Лидеры команд поощряют инновации и действия

Бы наверняка читали о лидерах бизнеса нашего времени, достига ющих невероятного, изобретающих немыслимое и делающих по­ трясающие прорывы. Прекрасная работа, если вы на нее способ ны. Те, кого мы называем лидерами команд, чаще всего обычные люди. Они достигают успехов постепенно, не спеша поедая того самого бедного, так часто упоминаемого нами «слона»*.
Ради инноваций и действий они:

►■ Поощряют творчество. Они поощряют членов команды и других людей вкладывать время, таланты и ресурсы в поиски истины. Мы не говорим здесь о создании новаторских продуктов, поддержке исследовательских коллективов, вокруг которых столько шума. Скорее лидеры команд ценят творческий подход к текущим проблемам и новые «повороты», позволяющие использовать все возможности. Лидеры команд не только думают, они все время адаптируют, проверяют, испытывают и т. д. Например, Тед неустанно ищет всяческие технические или процедурные инновации, которые позволят усовершенствовать процесс обработки багажа и улучшить обслуживание тех, кого он называет ■zmou пассажиры».

№■ Проявляют инициативу. Лидеры команд знают, что нет ничего лучше своевременных действий. Эффективные лидеры действуют эффективно, это катализаторы, они мыслят в стиле «а что, если» и переводят эти мысли в действия. Они идут на разумный риск и поощряют к этому других, они вкладывают свои ресурсы в улучшение работы своих организаций.

* «Съесть слона» означает решить сложную задачу. Эта аналогия иллюстрирует технологию решения любой сложной задачи путем разделения ее на более простые: слона нельзя съесть целиком; можно сделать это, разделив слона на кусочки, которые можно съесть по одному. — Прим. ред.

 

Наш опыт показал, что лидеры команд быстро оценивают возможности совершенствования, вовлекают других, создают планы, а потом просто следуют им. С точки зрения нашей дискуссии еще одну интересную грань их постоянных инициатив и активности можно выразить так: «Я предпочитаю просить прощения, а не разрешения». Именно такие слова мы услышали от нескольких лидеров команд, когда просили их кратко описать свой подход к работе. Вроде рекламы Nike: Just Do It, просто сделай это.

Избегают негатива. Хорошие лидеры команд делают акцент на позитиве. Они постоянно напоминают и самим себе, и членам своих команд, что необходимо поддерживать позитивную рабочую атмосферу, в которой люди работают с радостью. Часто это означает: создать па рабочем месте «атмосферу обслуживания* независимо от того, оказывает организация какие-то услуга или нет. Это значит поддерживать высокие стандарты качества обслуживания клиентов как вовне, так и внутри организации.

Нас поразил недавний комментарий менеджера одной розничной компании, и мы немедленно признали эту женщину командным лидером. Мы говорили о мотивации, и она сказала: «Знаете, рабов можно бить кнутом, и это заставит их работать; но это никогда не заставит их обслуживать друг друга или потребителей». Ее слова выразили то, что мы чувствовали и сами: лидеры команд всегда стремятся создать позитивную рабочую атмосферу. Это соответствует нашим профессиональным взглядам — мы считаем, что атмосфера, проникнутая страхом наказания, приводит к поведению типа «ПСЗ» (прикрой свою задницу), — а эффективный лидер команды стремится как раз к обратному.

Наш опыт показывает; если люди боятся карательных санкций, то тратят энергию, жалуясь на свою тяжкую долю, сводя счеты, занимаясь посторонними делами и т. д., и не стремятся улучшить качество работы или оказывать услуги своим коллегам или клиентам.

Наоборот, эффективный командный лидер делает три вещи: во-первых, моделирует позитивное взаимодействие и обучает ему других; во-вторых, либо помогает избавиться от карательных правил и практик, либо старается оградить от них своих людей; и в-третьих, если услышит, что вы бормочете о том, «как все плохо», вам будет сразу предоставлена возможность изменить все к лучшему.

> И никогда не успокаиваются, на достигнутом. Дух командного лидерства — дух постоянного совершенствования. Хороший лидер никогда не даст убедить себя в том, что существующие структуры, процессы и результаты настолько хороши, /только могут или должны быть. Опять же это вовсе не удивительно!

А еще важно отметить то, как лидеры подходят к процессу работы. Лучшая стратегия командного лидера при внедрении систематических улучшений — это постепенные изменения, медленная и поступательная трансформация команды. Отчасти к такому подходу лидеров обязывают их должности — ведь часто они работают в самых недрах организационной пирамиды, их полномочия и ресурсы ограниченны. Отчасти эту стратегию они выбирают сами.

Один лидер признался: «Даже самые грандиозные изменения, в которых мне приходилось участвовать, происходили постепенно; один небольшой проект за другим. Кроме того, если уже в самом начале видны определенные результаты, я всегда испытываю удовлетворение». И в этом мы видим ясный и очевидный второй элемент стратегии совершенствования лидеров.

 

Лидерские навыки

Возможно, будет проще рассмотреть командное лидерство в виде схемы, как набор личных качеств и навыков, в четырех областях: люди, характер, действия и мышление. Схема делится на два фактора лидерства: мотивация и «гигиена».

Мотивирующие факторы — это личные особенности лидера, особенности, с которыми он, возможно, родился. Благодаря им, увидев лидера в действии, мы восклицаем: «Ух ты! Если бы я так мог!»

Мотивирующие факторы включают в себя три навыка взаимодействия с людьми и три личных качества.

Люди Характер Действия Мышление

Лидерские ► Гибкость ► Харизма...,..., _м

Качества

^{дальная} и система ► Альтруизм

_{обученияя}

(Мотивиру- ► «^ПиР^ами" ► Честность

Ющие

► Обратная связь

факторы)

Менеджер­ские навыки

(факторы гигиены)

· Принятие ► Решение решений проблем

· Инициатива ► Установледействий ние связей

► Содействие эволюции и изменениям

Гибкость. В быстро меняющемся окружении это самый важный фактор мотивации. Под гибкостью мы подразумеваем больше, чем общее понятие адаптивности. Более точно, мы называем гибкостью способность передавать информацию в той манере, в какой другие хотят ее получать. А для этого нужно прежде всего понимать личные особенности других людей. Не обязательно нравиться всем, нужно нравиться тем, с кем необходимо общаться в данный мо­мент. Гибкий лидер команды меняет свой стиль общения. С одним человеком он говорит о фактах, исторических подробностях и других данных. С другим делает акцент на планах и результатах, на возможностях и ожиданиях, на человеческих отношениях. Все зависит от того, как воспринимает информацию собеседник.

· Пирамидальная система обучения. Идея «пирамиды» воз никла в медицине: именно по такой траектории, из клетки в клетку, перемещается лекарство. В конце концов оно рас пространяется по всему организму. Хорошие лидеры ко манд делятся приобретенной информацией с другими людьми и поощряют к этому окружающих, создавая «пира миду*, по которой знания распространяются по всей ко манде и из команды в команду. Это повышает интеллект компании, превращая ее в обучающуюся организацию.

· Обратная связь. Эффективные лидеры знают, как обеспе чивать регулярную обратную связь, помогают сотрудникам совершенствоваться. Для этого необходимы развитые со циальные навыки — готовность «достучаться, до других, но кроме того, такт и деликатность, чтобы люди открыто принимали как ваши похвалы, так и критику.

· Харизма. Это некое таинственное качество. Оно или есть, или его нет. Мы не говорим о некой ужасающей власти, по­ зволяющей некоторым увлекать своих последователей за собой даже в зыбучие пески. Положительная харизма по­ чти незаметна. Часто это скромное обаяние, которое без слов дает членам команды понять, что лидер действует с ними сообща.

· Честность. Это истинная мера способности человека жить в согласии с принципиальными ценностями. Мы говорим не о стереотипах, а о целостности. Честность означает, что

 

132 Где возникаю! проблемы

Провал лидерд 133

вы не только говорите, но и делаете то, что говорите. Она исходит изнутри, из личности человека; но всегда видна ок­ружающим.

► Альтруизм, Благие намерения необходимы. Они — не самое главное. «Жить только благими намерениями» — плохой лозунг. Но если их нет, никакой успех команды не стоит усилий.

Менеджерские навыки

Факторы «гигиены» — это всего лишь выработанные привычки к определенным поступкам и мыслям, которыми может овладеть каждый, кто потратит на это силы и время.

► Принятие решений. Лидеру команды лучше принять неудачное решение, чем не принять никакого. И если люди считают вас хронически нерешительным человеком, они не позволят вам быть лидером. Но если вы принимаете решения автоматически, у вас тоже возникнут проблемы. Если ваше решение оказывается неудачным, вам придется взять за это ответственность на себя. Если же вы начинаете искать виноватых (то есть козлов отпущения) или игнорируете ошибки, люди не станут ни доверять вам, ни следовать за вами. Признав ошибку, взяв на себя ответственность за нее, исправив ее и приняв другое (более удачное) решение, вы сможете удержать позиции лидера.©

► Инициирование действий. Лидер — начало всех действий. Если же вы, наоборот, мешаете действовать или просто реагируете на действия других людей, вас не станут считать лидером. Необходимо уметь поддерживать баланс между тем, чтобы начинать слишком много действий (быть ориентированным на действия, а не на результаты), и слишком малыми действиями (действовать медленно, реактивно и без связи с реальностью).

 

· Решение проблем. Это о такой вещице под названием «компетентность». Кто же захочет следовать за дураком? Способность быстро диагностировать проблемы и находить ре­шения — ключ к уверенности команды.

· Установление связей. Можно иметь полную власть в собственной команде, но если вы не стремитесь к проницаемо сти границ, к свободному перемещению информации в обоих направлениях, вас будут воспринимать не как лидера, а как самодура. Хорошие лидеры электризуют атмосферу.
Они создают привлекательное окружение, где информация, знания, понимание и профессионализм распространяются естественным образом. Они создают атмосферу сотрудни чества, в которой люди свободно делятся информацией, преодолевая барьеры и границы. Они создают команды, в которых каждому нужно добиваться конкретных результа тов.

· Содействие эволюции и изменениям. У лидеров команд есть одна привилегия: их положение позволяет им делиться с другими своими взглядами. Хорошие лидеры превращают эту привилегию в настоящую ценность — они помогают людям понять, почему команда делает то или иное, разумно объясняют необходимость движения именно в данном на правлении. Это — источник реальной энергии и ответственности для изменений. Лидер направляет в нужное русло силы, которые вызывают к жизни любые перемены: тревогу о прошлом и надежду па будущее.

Итак, что вы можете сделать с этими качествами? Ввести их в свой инструментарий лидера команды. Рассматривать лидерство как лестницу, где сначала необходимо одолеть ступеньки факторов «гигиены* и только потом — добраться до мотивирующих факторов. Одно вырастает из другого. Если вы овладеете факторами «гигиены», вас будут воспринимать как эффективного менеджера. Практикуйтесь в мотивирующих факторах, и ваша команда признает вас настоящим лидером.

 

Такие разные лидеры

Лидерство также может делиться на поведенческие профили, о которых шла речь б десятой главе.

Кроме того, неразрешимая проблема командного лидерства состоит в необходимости удовлетворять потребности разных людей разными типами лидерства. Участники вашей команды мо гут предпочитать лидера-тирана, лидера-отца (или мать) или лидера — «своего парня».

Если лидер попытается использовать все эти типы "лидерства одновременно, он сойдет с ума. Но никак не учитывать особенности участников команды тоже плохо.

К счастью, во многих командах функции лидера по очереди переходят от одного участника к другому. Способные члены команды конкурируют друг с другом, обеспечивая каждому в одинаковой степени мотивацию, обучение, дисциплину или одобрение.

Если ваша команда может вовремя удовлетворять потребность в лидерстве каждого из участников, не исключая никого, — вы уже добились многого.

Каким образом в группе может возникнуть подобная гибкость? Для этого нужно разобраться и понять сложную систему взаимодействия различных типов личности.

Давайте посмотрим, какие лидеры получаются из представителей четырех основных типов личности и как проявляется их подход. Баша задача — определить собственный стиль лидерства и посмотреть, насколько он эффективен во взаимодействии с разными членами команды.

Вклад

Моторы — эксперты по выполнению задач. Ориентированы на результат. Девиз: «Веди, следуй или уйди с дороги»

МОТОР

Вербально

Напрямую обращаются к текущей задаче, говорят мало или вообще молчат.

Предпочитают говорить, а не слушать.

Направляют и контролируютход беседы.

Если люди начинают отвлекаться, они всегда возвращают их к задаче. Перебивают, заканчивая предложения за вас.

Говорят прямо и без обиняков {«Я хочу...» или «Вам нужно...»).

Не боятся ставить под сомнение идеи участников команды. Их любимый вопрос — что, потому что он напрямую ведет к результатам.

Невербально

Часто у них твердый командный голос.

Они уверены в себе и показывают это. Они также показывают свое нетерпение («Проверьте, правильно ли идут эти часы!»). Они показывают вам, когда вам пора замолчать.

Иногда их трудно понять -у них на лице почти ничего не отражается.

Их кабинет функционален, в нем обязательно есть часы; на видном месте можно увидеть грамоты и дипломы.

 

Где возникают проблемы

Провал лидера 137

ЭКСПРЕССИВНЫЙ

АНАЛИТИК

 

Вклад

Экспрессивные — эксперты по комму никации. Полны энтузиазма и любят оказывать влияние. Их девиз: «Неважно, выигрываешь ты или нет, важно, как ты выглядишь во время игры».

Вербально

Говорят о своих мыслях и чувствах.

Любят рассказывать истории и анекдоты.

Часто говорят прилагательными и живыми образными фразами. Предпочитают метафоры деньгам.

Постоянно отвлекаются оттого, что происходит в настоящий момент, и ничего не могут с этим поделать.

Ихлюбимый вопрос, рациональный и мотивирующий, — почему.

Невербально

Говорят быстро, оживленно, сопровождая свои слова выразительными жестами и мимикой.

У них широкий диапазон голоса — громкости и интонаций.

Часто улыбаются и кивают головой, модно и стильно одеваются.

Подвижны и энергичны.

Их кабинет может быть обставлен стильно и несколько напыщенно; или в нем полный хаос. И обязательно поищите игрушки и карикатуры на стенах.

Вклад

Аналитики — эксперты по информации. Их стихия — факты, данные и детали. Их девиз: «Факты говорят сами за себя».

Вербально

Редко вступают в светские беседы или просто общаются с другими людьми.

Мало говорят о своих чувствах или мыслях.

Четко держат дискуссию в заданном русле.

Не ошибаются в фактах или деталях. У них большой словарный запас.

Задают самые различные вопросы. Особенно любят технический вопрос как.

Делятся данными и информацией, даже чаще, чем хочется окружающим.

Не спешат с выводами. Принимают решения рационально и систематично.

Их могут раздражать не такие «основательные», как они, люди

Невербально

Говорят медленно и взвешенно.

Методичны и логичны.

Скудные жесты и мимика, которую можно описать ело вом «застывшая».

Предпочитают консервативный стиль одежды.

Кабинет функционален, в нем много места для хранения информации.

 

138 Где возникают проблемы

Провал лидера 139

Вклад

Дружелюбные — эксперты по созданию команды. Они прекрасно набирают новых сотрудников и долго поддерживают с ними хорошие отношения. Их девиз: «Заводи новых друзей и не забывай старых».

.. 1

ДРУЖЕЛЮБНЫЙ

Вербально

Задают много вопросов, чтобы вовлечь других. Особенно любят вопрос кто — который помогает объединять команду и завоевывать союзников.

Слушают,

перефразируют и

отражают чувства

других.

Не спешат говорить

о том, чего хотят.

Обожают светские беседы.

Невербально

Их отличает

ровный и

устойчивый темп

речи.

Языктелодвижений

показывает, что

они расслаблены.

Слушают активно, кивают и демонстрируют внимание.

Довольно спокойны.

Одеваются в свободном стиле, обычно, но удобно.

В их кабинете, скорее всего, найдутся семейное фото, личный девиз и растения.

Заставить измениться кого-то другого сложнее. Плохие лидеры иногда понимают — правда, смутно, — что сами создают проблемы. Но чаще они убеждены, что делают все, на что только способны, или просто ведут себя так, как диктуют их личностные особенности. Конечно, они могут прочесть несколько книг о лидерстве. Но смогут ли измениться по-настоящему? Для этого нужны

►■ смелость со стороны того, кто хочет, чтобы лидер изменился;

►* честность со стороны плохого лидера;

►* добрая воля с обеих сторон.

Через всю эту главу проходит одна мысль: лидеры команд прежде всего увлекают за собой других людей, что позволяет им действовать самостоятельно и в то же время концентрироваться на навыках и совместных действиях, необходимых для решения проблем и использования возможностей.

Если в вашей команде возникли трудности, вполне возможно, что причина — неэффективное лидерство. И вам тоже нужно найти «срединный путь» между старым и новым, понять, что работает в вашей команде, а что нет. То, что «работает*, — это плоть и кровь хорошего командного лидерства. Вспомните Эдисона с его лампочкой, и не оставляйте попыток, пока не «появится свет».

Можно ли «исправить» плохого лидера?

Гораздо проще исправить собственные недостатки в области лидерства, чем чужие. Чтобы исправить собственные недостатки, нужно просто понять, и чем вы не сильны от ирироды, найти для выполнения этих функции кого-то другого и предложить ему разделить функции лидера с вами. Или активно работать над своими слабыми сторонами, заручившись в то же время пониманием и поддержкой команды.

Где возникают проблемы

глава 13

Отсутствие видения

У меня есть две новости: хорошая и плохая. Плохая — мы потерялись. Хорошая — мы прекрасно проводим время. Эта старая шутка напоминает о том, что талант, эффективность, интеллект и влияние команды совершенно бесполезны, если команда не имеет представления о том, куда она направляется и какой вклад может внести в общий успех организации.

Здесь мы поговорим о видении. Это слово у всех на устах, но его совершенно неправильно понимают и применяют. Видение — это не «заявление о видении». Его не нужно создавать с оглядкой на прошлое или с расчетом на потребителей на рынке. Не нужно платить консультантам 450 долларов в час, чтобы они придумали его для вас на семинаре выходного дня рядом с камином и буфетом. Не нужно писать его бронзовыми чернилами в отчете для акционеров или в гарантии для потребителей. Видение — это вообще не слова. Это — яркая и притягательная идея, и она существует только в головах (и в сердцах) членов команды. Видение — это то, ради чего существует команда, выраженное в привлекательной и мотивирующей форме. Это то, что происходит благодаря лидеру. Если командного видения нет, нет никакого смысла создавать команду.

Видение возникает на корпоративном уровне, оно задает направление всему предприятию. Лидер сообщает его сотрудникам организации, объединяя разные подразделения предприятия, помогая им увидеть свою роль в общей картине.

Самая распространенная проблема видения, с которой сталкиваются команды, по определению лежит за рамками их полномочий: у команды видение есть, а у предприятия его нет.
Это очень печально, но если у организации как целого нет на стоящего видения, никакие стремления, никакой интеллект и никакие усилия команды ни к чему не приведут. Наиболее распространенный пример такого «видения» — «Добиться самого большого возврата на инвестиции для наших акционеров».

Как увидеть общую картину

Видение — результат постоянной одержимости. Компании, которые когда-то добились успеха, часто держатся за видение минувших дней. Им кажется, что прошлое видение до сих пор актуально. Но это не всегда так. Старое видение унесено ветром времени, самоуспокоенностью руководства и отполированными до блеска правилами коммуникации в компании.

Когда наступают тяжелые времена, компания внезапно просыпается среди суровой реальности рынка. И только теперь начинает понимать, что ей неплохо бы знать, зачем она вообще занимается бизнесом. Это опасный момент. Компания, попавшая в °еду, чувствует, что ей нужно отстаивать какие-то ценности или принципы, и цепляется за все варианты, меняя их с бешеной скоростью. В результате такое топтание на месте, барабанный бой и медные трубы истошают команды этой организации. Они становятся похожи на попавшую в сеть рыбу, которая изо всех сил борется с неизбежным.

С другой стороны, если видение компании изложено ясно, ее сотрудники и члены команд могут оценивать свои ценности и поведение согласно стандартам компании. Если ценности сотрудника и компании противоречат друг другу, человек может либо изменить свои ценности, либо уйти. Команда от этого только выиграет, и не потому, что этот человек не нужен, а потому, что его сопротивление видению компании снижает производительность и подрывает боевой дух.