Глава 2. Спуститься вниз к сути

"Появилась бы эта книга, - спросил однажды себя Ян Флеминг, - если бы я не жил в великолепном вакууме отпуска на Ямайке?" "Я сомневаюсь", - сказал автор романов о Джеймсе Бонде. Если Флеминга вдохновила теплая погода Ямайки, то для О'Нейла это сделал холод Сайта Круса.

Страстный серфингист, О'Нейл устал от того, что каждый раз чуть не умирал от холода и изобрел первый в истории непромокаемый костюм. Сегодня O'Neill Inc. - компания стоимостью несколько миллиардов, которая занимается производством непромокаемых костюмов.

Спуститься вниз, к самой сути, найти конкурентный ментальный аспект, затем подняться наверх в штаб-квартиру и внести изменения, необходимые для того, чтобы использовать аспект, и является сутью маркетинга снизу вверх.

Об этом легче рассказать, чем сделать.

Вице-президент по линии фронта?

Если тактика должна диктовать стратегию, то ключевым моментом всего маркетингового процесса является "спуск вниз, к линии фронта". К несчастью, у большинства компаний нет вице-президента, который ответственен за это действие. Это дает вам, дорогой читатель, прекрасную возможность. Прямо со своего места вы можете разработать прекрасную маркетинговую стратегию для вашей компании (или для самого себя), поскольку поле деятельности так широко открыто.

Не путайте: спуститься к линии фронта самому и послать к линии фронта кого-нибудь - не одно и то же. В большинстве компаний все время кого-то посылают. Посылают персонал, например, запрашивая отчеты у менеджеров по продажам. Бывает, что посылают кого-то, не относящегося к компании, например, заказав маркетинговое исследование.

Нет ничего плохого в маркетинговых исследованиях до тех пор, пока вы помните, что маркетинг – игра в будущем. Большая часть маркетинговых отчетов являются отчетом о прошлом. Исследователи рассказывают вам о том, что уже сделал потенциальный клиент, а не обязательно о том, что он собирается сделать. (Они не знают, что они собираются сделать, не смущайте их вопросами).

Также нет ничего плохого в том, чтобы послать кого-то на линию фронта. Но нет ничего лучше, чем получить информацию из первых рук.

Слишком многие менеджеры думают, что могут управлять маркетинговой операцией из своего офиса. "Письменный стол, - писал романист Джон Лекарре, - опасное место для наблюдения за миром".

Снизу вверх, по-японски

Маркетинг снизу вверх не то же самое, что японская система построения консенсуса снизу организации до самого верха. Такой подход налагает ответственность за успех компании на спину самого маленького винтика корпоративной армии.

"В прошлом нам не были нужны сильные командующие", - сказал Йиро Токуяма, вышедший на пенсию декан Школы Передового Менеджмента в городе Номура. В эру быстрого роста, японские компании процветали, производя те же продукты, что и их конкуренты, но делая их лучше и дешевле. Или, как говорит господин Токуяма, - "Вся траншея двигалась сама".

Сегодня одна отрасль за другой обнаруживает, что старый стиль японского менеджмента (с продвижением шаг за шагом, построением консенсуса, маркетинговыми решениями снизу вверх) не двигает корпоративную "траншею" достаточно быстро или в новых направлениях.

При маркетинге снизу вверх по-японски главным вопросом является, кто делает маркетинг, а не что именно делается.

Иногда везет вам. Иногда зеленый рекрут подает хорошую мысль. Иногда самый незначительный служащий придумывает блестящую идею, которая превращает компанию в большого победителя.

Но время против такого процесса. В японской системе, концепция должна пробить себе путь вверх по лестнице. Консенсус должен быть достигнут на каждой ступени. Все шансы против прекрасной идеи.

Лучшие маркетинговые шаги редко выглядят таковыми с самого начала. Возможно, лучшие маркетинговые шаги уже рассматривались вашими конкурентами и были ими отвергнуты.

Маркетинг - игра с западнями. Вы находите свои лучшие идеи в корзине для использованных бумаг. Любая концепция, которая получает единодушное одобрение в вашей компании, уже используется кем-то другим. Это одна из причин, по которым японская система продуцирует конформизм и в продуктах и в людях.

Какова разница между видеомагнитофонами Hitachi, JVC, Panasonic иToshiba?

Особой разницы нет. Они все бенефициарии (или жертвы) японского консенсусного маркетинга снизу вверх. Разница была сглажена во время движения концепции снизу наверх организации.

Снизу вверх, по-авторски

В нашей системе маркетинга снизу вверх маркетинг не является вопросом "кто". Маркетинг – это вопрос "что".

Первое, что вам надо решить, "что" за тактику использовать. Другими словами, вам нужно выбрать тактику, которая обеспечит конкурентный ментальный аспект. Затем вам надо решить, как превратить тактику в последовательное маркетинговое направление.

Только после того, как эти шаги пройдены, вы можете определить, "кто" должен претворять стратегию в жизнь.

Большинство компаний переворачивают свои приоритеты. Они организуются вокруг людей с должностями, названия которых говорят о том, что они должны делать.

Менеджеры по продажам занимаются продажами. Менеджеры по маркетингу занимаются маркетингом. Менеджеры по рекламе заняты рекламой.

"Кто что делает и для кого" обычно хорошо известно в большинстве организаций. Нет только чувства того, что нужно делать, и системы для того, чтобы все делалось в естественном, логичном порядке.

Эта книга написана не для менеджеров по маркетингу, у которых обычно нет полномочий, чтобы делать то, что мы рекомендуем. Она не написана и для топ-менеджеров, у которых, может быть, есть власть, но часто нет навыка восприятия, чтобы видеть вещи такими, как они есть.

Эта книга написана для любого, кто хочет практиковаться в принципах маркетинга снизу вверх без ограничений, навязываемых схемой организации.

Если вы не на верху лестницы, вам, возможно, придется израсходовать определенное количество энергии для того, чтобы плодами вашего труда смогло насладиться ваше руководство. Потратьте время -это важная часть процесса.

Информация, а не подтверждение

Перед тем, как спуститься к линии фронта, вы должны задать себе вопрос: я ищу информацию или подтверждение?

Слишком много маркетологов никогда не спускается к линии фронта. Они обходят боевые порядки в поисках фактов, которые подтвердят их уже заранее сформированное мнение о том, что следует делать.

До некоторой степени мы все являемся жертвами собственной риторики. Мы исповедуем философию, согласно которой менеджеры должны быть решительными. Поэтому мы решительны, даже до того, как получим достаточно информации для принятия решения.

Оставьте свою решительность в офисе, когда спускаетесь вниз к линии фронта. Возьмите только острый глаз, чтобы смотреть, и открытое сознание. Острый глаз необязателен, открытое сознание необходимо.

В чем вам необходимо быть решительным, так это в том, что начинать надо с похода к линии фронта.

Многие менеджеры откладывают "самостоятельный осмотр", поскольку у них много более важных дел.

Нет ничего важнее посещения места действия. Если вы откладываете это до тех пор, пока у вас появится время, вы обнаружите, что уже слишком поздно. Вы уже решили что-то, основываясь на информации из вторых рук, которая просочилась в ваше сознание. Вы обнаружите, что идете вниз к линии фронта за подтверждением, а не за информацией. Лучше совсем этого не делать.

Смотрите, а не судите.

Когда вы попали на передовую, ваши проблемы только начались.

Смотреть нелегко. Человеческое сознание быстро начинает судить. В большинстве случаев быстрый ум является преимуществом. Но не тогда, когда вы спускаетесь к фронту.

Вы должны позволить себе видеть, а не судить то, что происходит вокруг. Уважайте факты, даже если они не совпадают с вашими ожиданиями.

Одним из способов преодолеть тенденцию сознания видеть все под своим углом зрения, является запись фактов на листке бумаги. Спустя некоторое время прочтите ваши записи. Идея, которую ваше сознание могло отвергнуть как неуместную, может внезапно стать самой уместной идеей в мире.

Где находится линия фронта?

Линия фронта маркетинговой войны не там, где вы можете ожидать ее найти.

Это не супермаркет, не аптека, не офис вашего заказчика. Линия фронта пролегла в сознании потенциального клиента.

Спуститься вниз к линии фронта, значит поставить себя в положение, в котором вы будете изучать, что может думать ваш потребитель и потенциальный клиент. (Чтобы стать хорошим рыболовом, вы должны думать как рыба).

В фильме BIG у Тома Хэнкса тело взрослого человека, а сознание 13-летнего ребенка. Естественно, руководитель компании игрушек делает Тома вице-президентом.

Линия фронта может быть у вас дома, когда вы смотрите на жену, решающую, какой бренд купить или не купить.

Спросите, почему. Спросите, почему она решила купить определенный бренд зубной пасты или шампуня. И не ограничивайте свои вопросы только своей категорией продукции. Хороший маркетолог это тот, кто чувствует, как разворачиваются события в различных маркетинговых битвах, а не только в своей битве.

Если вы не изучите множество маркетинговых битв, вы, скорее всего, начнете думать, что все люди в мире проводят время, оценивая продукты в вашей категории.

Первые впечатления важны

Не надо думать, что ваши первые впечатления несостоятельны. Потенциальные клиенты действуют в соответствии со своими первыми впечатлениями.

Не бойтесь выглядеть глупо. В некотором смысле самые наивно звучащие вопросы могут оказаться самыми глубокими.

Самая грубая ошибка, которую совершают все, это притащить на линию фронта слишком много багажа. Когда вы загружены фактами о вашем собственном продукте, услуге или компании, вы не сможете встать на место потенциального клиента.

Идеально, если вы выходите на линию фронта, не зная ничего о продукте или услуге. Таким образом, вы сможете объективно оценить ситуацию.

Это сложно сделать. Акценты в корпоративной Америке расставлены не на посещении линии фронта. Они расставлены на "брифингах", которые происходят, обгоняя время. Работа пресс-секретарей состоит в том, чтобы убедить вас, что они уже знают все, что уже можно знать о ситуации. Вы, которого убеждают, не должны принимать все за чистую монету до тех пор, пока увидите все своими глазами.

Чего вы ищите?

Вы ищите аспект, факт, идею, концепцию, мнение потенциального клиента, которое не совпадает с позицией, занимаемой вашим конкурентом.

Возьмем, например, моющие средства. Что, как предполагает реклама, потребитель ищет в стиральном порошке?

Чистоту. Поэтому Tide делает одежду "белой". Cheer сделает вашу одежду "белее белого". Bold идет даже дальше, и ваша одежда "засверкает".

Вы когда-нибудь видели человека, вынимающего одежду из сушки? Если вы читали рекламные объявления, вы можете подумать, что он надевает темные очки, чтобы не ослепнуть от сверкания.

Большинство людей совсем не смотрит на одежду. Но они почти всегда нюхают ее, чтобы убедиться, что она пахнет "свежестью".

Это наблюдение привело компанию Unilever к выведению на рынок порошка Serf, моющего средства, чьей отличительной характеристикой было то, что оно содержит в два раза больше отдушки, чем у конкурентов. В результате Serf захватил 12 процентов рынка стиральных порошков Соединенных Штатов стоимостью 3,5 миллиарда долларов.

Вы когда-нибудь наблюдали за пассажиром, покупающим чашку кофе, чтобы выпить ее в поезде или автобусе? Он обычно аккуратно прорывает дырочку в крышке для того, чтобы не расплескать кофе во время поездки.

Кто-то в отделении Handi-Kup компании Dixie Products заметил это. Handi-Kup сделала пластиковую крышечку с прорезанной в ней дырочкой.

Некоторые аспекты нелегко заметить, так как потребители выражают их в отрицательной форме.

Компания Adolph Coors изобрела легкое пиво. (Даже сегодня в обычном пиве Coors меньше калорий, чем в Michelob Light). Но Coors игнорировала собственное изобретение, пока Miller не вывела на рынок пиво Lite.

Это было трудно игнорировать. До того, как пиво Lite увидело свет, любой бармен в Денвере мог рассказать вам, как его посетители заказывают пиво Coors: "Дай мне Colorado Kool-Aid". Компания Coors могла захватить концепцию легкого пива в сознании покупателей массированной рекламной программой, но она не сделала этого.

Компания Miller сделала. Теперь Miller Lite превосходит по продажам пиво Coors и Coors Light вместе взятые.

Большую часть аспектов трудно заметить, поскольку они почти никогда не выглядят как будущие большие победители. (Если бы они так выглядели, другие уже использовали бы их). Маркетинговые бомбы взрываются очень тихо.

"Великие идеи, - сказал Альбер Камю, - приходят в мир легко, как голубки. Возможно, если мы будем слушать внимательно, мы услышим среди рева империй и наций слабое хлопанье крыльев, нежное колыхание жизни и надежды".

Когда вы увидели свою первую бутылку пива Lite, сказали ли вы: "Этот бренд станет, после Budweiser, самым продаваемым пивом в Америке"?

Или сказали ли вы: "Вот второй Gablinger's"?

Когда вы увидели свой первый магазин игрушек "Я", сказали ли вы: "Это будет бизнес стоимостью 3 миллиарда долларов, который будет продавать четвертую часть игрушек в Америке"?

Или сказали ли вы себе: "Почему они написали букву R наоборот?"

Купили ли вы франчайзинг у McDonald's в 1955 году, когда он обошелся бы вам всего в 950 долларов?

Или сказали ли вы себе, стоя в очереди: "Как они могут зарабатывать деньги, продавая гамбургеры по 15 центов?"

Вы покупали акции Xerox в 1958 году? Суповые банки Энди Уорхолла в 1968? BMW в 1973? Кондоминиум вМанхеттене в 1979? Вы покупали японские йены в 1987? Или в 1986? Или в любой предыдущий год? Вы сохраняли ваши бейсбольные карточки? Ваши книжки комиксов про супермена?

Возможности трудно заметить, так как они не похожи на возможности. Они выглядят как аспекты. Более легкое пиво, более дорогая машина, более дешевый гамбургер, магазин, в котором продают только игрушки.

Вы должны взять такой аспект или тактику и построить на ее основе стратегию, а уже потом дать ей волю.

Руководитель обычно теряет связь

Чем больше компания, тем больше возможностей у руководителя потерять связь с линией фронта.

Это, возможно, единственный и самый важный фактор, ограничивающий рост корпорации. Все другие факторы благоприятствуют размеру. Маркетинг это война, а первый принцип войны это принцип силы. Чем больше армия, то есть компания, тем больше преимущество. Но компания большего размера отказывается от части своих преимуществ, если не может сфокусироваться на маркетинговой битве, которая происходит в сознании потенциального клиента.

Конфликт в General Motors между Рождером Смитом и Россом Перо иллюстрирует это утверждение. Когда Росс Перо входил в состав совета директоров General Motors, он проводил выходные, покупая автомобили. Он критиковал Роджера Смита за то, что тот не делал этого.

"Мы должны переделать систему General Motors", - говорил Перо. Он осуждал идею подогреваемых гаражей, автомобилей с шоферами, столовые для руководства. Лимузины с шоферами для компании, которая пытается продавать автомобили? Отсутствие связи руководства с рынком является самой большой проблемой, стоящей перед большим бизнесом.

Если вы занятой руководитель, как вы можете собрать объективную информацию о том, что происходит на самом деле? Как вы сможете обойти склонность среднего менеджмента к рассказам о том, что, по их мнению, вы хотите слышать? Как вам получить плохие новости, вместе с хорошими?

Одной из возможностей является "переодевание". Вы должны появляться без объявления. Это будет особенно полезно на уровне дистрибьюторов или розничной торговли. Во многом это аналогично тому, как король, переодевающийся одним из своих подданных, смешивается с толпой. Цель: получить честное мнение о том, что происходит.

Так же как короли, руководители редко слышат честное мнение от своих министров. При дворе плетется слишком много интриг.

Отдел продаж, если он у вас есть, является критической переменной в этом уравнении. Трюк в том, как получить от него хорошую, честную оценку конкуренции. Лучшее, что вы можете сделать, это поощрять честную информацию. Как только распространится слух, что руководитель поощряет честность и правдивость, к вам начнет поступать много информации, соответствующей действительности.

Другим аспектом проблемы является распределение вашего времени. Часто у вас слишком много дел, которые не дают вам возможности посещать линию фронта. Слишком много советов директоров, слишком много благодарственных обедов. Одно исследование подсчитало, что средний руководитель тратит 30 процентов времени на внешнюю деятельность". Он тратит 17 часов в неделю на посещение собраний, и 6 часов в неделю на подготовку к этим собраниям.

Поскольку типичный руководитель работает 61 час в неделю, у него остается только 20 часов на все остальное, в том числе и на управление процессом и походы к линии фронта.

Не удивительно, что руководители передают маркетинговые функции подчиненным. Это ошибка. Маркетинг слишком важен, чтобы передать его подчиненным. Если вы передаете какие-то функции, то пусть это будет председательство на следующем благотворительном собрании. (Как вы, возможно, заметили, Вице-президент Соединенных Штатов посещает государственные похороны, а Президент этого не делает).

Следующее, что нужно сократить, это количество собраний. Вместо того, чтобы обсуждать события, сходите и посмотрите на то, что происходит, сами. Как сказал Генеральный Секретарь Горбачев Президенту Рейгану по поводу его первого визита в Советский Союз: "Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать".

"Дьявол сидит в деталях"

Как должен действовать руководитель? Лучше всех об этом сказал Эндрюс Гроув из компании Intel. "У руководителей верхнего и среднего уровня есть тенденция быть слишком описательными и слишком поверхностными. Есть поговорка, "дьявол сидит в деталях". Человек с нулевыми управленческими полномочиями легко может формулировать превосходные глобальные стратегии. Хорошая стратегия появляется только через знакомство с деталями - а это отличительная черта тех, кто руководит, с рынком, с фактором времени".

Гроув суммировал свой подход в одном предложении: "Я люблю работать от деталей к большим картинам".

Аминь. В этом суть маркетинга снизу вверх.

Как вы могли заметить, Intel находится на гребне успеха, a General Motors быстро катится вниз. Дьявол сидит в деталях. И именно в них вы найдете тактику, которую превратите в великолепную стратегию.

В обветшалом мотеле на обочине дороги недалеко от Вашингтона, Кеммон Уилсон придумал концепцию для Holiday Inn. Мотель не только обошелся в 6 долларов на человека Уилсону и его жене, они заплатили еще по 2 доллара за каждого из своих пятерых детей. Грабеж на большой дороге, подумал он. Уилсон вернулся в Мемфис, твердо намеренный построить семейный отель, где с детей не будут брать денег. На следующий год он открыл первую гостиницу Holiday Inn.

Вам не обязательно отправляться в путешествие, чтобы обнаружить аспект. Джим Даер изобрел очень успешный Pocket Organizer, основываясь на собственной системе организации своих записей. Ричард Джеймс случайно уронил свернутую пружину на пол, и она "пошла". Сорок три года спустя Stinky остается любимой игрушкой детей и взрослых.

Мэри Фелпс Якобз было всего 19 лет, когда она заставила свою служанку сшить нижнее белье из двух кружевных носовых платков и розовой ленточки. Она назвала свое изобретение бюстгальтером, запатентовала его, и позже продала за 15 тысяч долларов компании Warner Brothers Corset.

Преимущество умаленьких компаний

Софии Коллиер был всего 21 год, когда она основала компанию Soho Natural Soda в 177 году. Сегодня ее компания приближается к уровню 100 миллионов долларов в продажах. Вегетарианка, жившая в резервации для индейцев Хопи, госпожа Коллиер, очевидно, разработала концепцию Soho на основе собственного стиля жизни. Сперва дистрибьюторы, с которыми ей приходилось иметь дело, не верили, что такой рынок существует. "Натуральная сода, - говорили они, - разве это не противоречивое название?"

Так оно и было. Но именно таков был конкурентный ментальный аспект, блестяще придуманный Софией Коллиер и ее партнером Конни Бест.

Риз Джонс работал на Макинтоше вне собственного дома, когда пользователи группы захотели воспользоваться компьютерным принтером, расположенным в другой части дома. Вместо того, чтобы покупать специальный провод, Джонс использовал альтернативную схему на основе телефонных линий, изобретя в процессе сетевой коннектор. Сегодня его компания (Farallon) продает коннекторы PhoneNet более чем на миллион долларов в месяц.

Маленькие компании ментально ближе к линии фронта, чем большие компании. Это может быть причиной, по которой они растут быстрее.

Ключевой мерой роста является занятость. За последние шесть лет занятость в компаниях с 1000 или более служащих упала на 9 процентов. За тот же период, занятость возросла на 17 процентов в компаниях с менее чем 100 служащими.

У больших компаний возникают проблемы с выходом на линию фронта. Легкой Бригаде приказал наступать офицер, который не был на месте событий и не осматривал поле боя. Т.К. Куинн, бывший председатель General Electric Credit, однажды сказал: "Ни одного нового прибора бытовой техники не было изобретено одним из самых гигантских концернов. Ни первая стиральная машинка, ни электрическая плита, ни сушка, ни утюг или электрическая лампочка, ни холодильник, радио или тостер, ни фен для волос, ни электрическая грелка, ни бритва или газонокосилка, ни морозильник или кондиционер, пылесос или посудомоечная машинка, ни гриль".

Совсем не компания Xerox изобрела ксерокопирование. Это сделал Честер Карлсон. Не компания IBM построила первый компьютер. Это сделали Джон Мочли и Дж. Преспер Экерт.

Проблемы руководителя

Если вы занимаете высший руководящий пост в компании, у вас есть одно большое преимущество в разработке стратегии: вы можете одобрить программу, и она будет претворена в жизнь. К несчастью, руководитель чаще всего является человеком, потерявшим связь с рынком. (Вы не сможете стать руководителем компании, пытаясь угодить клиенту. Вы становитесь руководителем, угождая предыдущему руководителю, который обычно имеет еще меньше связи с рынком, чем вы.)

Одной из проблем является количество уровней руководство между верхом и низом. Чем больше уровней, тем сильнее вы изолированы от рынка. Толстый слой глазури на верху многих корпораций стоит очень далеко от сырой реальности внизу пирога. Уровни обычно фильтруют плохие новости и пропускают наверх только хорошие. Когда все начинает идти плохо, руководитель часто узнает об этом последним.

Уменьшая количество уровней, руководитель может стать психологически ближе к фронту. Исследование 60 компаний показало, что самые сильные из них имели менее четырех уровней управления, у неудачников их было гораздо больше, около восьми. Независимо от количества уровней в организации, именно сама организация затрудняет руководителю спуск к линии фронта.

Большая часть визитов на поле боя превращается подчиненными в "Гранд Тур". Все чистится и приводится в состояние гармонии, чтобы замаскировать изъяны. Вас поддалкивают к тому, чтобы вы рассматривали ваш визит средсвом для поднятия морального духа сотрудников, а не предприятием по сбору информации. "Добавьте немного солнечного света в окопы", - сказано в руководстве к этому туру.

Затем есть корпоративное окружение. Некоторые руководители чувствуют, что не могут путешествовать без водителя, охраны, слуги, ассистента, секретаря, спичрайтера, уполномоченного кандидата, повара, парикмахера и так далее. Идее трудно пробиться через этот защитный заслон. Некоторые руководители предпринимают специальные усилия, чтобы спуститься к сути вещей. "Когда мы начинали в биотехнологии, - говорит Ричард Дж. Махони из Monsanto's, - я обнаружил, что одобряю вещи, которых не понимаю, поэтому я взял несколько учебников, пошел в лабораторию, надел халат и провел тесты сам".

Политолог Ричард Е. Нойштадт из Гарварда заметил, что успешный руководитель бизнеса должен искать информацию так же, как следует это делать политическому лидеру. "Не информация общего плана помогает президенту видеть личные данные человека, - писал Нойштадт, - Это обрывки осязаемых деталей, составляющиеся в его голове в одно целое, помогающие освещать глубину проблем, которые перед ним стоят. Чтобы помочь себе, он должен добывать информацию из как можно большего количества источников, охотясь за каждым кусочком факта, мнения, слуха, сохраняя при этом собственные интересы и отношения как президент".

Проблемы мальчика на побегушках

Внизу корпоративного пирога сидит исполнительный мальчик на побегушках.

Если вы самый новый, самый молодой, самый неопытный член команды, вы имеете огромное преимущество. Вы на линии фронта, вы стократно пропитываетесь деталями, за знание которых руководитель отдал бы многое.

Какая возможность! Хотя так много молодых людей отказывается от этой возможности, интересуясь внутренними делами компаниями, а не тем, что происходит снаружи. Они фокусируют свое внимание на том, что происходит внутри компании, а не тем, что делается среди потребителей и потенциальных клиентов. Они говорят своим менеджерам то, что те хотят слышать, а не то, что им следует знать.

Во всем этом есть определенная логика. Вы не продвинетесь по служебной лестнице, рассказывая своему начальнику, что он не прав. Вы продвинетесь по службе, указывая на положительные стороны вашего руководителя. ("Он умный малыш. Он думает так же как я").

Если вы, дорогой читатель, работаете на первой работе, вы должны научиться говорить то, что есть. Не для того, спешим добавить, чтобы выражать ваше мнение, а для того, чтобы рассказать о реальных битвах, происходящих на рынке. Только научившись быть точным наблюдателем тактической войны, вы можете выработать рыночные навыки, которые позже приведут к стратегическому великолепию.

Слишком много новичков хочет начинать сверху. Именно поэтому так много людей с дипломами МВД работает на консалтинговые фирмы.

Компании, однако, начинают умнеть. "Когда я встречаю молодого консультанта без всякого полевого опыта, - сказал Френк Пердю, - я просто не могу этому поверить. Люди должны понять, что они не знают всего обо всем, и что небольшой грех начать снизу и подниматься". Или как однажды сказал Гарри Трумэн: "Единственно, чему стоит учиться, это то, чему вы учитесь после того, как все знаете".

Проблемы в середине

Действие в большинстве корпораций происходит в середине. Высшее руководство устанавливает стратегию, но именно руководители среднего уровня должны превратить стратегию компании в тактику.

Люди в середине часто не поддерживают связь с рынком. У них нет времени на то, чтобы идти вниз к линии фронта. Слишком много собраний надо посетить, слишком много планов надо написать, слишком много бумажной работы, за которой надо следить. (Если бы семьи управлялись так, как бизнес, дети не получали бы карманных денег до тех пор, пока не составили бы список расходов на неделю вперед).

Процесс планирования в большинстве компаний вносит вклад в изоляцию руководителей среднего уровня. Многие менеджеры не имеют времени на то, чтобы посетить линию фронта. Они слишком заняты написанием планов, которые, по идее, должны основываться на посещении ими поля боя. Когда они действительно сталкиваются с реальностью, часто по чистой случайности, они с ужасом обнаруживают, что их планы основаны на мифах, а не фактах.

Возьмем бум финансовых сервисных компаний. Все продают, продвигают и выводят на рынок финансовые услуги.

Биржевые брокеры больше не продают акции. Они предоставляют финансовые услуги: ежегодную ренту, взаимные фонды, муниципальные городские обязательства. Компании страхования жизни больше не продают страховки вашей жизни и собственности. Цитируя рекламу для туристов, они продают "диверсифицированные финансовые услуги", в том числе финансирование по закладным, пенсионные программы, взаимныефонды, НМО и РРО. Коммерческие банки хотят быть вашим финансовым партнером по жизни, с кредитными карточками, страховкой, и так далее. (Откройте счет в Citibank или банке Chase, и ваш почтовый ящик каждый день будет полон. Вы найдете в нем предложения финансовых услуг, в существование которых вы даже не могли поверить).

Спуститесь к линии фронта на войне финансовых услуг и послушайте потребителей и потенциальных клиентов. Вы когда-нибудь слышали, чтобы клиент использовал выражение "финансовые услуги"? Например: "Давай сходим в Savings & Loan, дорогой, и купим немного финансовых услуг". Потребители не обобщают, а конкретизируют. Они говорят о страховках, акциях, страховании автомобилей, годовой ренте, ссудах на недвижимость.

Но компании, которые пытаются продать свои услуги этим потребителям, делают все наоборот. Они продвигают себя как поставщиков полного цикла финансовых услуг. По аналогии с военными мы называем это "атака на широком фронте". Это почти никогда не работает.

Проблемы предпринимателя

Одним словом, деньги. В любом другом смысле горстка будущих предпринимателей имеет большое преимущество перед миллионами корпоративных менеджеров.

Предприниматели находятся в самом низу, на линии фронта. Их идеи и концепции рождаются из их собственного опыта. У них есть власть принимать решения, поскольку они не ищут одобрения других. В результате огромное большинство маркетинговых успехов рождается в среде предпринимателей.

Деньги, однако, являются основным препятствием на пути к успеху. Многих предпринимателей останавливает именно не отсутствие идей, а отсутствие начального капитала. Во многих отраслях сегодня цена признания начинается от миллиона и выше. Компания Federal Express привлекла более 80 миллионов долларов внешнего капитала, прежде чем начала приносить прибыль. А Фред Смит вложил несколько своих миллионов, чтобы смазать двигатели.

Нет легкого пути

Являетесь ли вы предпринимателем-одиночкой или корпоративным менеджером, работаете ли вы в большой компании или в маленькой, на верху вы или внизу организации, или где-то посередине, нет легких путей в маркетинге снизу вверх.

У вас будет, однако, прекрасная возможность, если вы захотите вступить в борьбу. Немногие делают это.

Большинство менеджеров взирают сверху вниз, вооруженные своей корпоративной стратегией и пятилетними планами.

Для мыслителей сверху вниз существует много легких путей.