найдете свою нишу в умах покупателей, ваши варианты на будущее будут крайне ограничены.

 

Фактор вычурности

Избегайте жеманности, вычурности. Скажите напрямик, как есть. Больно видеть, как компания осуществляет стратегическое планирование, вырабатывает простую идею позиционирования, потом отдает ее в дальнейшую разработку, и из нее делают "конфетку".

Все мощные идеи основаны на простоте. Они прямолинейны, не вычурны.

У Volkswagen это "Помните о малом" - прямо, как стрела.; У Volvo - "Безопасные поездки" - просто и прямо, -•'•

Сегодня знаменитая рекламная кампания Avis, названная когда-то "творческим прорывом", выглядит как отрывок из бизнес-плана: "Avis - компания № 2 по прокату автомобилей. Почему выбирают нас? Мы стараемся больше других".

Текущая программа Hertz поистине великолепна в своей прямоте: "В прокате автомобилей есть Hertz, остальные неизвестны".

Вот это и есть - говорить напрямик.

Однажды я работал над созданием стратегии для банка. Оказалось, что. банк является лидером в своем регионе по выдаче кредитов Управления по делам малого бизнеса США. Более того, основная масса кредитов предназначалась недавно иммигрировавшим в Америку и открывающим собственный бизнес предпринимателям, т. е. людям, приверженным американской мечте.

Рекомендованная стратегия позиционирования была проста и прямолинейна. Банк был "родиной американской мечты".

Идея всем понравилась, и для претворения в жизнь ее передали рекламному агентству. Когда я увидел ее снова, она превратилась в "мы храним ваши мечты".

Изящно... но не как у Hertz.

 

Фактор геройства

Претенденты на лавры "героя" могут превратиться в огромную проблему, особенно распространенную в крупных организациях, где в борьбе за внимание руководителя обычно соперничают сразу несколько человек.

Это люди, которые каждое решение примеряют на себя и только потом рассматривают его в свете планов компании. Они задают себе вопросы типа: Поможет ли это моему образу в глазах других? Поверят ли мне? Если не сработает, пострадает ли моя репутация?

Из подобного отношения происходит то, что я называю "мышлением шиворот-навыворот": решения принимаются исходя из того, что происходит внутри организации. Но успешное позиционирование предполагает, что мы отталкиваемся от того, что находится вне компании, т. е. решения должны идти от рынка.

Гуру менеджмента Питер Друкер однажды написал:

"Каким бизнесом я занимаюсь? Ответить на этот вопрос можно, лишь оценив бизнес извне, с позиций покупателя и рынка".

Претенденты на звание "героя" субъективны, а хорошие маркетологи должны быть объективными.

Субъективные решения, как правило, оказываются неверными, поскольку они часто основываются на принятии желаемого за действительное и имеют мало общего с реальностью. Как выявить подобных героев? Как оградить от них вашу программу?

Мы выделяем следующие типы "героев".

 

Новый босс

Вполне вероятно, что тем самым "героем" окажется новоприбывший директор или начальник отдела. Очевидно, что он попытается поставить под сомнение все предложенные ранее (без его активного участия) идеи. Я затрудняюсь сказать, сколько программ позиционирования было отметено в сторону только потому, что новый босс хотел решить проблему по-своему, чтобы "не пострадала репутация".

Определить такого человека проще всего по вопросам, которые он задает о вашей программе. Если вы услышите:

"а вы проанализировали это?" или: "А вы не рассматривали то?" - знайте, что ваша программа в опасности.

Единственная возможность избежать подобных неприятностей - не говорить о своих идеях. Я советую вам преподнести их так, как будто предшественник нового босса воспринимал ваши предложения весьма скептически. Таким образом вы предоставляете новому начальнику возможность стать "героем", ведь он оценит то, что проигнорировали другие.

 

Карьерист

Если вы увлечено работаете над своей маркой и вдруг кто-то сверху бросает вам стратегическую идею, будьте начеку - возможно, перед вами карьерист.

Скоре всего, это один из "племени героев", который чувствует, что для продвижения выше ему необходимо добиться видимого эффекта и потому он дарует вам свою "большую идею". Поскольку мышление его вывернуто наизнанку, идея наверняка ошибочна. Будьте осторожны с подобными "дарами", они мало чем отличаются от гранаты, из которой уже выдернута чека.

Необходимо найти способ разрядить их. Один из способов - привлечение третьих лиц, которые оценили бы стратегию вашего начальства, что позволило бы вам покинуть линию огня. (Карьеристы очень не любят руководителей младшего звена, которые умеют говорить "нет" их идеям.)

Как-то мы выполняли заказ одной из крупнейших американских компании-производителей товаров широкого потребления. Мы" проделали нашу работу и представили свое заключение. По ходу дела мы дискредитировали идею одного высокопоставленного начальника. Больше о ней никто не слышал.

К сожалению, у этой истории несчастливый конец. Менеджер по торговой марке записал нашу презентацию на видео и разослал пленку по всей организации. Возможно, нашему карьеристу не понравилось, что.его идею вот так публично разбили в пух и прах.

Его телефон умолк, и больше у нас никогда не было контактов с этой компанией.

 

Фактор показателей

Чрезмерное доверие показателям рано или поздно погубит вас.

В наши дни одним из злейших врагов эффективного маркетинга является Уолл-Стрит. Ориентированные на краткосрочные доходы компании в стремлении продемонстрировать стабильный рост прибылей и продаж наносят себе огромнейший вред.

Позиционирование - долгосрочный процесс, требующий времени и денег. В противном случае об успехе не стоит и мечтать.

Как-то автору довелось поработать с одной из выдающихся фармацевтических компаний. Мне было поручено провести несколько дней на встрече маркетинговых работников компании; Основная задача состояла в том, чтобы попытаться вставить в их "колеса" максимально возможное число "палок", задавать глупые, но очевидные вопросы.

Поднявшийся с места сияющий молодой человек произнес вдохновенную речь о своей цели, заключавшейся в увеличении объема продаж на 15 %. А затем, практически не меняя интонации, он стал рассказывать о появлении новых опасных конкурентов. В этот момент я остановил оратора и поинтересовался, как конкретно будет происходить рост объемов продаж в условиях обострения конкуренции. Он начал что-то лепетать о расширении ассортимента, новых вкусах и чем-то там еще.

Когда я настойчиво поинтересовался подробностями, молодой человек признал, что приведённые показатели были заведомо невыполнимыми, а инициатор включения их в план - его начальник. (Стало попахивать Уалд-Стрит.)

Видимо, мои нападки вызвали некоторое волнение в рядах сотрудников, поскольку три недели спустя мне позвонил начальник того начальника, который захотел поприсутствовать на подобной встрече. Там произошло все то же самое, с той лишь разницей, что на сей раз этот большой начальник отвел меня в сторону и тихонько объяснил, что во всем виноват его босс., исполнительный директор компании. (Теперь я был уверен, что это Уолл-Стрит!)

Маркетинг - это игра, которая происходит ъ реальности. Нельзя позволить желаниям "помешанных" на процентах и приростах людей влиять на ваши решения. Ежегодный рост - скорее, из области несбыточных мечтаний. Иногда, особенно S условиях активной конкуренции" достижением является сохранение прежних показателей продаж.

Единственный результат бесконечных вариаций продукта, призванных стимулировать продажи, - хаос на прй^ лавках и изменение баланса власти в пользу розничного торговца (ведь именно он определяет выставляемые на прилавках товары). Вспомните стойку с лекарствами от кашля/простуды в своем супермаркете. Вариантов так много, что вы с трудом находите искомый товар.

Бесконечное линейное расширение ради одного лишь увеличения показателей наносит невосполнимый ущерб восприятию торговой марки и открывает дорогу конкурентам-специалистам. Взять пиво: есть оригинальное, легкое, разливное, сухое, а теперь - еще и ледяное. Неудивительно, что рост объемов продаж наблюдается только в сегменте минипивоварен.

Если ваши программы позиционирования исполняются надлежащим образом, показатели приложатся. От вас, однако, потребуется терпение.

 

Фактор халтуры

Улучшениями выстлана дорога к хаосу. -

За все годы работы я ни разу не видел маркетолога, который, придя на новое место, осмотрелся бы и сказал: "Все идет хорошо. Давайте не будем ничего трогать".

Все наоборот. Большинство маркетологов хотят немедленно что-нибудь улучшить. Все они хотят чем-то отметиться. Ничегонеделание для них неприемлемо.

Когда офисы компании наводнены маркетологами, жди халтуры с марками. Так они предохраняют себя от скуки. Кто-то, занимающийся шампунем Prell, скажет: "Эй, а почему бы нам, к линии зеленых "Prell" не добавить голубой "Рrell"?". Естественно, что мнение потребителей, считающих, что если "Prell" не зеленый, то это не "Рrell", игнорируется.

 

 

Плохая идея

Кто-то, занимающийся "Pepsi", скажет: "Эй, а почему бы нам не воспользоваться помешательством нового поколения на чистоте и не выпустить прозрачную "Рерsi"? Назовем ее "Crystal Pepsi". При этом, конечно, игнорируется мнение потребителей, считающих, что если кола не коричневая, то это не кола.

 

 

Плохая идея

Кто-то из McDonald's скажет: "Эй, давайте воспользуемся популярностью пиццы и добавим в меню "Мак Пиццу"!"" При этом, конечно, игнорируется мнение потребителей, считающих, что в заведениях с гамбургерами пиццу готовить не умеют.

 

Плохая идея

Кто-то из Anheuser-Busch скажет: "Эй, а почему бы нам не выпускать сухое и ледяное пиво?" При этом, конечно, игнорируется мнение потребителей, считающих, что пиво обычно жидкое и не может быть ледяным.

 

Плохие идеи

Позиционирование должно идти в ногу;с доминирующим в сознании потребителей восприятием товара, а не против него. То, что внутри компании воспринимается как "улучшение", вызывает в умах потребителей лишь непонимание.

Если уж вам удалось довести марку до восприятия, ключевым словом позиционирования должно быть "стабильность".

Глава 21

НУЖНЫЕ ЛЮДИ В КОМНАТЕ

На одном из многих в моей жизни стратегических совещаний молодая девушка высказала самый, как я считаю, важный совет относительно позиционирования. В конце заседания она подошла ко мне и сделала комплимент. Но потом она заявила, что я никогда не сумею "продать" свои идеи относительно позиционирования. Когда я поинтересовался основаниями для подобного безработного вывода, девушка дала простой и вместе с тем блестящий ответ: "Потому что у вас в кабинете никогда не будет нужных людей".

Она начала объяснять, что высшее руководство компании никогда не ходит на подобные заседания. А мощные идеи часто разбиваются о чье-то личное мнение. В итоге любая концепция, которой надлежит пройти все уровни организации и получить одобрение на самом верху, обречена на неудачу.

Как же она была права! Победа самых блестящих идей никак не связана с их достоинствами; Если в кабинете собрались не те люди, эффективное позиционирование становится лишь очередным сочетанием слов, сотрясающим воздух.

 

Старые "дойные коровы"

Первый тип препятствий, с которым наверняка столкнется новая идея позиционирования, - это старые "дойные коровы". Новые идеи в большинстве своем основываются на новых возможностях, которые порой угрожают традиционному бизнесу. Питер Друкер назвал это "возложением завтрашней возможности на алтарь вчерашнего дня".

На том заседании (в крупной фирме-производителе компьютеров) я пытался убедить присутствующих в необходимости позиционирования новой серии рабочих станций как персональных мэйнфреймов. Такая идея никак не могла понравиться начальнику отделения мэйнфреймов, поскольку его бизнес приносил большую прибыль. С другой стороны, вряд ли пришлась бы по вкусу и главе отделения персональных компьютеров.

Решение о принятии концепции, представляющей непосредственную угрозу для самой крупной "дойной коровы" компании, мог принять только исполнительный директор. Но поскольку от отсутствовал, у меня не оставалось ни единого шанса "протолкнуть" стратегию, которая сегодня выглядит довольно разумно, если принять во внимание тенденцию к разработке мощных настольных компьютеров.

Самые успешные компании умеют атаковать своих "коров". Отличным примером тому является Gillette, которая сначала "принесла в жертву" свои станки с одним лезвием (и отличной репутацией), заменив их не менее успешными станками с двумя лезвиями ("Trac II"). Затем была предложена бритва с плавающей головкой ("Atra"). Вскоре появилась бритва с подпружиненными лезвиями (Sensor). Теперь ей на смену приходит Sensor с резиновым гребешком - SensorExcel. Всегда, когда у маркетологов Gillette появляется новая и лучшая идея, они используют ее против самих себя.

 

Плохие решения

Другая проблема, связанная с "отсутствием в комнате нужных людей", - призрак старых плохих решений.

Новые стратегии часто противоречат предшествующим решениям. За 25 лет работы никто ни разу не сказал мне:

"Мы рады, что вы нам помогли. До этого мы просто бездельничали".

Конечно, они делали массу вещей, только они не работали. (Иначе бы вас не позвали.)

К сожалению, в крупной корпорации никто не желает признавать, что принял плохое решение. Особенно плохое важное решение. Инстинкт подсказывает менеджерам среднего звена, что не стоит предлагать идеи, которые могут поставить под сомнение правильность их прежних решений.