Не подменяют ли технологии реальных изменений.

Благо Интернета и внутренних сетей в том, что они освобож дают людей от приказов, постоянных проверок и нисходящей иерархии: «Делай и не задавай вопросов». Но они прекрас но сочетаются и со старыми докомандными структурами.
«Компьютерная потогонная система* — вовсе не парадокс. Не стоит надеяться, что ваша команда, опутав себя проводами и научившись общаться в режиме онлайн, сразу научится ду мать. Пусть клонами будут компьютеры, а люди остаются людьми.

Технологии и люди

Иногда командам кажется, что все очень просто: нужно выбрать подходящую технологию, научиться ею пользоваться и идти дальше. Они забывают: команда — живое существо, она лучше разрозненных личностей, а различия ее участников углубляют и обогащают то, что она делает.

Мы разные не только сами по себе. Мы по-разному воспринимаем технологии и по-разному их используем.

Иногда эти различия примирить легко. Представьте себе, что в команде всего двое «технарей* — «Продвинутых пользователей», которые едят, пьют и спят с мыслями о технологиях, а остальные — «Обычные пользователи», которые могут научиться пользоваться технологиями, но не сразу.

Если команда состоит из трех «Продвинутых и пяти Обычных пользователей, «Продвинутые учат Обычных работать с программами или устройствами, и все идет чудесно. Обучение способствует формированию команды, укрепляет связи.

Но есть и другие типы личности.

Да, есть Продвинутые пользователи — те, кто раньше всех адаптируется, кто первым приходит к технологии. Они учатся и начинают учить других.

Обычные пользователи — самые прилежные ученики, которые усваивают уроки настолько быстро, насколько могут. Они не хватают звезд с неба, но делают все, что могут, и не жалуются.

Остальные члены команды, вероятно, относятся к самым разным типам.

Есть люди гуманитарного склада. Они мыслят чувствами и отношениями. Систематическое мышление, необходимое для понимания протокола передачи файла, им недоступно.

Есть артистические натуры, которые никогда не сладят с компьютерами. Они живут по своим законам, и им не нравится, что вселенная программного обеспечения хочет вытеснить их собственную вселенную. Они пользуются компьютерами и программами нехотя и без особого энтузиазма.

И есть паникеры по натуре. Они все время боятся, что что-то пойдет не так. Поэтому боятся даже подступиться к какой-то сложной системе, например к Интернету или Windows. И у них всегда находятся прекрасные оправдания.

Бывают и фанатики. Они так увлекаются частностями технологий, что забывают о целях. Они отказываются читать инструкции или файлы помощи, но с упоением ругают компанию на форумах пользователей. Они делают покупки слишком импульсивно, без всякого изучения рынка я очень поздно вечером.

Другие обладают темпераментом боссов, и не важно, управляют ли они компанией из пентхауса или моют полы на кухне. У них нет терпения, чтобы постепенно чему-то учиться. Им нужно выдавать технологии маленькими дозами или убрать их с глаз. Хуже всего учатся новым технологиям боссы корпораций.

И есть настоящие технофобы. Они встречаются редко, но все же встречаются и оплакивают существование всего, что сложнее телеги с одной лошадью. Для настоящего технофоба все электронное — это порождение Сатаны и все, что обещают информационные технологии, — наглая ложь. (Они правы, но зачем быть такими безапелляционными?)

Есть десятки других типов. Дилетанты, Долдоны, Ленивцы, Жадины, Нытики — все они вам знакомы. Дело в том, что все мы разные, но все мы покупаем одни и те же системы, сделанные из одних и тех же материалов, рассчитанные только на два типа, на Продвинутых и Обычных пользователей. Всем остальным остается только чесать затылок и думать, как их угораздило стать частью прогресса.

Таким образом, команде приходится сражаться не только за свободное выражение и принятие идей всех ее членов. Ей нужно преодолевать сопротивление, которое могут вызывать у разных участников команды разные инструменты коммуникации.

Приходилось ли вам отправить товарищу но команде срочное электронное сообщение в надежде, что он, как и вы, проверяет свою электронную почту каждый день? Может быть, это сообщение было важным. Можно ли обвинять его в том, что он не любит электронную почту? Или обвинять вас в том, что вы не знаете, насколько часто он проверяет почту?

От таких вещей иногда зависят отношения людей — и успех команды. Поэтому вы должны знать, насколько ваши товарищи по команде терпимы к технологиям. И если кто-то не любит электронную почту, лучше позвоните ему.

Помните, что электронная почта — не самоцель, а просто средство для ее реализации. Лорел энд Харди технолоджиз

Технология может быть благословением, но если слишком на нее полагаться, она может стать опасной ловушкой. Недавно мы получили по электронной почте письмо, которое описывает команду, ослепленную информационными технологиями.

«Наши команды ушли в мир электронной почты. Мы не уверены, что нам удастся выманить их из электронной норы и вернуть к реальному общению. Люди, сидящие на расстоянии вытянутой руки, пишут друг другу сообщения, а потом отправляют их через сервер в Боливии*.

Сейчас мы переживаем стадию интоксикации сетевыми коммуникациями. Пока мы не наиграемся и их привлекательность не поблекнет, реальные коммуникации в команде будут страдать. Команды, порабощенные сетями, никогда не узнают синергии, прекрасного чувства настоящей совместной работы в реальном времени. Их общение стереотипно и холодно, потому что его место занимают совремеш)ые технологии передачи сообщений. Как будто Лорел и Харди, входя в офис, буксуют на поворотах.

Одно возможное решение этой проблемы — переставить мебель, изменить планировку помещения так, чтобы команда формировалась сама собой. Если людям удобнее общаться с парнем из соседнего кабинета через сервер в Боливии, посадите всех вместе в одну большую комнату. Уберите перегородки. Некоторым группам, чтобы стать командами, действительно нужно жить вместе. Но будьте осторожны с такой «общностью»; большие проблемы начинаются с малого.

Еще одна возможность — виртуальная доска объявлений. В любой внутренней сети есть окно, в котором каждый может написать сообщение для группы. Это может быть информация о сроке сдачи проекта, картинка, заветная поговорка, напоминание. Это окно всегда обозначено специальной иконкой, и с помощью клавиш ALT-SHIFT его можно открыть в полную величину. Это виртуальная площадь, где каждый может сказать всем то, что хочет.

Прежде чем создать для своей команды прекрасную отполированную клетку, помните, что только традиционные рабочие команды работают в одном офисе. Большинство современных команд живут недолго и создаются с конкретной целью. Если ванта команда — местное отделение Национального общества родителей, ее участникам не нужно жить вместе.

Мы знаем одну команду, занятую разработкой продукта. Одни участники работают в офисе, другие разбросаны по самым разным местам. Трое разработчиков работают в офисе. Еще четверо — сотрудники компаний — партнеров корпорации. Один из них — представитель компании-производителя и находится в городе Колумбус, еще два — субподрядчики из Мехико-сити, а четвертый — инженер из Кетчикана, Айдахо, и работает дома. Есть еще несколько второстепенных членов команды: инженер из Парижа, гений в области промышленных продаж из Нью-Йорка и корпоративный спонсор команды в Осаке.

Вот что происходит с командами. Технологии выходят далеко за рамки ПК. Раз в неделю группа, работающая в Миннесоте, проводит видеоконференцию с другими членами команды. Из-за различия часовых поясов люди протирают глаза среди ночи, чтобы увидеть, кто сейчас на экране.

Раньше видеоконференции были сложным процессом — все отправлялись в частную телестудию или телекоммуникационный центр компании. Сейчас все проще: в компьютер каждого из участников вмонтирована маленькая видеокамера. Изображение немного нечеткое и мерцает, но зато они могут позвонить друг другу и разговаривать, при этом видя друг друга на экранах. С появлением широкополосных каналов передачи данных в скором будущем исчезнет и мерцание.

Несмотря на необычность, такой контакт — самый тесный, в который они когда-либо вступали. Когда они видят друг друга в лицо, им уже не кажется, что другие похожи на Дарта Вейдера*. Когда с именем и голосом связано конкретное лицо, это помогает познакомиться поближе и объединяет команду.

Кроме видео, команда постоянно пользуется факсом. Это особенно полезно для людей в Париже и Японии, которые спят, когда члены команды из Миннесоты работают в офисе. Факсы помогают им оставаться в контакте друг с другом всего в пределах нескольких часов.

Онлайп-услуги тоже важны. Офис в Японии подписан на MCI Mail. Колумбус — на America Online. Миннеаполис и Япо-

* Дарт Вейдер — злодей из культового фильма Джорджа Лукаса «Звездные войны», воплощение мирового зла. — Прим. пер.

иия — члены The Microsoft Network. Парень из Айдахо пользуется беспроводным факс-модемом и ноутбуком в своем домике в горах и связывается с ближайшим к нему интернет-провайдером. С помощью такой армии онлайн-провайдеров все десять участников команды могут каждый день отправлять друг другу сообщения, связанные с текущими проблемами, и редактировать документы друг друга.

Члены команды, работающие в офисе, — предмет зависти ос­тальных, потому что они наслаждаются широкополосным Интер­нетом. Но самые лучшие технологии — у инженера из Айдахо: беспроводной портативный компьютер позволяет ему отправлять сообщения прямо из его домика на вершине горы. Полная свобода, и никаких проводов.

Эта команда работает в режиме реального времени. Вот что важно! И здесь нет ничего экзотического — она разрабатывает оборудование для безопасности строительных бригад.

Мы спросили одну из участниц команды, Кэти, не считают ли ее товарищи, что технологий слишком много, не боятся ли они раствориться в них и никогда больше не вернуться обратно, как те кроты, увязшие в электронной почте, о которых мы написали в начале раздела.

— Нет, нам это нравится, — сказала она, — потому что ты можешь видеть все. Благодаря технологиям происходящее далеко кажется реальным и близким.

Вывод: команда остается командой, неважно, сколько в ней программ и устройств.

Компьютер не прояснит туманного понятия, или наоборот. Это можем сделать только мы.

Если в вашей глобальной команде, завязанной в одну сеть, есть проблемы из-за избытка технологий, необходимо два раза в год покупать билеты на самолет, отправляться в какое-то заранее обговоренное место и знакомиться друг с другом заново, теперь во плоти.

Захватите с собой плавки и превратите эту встречу в от­пуск.

 

292 Как преобразить команду

Команды и информационные texhd/югяи 293

глава 31

Чтобы команда всегда была здорова

И

так, наше путешествие, посвященное командной работе, почти закончилось. Мы определили все проблемы, все недоразумения и неверные представления, которые мешают командам работать, и приложили все усилия, чтобы объяснить, как именно они должны это делать. Мы устранили перебои. Теперь наша группа — простая и эффективная командная машина.

Но командное путешествие на этом не заканчивается. Вы выбрались на твердую дорогу, но теперь нужно каким-то образом сделать так, чтобы команда с нее не сошла, а дорога не была рутинной. Вам нужно, чтобы команда оставалась голодной и продолжала погоню — даже если она переживает большой успех, даже если она получает все награды и все признание, которых заслуживает.

Вот еще одно спортивное клише: победить один раз тяжело, но намного тяжелее оставаться победителем год за годом.

Постоянная ясность

Как команде пережить успех? Оставаться настолько же внимательной ко всему, как в период первых успехов. Нужно стремиться к постоянному совершенствованию, к тому, что японцы называют кайзен, — бесконечному совершенствованию.

Команды должны рассматривать, как результаты их труда воспринимают внешние группы — конечные потребители, клиенты в компании, другие команды, предприятие в целом — с точки зрения постоянного совершенствования.

Для внутренних целей мы предлагаем вам ввести параллельную практику под названием непрерывное прояснение. Это постоянное внимание к изменению динамики в группе, проверка и уважение потребностей и желаний друг друга, постоянное изменение фокуса ради того, чтобы ваша команда становилась лучше.

Непрерывное прояснение необходимо, потому что все меняется. Ситуация, которая была шесть месяцев назад, когда команда наслаждалась очевидным успехом, уступила место новой ситуации — на рынке, в организации, в самой команде.

Есть опасность, что, если ситуация изменится, слаженность команды будет нарушена. Если команда катится по «американским горкам*, необходимо, чтобы все участники были в одной кабине и на одной колее.

Непрерывное прояснение — потерпите еще немного эту дзэнскую философию — означает, что нужно непрерывно поддерживать ясность, которой вы достигли когда-то в начале создания команды. Именно поэтому написанное на бумаге «заявление о миссии» со временем теряет силу. Память о его значимости ослабевает день ото дня.

Командам необходимо поддерживать свое видение новыми задачами, новыми перспективами, более глубокими убеждениями. Это нужно делать и сегодня, и завтра, и послезавтра.

Необходимо непрерывное прояснение по следующим воп­росам.

· Приоритетные цели и связанные с ними кратковременные задачи.

· Ответственность (кто за что отвечает и когда).

 

ПРЕОБРАЗИТЬ КОМАНДУ

Чтобы команда всегда была здорова 295

· Препятствия и стратегии их преодоления.

· Межличностные конфликты и их решение.

· Необходимые изменения стратегии лидерства.

· Совершенствование коммуникаций внутри команды и с внешним миром.

Непрерывное прояснение требует постоянного поиска источников командного успеха, постоянных вопросов: работает ли это и должно ли это работать?

Мы задаемся вопросом: есть ли у нас необходимые ресурсы? Если нет, как их получить? Если мы их не получим, то как обойтись без них?

Мы должны подумать о тех, кто не входит в команду, но чье участие необходимо для ее выживания.

· Спонсор команды — ангел-хранитель команды, тот, кто мо жет ее спасти. Знает ли он, чем мы сейчас заняты, каковы наши проблемы и потребности? Что он должен знать, что бы продолжать помогать нам?

· Создатель команды — тот (или те), кто решил создать команду и помог ей собраться вместе. Открыты ли каналы к этим людям? Остаются ли они по-прежнему нашими друзь ями? Что им нужно знать, чтобы продолжать о нас забо титься? Что нужно знать нам?

■ ► Фасилитатор — внешний посредник, находящийся за рамками команды или за рамками предприятия. Этот человек достаточно объективен и может помочь увидеть то, чего мы не замечаем. Поддерживаем ли мы с ним контакты? Что он о нас думает?

► Лидеры команды — совпадают ли в команде ее номиналь ный и фактический лидеры? Какие вопросы они считают актуальными? Есть ли у них какие-либо проблемы, о кото рых не знают другие члены команды?

Как преобразить команду

Без непрерывного прояснения видение исчезает, и, несмотря на самые прекрасные намерения, команда разваливается. Некоторые ее члены все еще на «американских горках*, другие радостно катятся в отдельных кабинках где-то по бульвару Голливуда, по Ап-пиевой дорош или но какой-нибудь пустынной грязной дороге в горах Апдирондака. И это скверно. Любопытно, но скверно.

Постоянная ясность означает, что команда должна постоянно диагностировать саму себя. Помните таблицу в начале книги, где были изложены всевозможные проблемы и способы их решения? Наверное, вы разок на нее взглянули и, может быть, подумали что-то вроде: эврика!

Но если вы член команды, хотите поддерживать постоянную ясность и совершенствовать свою команду, эта таблица должна отпечататься в вашем мозгу. Вам необходимо постоянно помнить о возможных проблемах, чтобы суметь предотвратить их или как можно раньше заметить их появление.

В новой таблице вы увидите ловушки, в которые может попасть команда, а также три вопроса.

►■ Где мы были год назад (в баллах по шкапе от 1 до 7, где 1 означаете заднице*, а 7 — «на гребне успеха»).

· Гдемынаходимсясейчас (1-7).

· Где мы хотим быть через год (1-7).

В последней колонке оставлено место для Плана действий: что мы сделаем, чтобы туда попасть.

Если вам кажется, что ваша команда потеряла бдительность, эта таблица станет незаменимым диагностическим инструмен­том. Она позволит вам определить, где возникают проблемы, почему не достигаются намеченные цели, и приступить к лечению команды.

Эта таблица или ваш собственный перечень проблем, которые переживает ваша команда, помогут вам поддерживать в ней установки на диагностику, которые не позволят слишком сильно отклониться от верного пути.

Чтобы команда всегда была здорова 297

Проблема	Где мы были год назад	Где мы находимся сейчас	Где мы хотим быть через год	План действий: что мы сделаем, чтобы туда попасть
Несоответствие потребностей
Неадекватные цели, туманные задачи
Неясные обязанности
Неудачные решения
Неопределенные границы
Неправильная политика, дурацкие процедуры
Личные конфликты
Неудачное лидерство
Отсутствие видения
Анти командная культура
Неадекватная обратная связь и информация			■■■
Неэффективная система вознаграждений
Недостаток доверия
Отсутствие готовности изменяться

Опасности диагностики

А теперь хотим вас предупредить.

Прекрасно, когда в команде есть диагностические установки, помогающие ей постоянно поддерживать ясность.

298 Как преобразить команду

Но не нужно этим слишком увлекаться.

Обычно в команде есть человек, от природы наделенный осторожностью и бдительностью, необходимыми для постоянной диагностики. Он отличается от большинства других людей. Может быть, он немного паникует, но хорошо видит общую картину и мгновенно замечас-т неблагоприятные изменения командного поведения.

Иногда в команде нет никого, кто подходил бы под это описание. Она не может найти человека, отвечающего за постоянное прояснение, и ей приходится постоянно быть начеку.

В других командах противоположная проблема — один или несколько членов команды одержимы диагностикой. Они способны раньше других замечать, что команда делает не так, и тогда это благословение превращается в проклятие команды. Они целый день только и заняты поиском проблем, кричат: <sA?. ah — и сбивают команду с толку еще больше, чем она это делает сама.

Когда призыв к ясности отвлекает от работы, мы называем это диагностической перегрузкой. Бы, наверное, слышали безумные афоризмы движения за тотальное управление качеством (TQM): «Если это не сломано, сломайте это», или «Не тушите пожар, если можете его предотвратить».

Такие люди слитком любят ясность. Их эго и самооценка основаны на способности замечать малейшие недостатки. Они представляют себе эффективную команду как группу одержимых бесконечным совершенствованием гениальных маньяков. Неплохая идея, но реальность такова, что основная часть рабо­ты каждого из нас похожа на пожар, и если он возник, лучше сразу его потушить, не отвлекаясь на лирические раздумья о прелести их предотвращения.

Команды создавались для того чтобы избавиться от культа бесконечного прояснения. Как вы помните, они заменили систему многоуровневого контроля, то есть людей, единственной задачей которых было следить за вами. И не стоит к этому снова возвращаться.

Эпилог:

ПО НАПРАВЛЕНИЮ К КОМАНДНОМУ ИНТЕЛЛЕКТУ

М

ы начали с обещания, что эта книга не станет еще одним гимном во славу команд. Но все же надеемся, вам не показалось, что мы слишком негативно настроены. Мы верим в команды. Но команды — это проблемы, потому что они состоят из людей, а люди — это проблемы.

Авторам книг, восхваляющих команды, наверное, кажется, что если долго бормотать про себя мантру «команда», все ужасные монстры организаций — неэффективность, низкая производительность, запутанные процессы, высокие издержки, раздутые штаты, отсутствие морального духа, низкий возврат на инвестиции — тут же исчезну]

Команды окажутся в сто раз лучше старой иерархической системы, сотрудники научатся прекрасно ладить друг с другом, и на встречах акционеров вам не потребуется кладоискатель. Качество без страданий.

Но догадайтесь, что мы сейчас скажем: качественная или какая-либо другая трансформация организации невозможна без мучений. На самом деле понимание, искренность и забота о коллегах — возможно, лучший признак движения в верном направлении.

Мы так долго говорили о «практических результатах», подразумевая только квартальную прибыль, что теперь сложно признать существование других критериев оценки. Мучаясь бессонницей по ночам, лидеры команд думают не только о возмещении затрат, но и о других вещах:

· остается ли лидер все еще лидером;

· следует ли команда видению организации — или преследу ет собственные цели;

· полностью ли используются знания и способности каждого члена команды;

· удовлетворяются ли личные потребности членов команды.

Этому не учат в бизнес-школах. Но в прекрасном новом мире команд, который сегодня материализуется вокруг нас, именно такие вопросы поддерживают работу современной организации.

Чтобы команда хорошо работала, ее участникам не нужно быть лучшими друзьями. В любой команде есть люди, которые не выберут друг друга в компаньоны даже в ближайший миллиард лет.

Но мы не влюбленные и даже не друзья — мы команда. Все, что нам нужно делать: договариваться по важным вопросам и выполнять работу, ради которой и существует команда.

Философ Терри Уорнер придумал «принцип агентства*, когда все члены команды становятся агентами друг друга, помогая реализовать мечты друг друга.

Семья — более подходящая аналогия, чем дружба. Как и члены семьи, члены команды не просили, чтобы их собирали в одном месте. Как и в семьях, в командах есть сложности. Как и у семей, у команд бывают взлеты и падения. Возникают ссоры. Вспыхивают эмоции.

Но в период кризиса семьи объединяются, откладывая на время свои разногласия. Так же должны поступать и команды. Как бы там ни было, в команде мы проводим столько же времени,

Эпилог

сколько в своей семье, если не больше. И мечты наших семей часто связаны со стремлениями команды, к которой мы принадле­жим.

В лучших командах возникает крут сочувствия, поддержки и некой формы любви. Такая любовь возникает тогда, когда члены команды искренне желают друг другу всего самого хорошего.

В хороших командах существует как минимум постоянное внимание друг к другу. Как мы можем быть настолько разными и при этом работать вместе? Как нам использовать наши различия? Как мы должны делиться информацией и создавать новые знания? Любознательность — основа человеческою интеллекта — является и основой командного интеллекта.

Если движение за командную работу возникло только из этики, это значит, что люди — не просто винтики, как это изображали старые организационные диаграммы. Все мы люди. Не будете обращать внимания на личные дела, стремления и желания людей. — команду, без всяких сомнений, ждет провал.

Но когда люди искрение стремятся что-то узнать друг о друге, узнать, о чем думают, что чувствуют их товарищи по команде, мы поднимаемся на более высокий уровень.

Назовите это любовью, назовите это интересом, назовите это командным интеллектом или вообще никак не называйте.

Но так или иначе, без этого не обойтись. И в этом величие совместной работы.

Об авторах

ХАРВИ РОББИНС открыл для себя радость командной работы в вогемг. лог, когда в Трсмонте, районе Нронкга. за участие в бандитском налете — драку: i швыряние камнями — его задержали полиция. Он был членом той же банды, к которой а юности принадлежала его мама. Опыт показал ему, какие группы процветают, а какие обречены на неудачу.

В колледже у нега возникли новые интересы, и он стал снайпером национального уровня. Его не раз приглашали на работу в разведку. Но, к счастью для кого-то, он заинтересовался психологией. Теперь сто занимали организации и то, как можно решить их проблемы. В 1988 году, в книге «Войны за влияние* (Turf Wars), две половины его жизни сошлись воедино. Бэтой книге он сравнивал проблемы рабочих команд с поведением участников враждующих уличных банд.

За «Войнами, ia влияние» последовала «Почему не работают команды» (Why Teams Don't Work), написанная в соавторстве с Майклом Фин­ли. В 1335 году эта книга стала лауреатом премии FmancialTirrtei-Вооя Allen & Hamilton Global Business Book Award в номинации «Лучшая книга по менеджменту Северной и Южной Америки»>.

Харви — автор и соавтор множества других книг, в том числе «Как эффективно говорить и слушать» (How to Speech and Listen Effectively), «Почему не работают изменения?? (Why Change Don't Work) н «Трансконкуренция» {Transcompetidon). Сейчас он работает над книгой, посвященной лидерству.

Харви получил степень доктора клинической психологии в школе Texas А&М Business-Commerce. Он консультирует компании по проблемам развития команд, управления изменениями, конкуренции и сотрудничества (трансконкуренштя), эффективность организации и лидерства.

Среди клиентов его фирмы Robbins&Robbins такие компании, как American Express, A T&T, Allied Signal, FMC. Genera! Dynamics, Honeywell. 3M, International Multtfoods, Johnson & Johnson, Southern Company, Target Stores, Того, US. Street Service, таможенная служба и налоговое управление США.

Вместе с женой, коллегой-психологом Нэнси, и сыном Максом, Хар­ви живет в Мшшстонке, Миннесота.

Harvey A. Rabbins

Robbing &Robbins

2475 Ridgemmer Drive

Minnetonka, MS55343

612-544-9260

e- mail: rabbiOO4 &maroon. tc. umn. edu URL: tuttne. hanieyrobbins. com

МаЙКЛ ФИНЛИ был обычным журналистом до 1983 гола, когда в один зимний день А тысячи человек пыстроились в очередь на книгу в надежде получить одно ип 20 рабочих мест у конвейера на автомобильной фабрике в Милуоки. Это была душераздирающая сиена, и он понял, как ужасно положение рабочих в современном быстро меняющемся мире. С тех пор предметом большинства его статей и книг стали изменения, технологии и развитие организаций, главной ценностью которых были люди.

В 1908 году газета Financial Times наряду с Артуром Кларком, Альви-ном Тоффлером, Л иколасом Нсгропон ген другими назвала Майкла «Волшебником мира информационных технологии*. Он постоянный участ­ник Mental Engineering, программы-поминанта премии Пибоди, выходящей на государственной волне радиовешания, И ведущий автор The Masters Forum it Миннеаполисе.

Майк — автор еженедельного электронного бюллетеня «Шаги будущего», посвященного управлению изменениями. Этот бюллетень распространяется не только по электронной почте, но регулярно печатается в Computer User, San Francisco Examiner, Times Union n Олбаии. и дру­гих изданиях. Работы Майка можно найти в таких известных журналах, как Rolling Sume, Paris Review и Across the Board.

Майк живет в г. Септ-Пол с женой Рейчел, дочерыо Дакиэлой, сыном Джоном и любимым пуделем.

В Интернете Майк обитает по адресу www. mfinley. com. Он любит Этот сайт больше всего на свете, — конечно же, после жены, дочери, сына и пудели.

Michael Fuitey

1841 Dayton Avenue

St. Paul, MN 55104

651-644-5226

e -mail: mfinley @mfinlet/. com

URL: ummi. mfinley. com

OOO "Издательство "Добрая книга"

Адрес для переписки / e-mail: mail@c3kniga. ru

121615, Москпа, Рублевское ш., 16-3-216.

Подписано к печати 24.06 2005. Формат 60x90/г, Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. 10. Тираж 3000 экз. Заказ N° 7436.

Отпечатано п полном соответствии с качеством предоставленных диапозитивов в ОАО "Можайский полиграфический комбинат". 143200, г. Можайск, ул. Мира, 93.