Давать участникам команды полномочия действовать

Членам команды невозможно давать полномочия действовать. Они должны брать эти полномочия сами. Однако каждый участник команды может помочь создать такую атмосферу, в которой другие члены команды готовы идти на риск и действовать ради достижения целей.

Если люди боятся идти на риск или самостоятельно действовать, не проконсультировавшись предварительно с начальством, они будут сопротивляться любым попыткам «расширить их полномочия». Если же члены команды могут свободно действовать, просто сообщая боссу о том, что происходит (чтобы босса в конце концов не забросали яйцами), доверие будет расти.

В ответ на доверие вы получите доверие, поддержку и лояльность.

Доверие и восприятие

Только что, в восьмом пункте «Уважать мнения других людей», мы говорили о том, что одну и ту же ситуацию разные люди могут воспринимать совершенно по-разному и поэтому их интерпретации этой ситуации могут противоречить друг другу. Когда люди по-разному воспринимают одно и то же, они удивляются: «Он что, с ума сошел?», «Она просто обманывает саму себя!», «Стоит ли делиться своими взглядами с людьми, которые не видят, что происходит прямо у них под носом?»

Различия в восприятии между членами команды — основная причина недоверия. Чтобы восстановить доверие, сначала нужно понять, что для разницы в восприятии мира есть очень веские причины. Все мы по-разному выбираем, организуем и интерпретируем информацию. Давайте рассмотрим каждую из этих стадий.

Восприятие избирательно. Каждого из нас окружают различные явления. Образы, звуки, разговоры, ветер и даже наши собственные мысли — все это источники информации, которые мы воспринимаем.

Чтобы придать всему этому смысл, мы становимся избирательнее. Мы редактируем. Мы абстрагируемся от жужжания электрических ламп, шума кондиционера, громких разговоров и ребенка, который дергает нас за рукав, и концентрируемся на том, что сейчас читаем. Когда ребенку наконец удается привлечь наше внимание, мы меняем фокус внимания, забываем обо всем остальном, поворачиваемся к нему, как Робокоп, и говорим: «Извини, я тебя не слышал».

Мы выбираем те стимулы, которые хотим воспринимать, и делаем это на основании своих ожиданий, потребностей и желаний. Если наше первое впечатление о ком-то негативно («Она неряшливо одета»), то впоследствии мы замечаем только то, что подтверждает это впечатление («Убери на столе»). Мы ожидаем определенных вещей и, конечно же, находим их. Нет ничего проще, чем подтверждать свои ожидания.

Если нам нужно больше пространства в офисе, мы замечаем все свободные закоулки, которых никогда не замечали раньше. Если мы хотим купить новую лодку, то вдруг начинаем обращать внимание на все объявления о продаже лодок, которые встречаются по пути с работы домой.

Самое важное слово в любом языке — это слово ВНИМАНИЕ. Если вы не обращаете внимания на свое окружение, то не сможете эффективно с ним взаимодействовать.

Выбрав определенную информацию, мы организуем ее с помощью двух весьма интересных методов. Первый метод называется фигура-фон. Это значит, что одна часть информации становится фигурой, на которой мы концентрируемся, а все остальное превращается в фон, и мы его не замечаем. Например, фигура-фон — это когда два человека думают, что говорят об одном и том же. а па самом деле говорят совершенно о разных делax.

Может быть, с вами такое случалось. Вы с кем-то беседовали. Разговор закапчивается; вы думаете, что достигли согласия. Но через пятнадцать минут вы останавливаетесь, бьете себя по лбу и спрашиваете: «Уверен ли я, что мы говорили об одном и том же?»

Может быть, вы увидели, что ваш собеседник делает вовсе 1 if то, о чем, как вам кажется, вы с ним договорились. В реальности вы оба сделали из одного и того же разговора совершенно разные выводы, потому что у вас были разные приоритеты или разные ожидания. Каждый слушал свой «внутренний диалог», а не то, что ему на самом деле говорили. Беседа прошла впустую, потому что оба собеседника думали только о своих интересах. Она оказалась просто «монологом двоих». Это не имеет никакого отношения к настоящей коммуникации.

То, что важно для нас, может быть неважно для другого человека.

Именно здесь часто начинается непонимание. Чтобы не допустить подобных недоразумений, никогда не заканчивайте разговор, не прояснив, кто, когда и за что отвечает и что для вас обоих будет признаком движения в верпом направлении.

Второй способ, которым мы организуем информацию, — это додумывание. Додумывание основано на принципе «нет дыма без огня». Если мы обладаем неполной информацией, мы склонны заполнять пробелы тем, что уже знаем (есть дым, следовательно, должен быть и огонь).

Но проблема в том, что от природы нам свойственно заполнять информационные пробелы не позитивными, а негативными предположениями. И поэтому, если нас не пригласили на встречу, где мы рассчитывали присутствовать, или мы не получили письмо, которое ожидали получить, мы начинаем думать, что отправитель намеренно решил нас обидеть. Знакомо? Чем выше уровень доверия, тем меньше вероятность возникновения негативного додумывания.

Часто мы видим только часть ситуации, но организуем свои наблюдения так, чтобы заполнить то, чего мы не видим. То, чем мы заполняем «пустые места», для нас так же реально, как и то, что мы видим своими глазами. Вот почему слухи возникают так легко, имеют такую силу и их так сложно остановить. Лучший способ борьбы с этой человеческой склонностью — в следующий раз, услышав что-то неприятное, проверить факты или спросить собеседника, что он имел в виду.

Если мы приходим к выводу, что намерения другого человека неблаговидны, то наша естественная реакция — «отомстить».

Следующий шаг после того, как мы выбрали и организовали информацию, — это ее интерпретация. На наши интерпретации влияют неопределенность ситуации, наши установки, наша ориентация и психологический контекст ситуации.

Неопределенность

В бар аэропорта вбегает мужчина. Совершенно очевидно, что он очень спешит. Он заказывает рюмку виски, залпом выпивает ее, бросает на стойку купюру в пять долларов и выбегает. Бармен медленно подходит к стойке, берет деньга, оборачивается к другому клиенту и говорит: «Как интересно. Он так спешил, что забыл заплатить... но при этом оставил мне пять долларов на чай».

Неопределенность. Если вы не говорите людям, как именно они должны понимать поступающую от вас информацию, они интерпретируют ее па основании того, что в этот момент творилось у них в голове.

Установки

Как у большинства нормальных людей, ваше настроение в течение дня может меняться в зависимости от того, с кем и как вы общаетесь, и поступающей информации. Может быть, вы и знаете, какое у вас сейчас настроение, но другим людям об этом неизвестно. Чтобы эффективнее общаться с окружающими (ведь они интерпретируют ваши сообщения на основании вашего вербального и невербального поведения), им нужно знать, в каком настроении вы находитесь во время разговора. Некоторые для этого берут кусок картона и рисуют на одной его стороне улыбающуюся рожицу, а на другой — мрачного типа, а потом вешают эту картонку рядом со своим рабочим местом. И когда у них меняется настроение, они переворачивают картонку. Это помогает их собеседнику точнее интерпретировать информацию, которую он получает.

То, как выглядит внешний мир, зависит от нашего настроения.

Ориентация

У всех нас есть определенные установки или зоны комфорта, в которых мы действуем. Эти установки возникают под влиянием детских впечатлений (например, мы выросли в Нью-Йорке, в городе Пеория, Иллинойс, в Гонконге и т. д.); религиозных или философских убеждений (вы иудаист, католик, лютеранин, гуманист, мусульманин, атеист и т. д.); образования и профессии (мы получили диплом МВА, доктора философии, стали инженером, писателем, продавцом и т. д.); культурного наследия (итало-американского, афроамериканского, латиноамериканского, индейского и т. д.), цветовых предпочтений (вам нравится черный, белый, красный, желтый, зеленый, коричневый...); сексуальных предпочтений (гетеросексуальных, гомосексуальных, бисексуальных, асексуальных и т. д.). Установки уникальны. Это и дела­ет нас теми, кто мы есть. Кроме того, если мы хотим эффективно общаться с окружающими, нам нужно быть чувствительными к их установкам.

Психологический контекст

Это очень распространенная лопушка, в которую мы, люди, постоянно попадаем. Мы почти всегда интерпретируем информацию, поступающую извне, на основании того, о чем думали в мо­мент ее получения. Например, если продавщица думает, что знает, чего хочет покупатель («синее пальто»), она может невольно выписать чек на синее пальто, хотя покупатель купил красные носки. Продавщица выписала чек на основании того, о чем думала, а не того, что ей сказал покупатель.

На фабриках рядом с конвейером обычно есть небольшой склад. Его называют «линией повторных операций», и сюда складывают все, что нужно переделать. Установлено: во всех отраслях 40 процентов всего, что нужно переделать, — результат ошибок, связанных с психологическим контекстом. Люди что-то неправильно понимают, видят ошибочные образцы, машинально закручивают гайку справа, а не слева. Когда мы делаем такие нелепые ошибки, то обычно хлопаем себя по лбу. И продолжаем их делать.

Вывод таков: члены команды должны осознавать свои установки и предубеждения. Подозрения, которые когда-то могли спасти нас от предательства и верной гибели, в эпоху команд стали просто опасны. Нужно научиться замечать, когда наши интуитивные предположения друг о друге верны, а когда просто оказывают нам медвежью услугу.

Совершенно правильно — верить своим чувствам. Но не забывайте думать.

Может случиться, что утраченное доверие так и не будет восстановлено. У этой игры жесткие правила: две попытки — и вы вылетаете. Если доверие исчезло, его приходится заменять контролем: правилами, предписаниями, структурой, трехтомными «Руководствами». Команда начинает тратить на «политику поведения* столько же времени, сколько и на работу.

Мир без доверия полон... юристов. Юристы помогают нашему обществу поддерживать контроль при отсутствии доверия, отягощают нас предписаниями и штрафами и придумывают чересчур схематичный язык. Парадокс в том, что контроль в конечном итоге не помогает — кто может по-настоящему понять язык юристов? Если у команды исчерпан кредит доверия, она начинает мыслить как юристы: не о том, что работает, что лучше, как удовлетворить потребности клиентов, а о том, как формально выполнять то, чего от нее ожидают.

И последняя неприятная мысль: предположим, лидер предпринимает героические усилия, чтобы восстановить доверие. Одна из перспективных возможностей — согласиться на публичную порку. Вторая — извиниться. При этом рядовые члены команды тоже могут кое-что сделать. Даже в самой ужасной организации всегда находятся хорошие люди, которые говорят правду, не волнуясь о последствиях.

Даже среди грешников есть достойные доверия люди — старые мошенники, прошедшие огонь и воду, знающие все уловки и остающиеся источником мудрой человечности. Их человечность — вроде комиксов про Дилберта, пришпиленных к стене офиса. Они говорят: раз уж ты в аду, то можешь хотя бы над этим посмеяться.

глава 19

Проблемы изменений

Мы живем в эпоху перемен, реинжиниринга и трансформации. И мы ее ненавидим. Мы ненавидим перемены, потому что они ломают нас независимо от того, какую из трех классических реакций на них мы выбираем. Если мы не принимаем, перемен, они набрасываются на нас и быот изо всех сил. Если пытаемся их принять, они все равно загоняют нас в петлю. Если предвидим перемены и готовимся к ним — это мало что меняет, мы все равно оказываемся поверженными. Перемены — это тревоги, даже если мы вызвали их сами.

Перемены для команды — все равно что океан для губки: они внутри, вовне, везде, — это среда, в которой все происходит. В большинстве компаний команды — часть изменений. В ко­мандах больше гибкости, и поэтому им следует лучше справляться с переменами, чем это делают обычные рабочие группы.

Все равно перемены — тяжелое испытание, и многие команды погибли из-за того, что не смогли адаптироваться к поглотившим их переменам. В этой главе мы поговорим ч том, как перемены могут разрушать команду и как ей с этим бороться.

Понимание изменений

О Стиве, одном нашем знакомом, мы можем сказать не так уж много. Он и его команда сильно пострадали во время перемен. Закончилось это печально. Стиву дали задание перевести свою команду по разработке продукта из удаленного филиала в центральный офис компании (он находился примерно в 30 километрах от филиала), а производственная группа, которую поддерживала его команда, оставалась на своем месте. Это решение оказалось неожиданным, и выполнять его нужно было очень быстро, что вызвало тревогу и напряжение в команде. Перед Стивом стояли четыре проблемы: снизить уровень стресса у его сотрудников, освоиться самому и помочь освоиться в новом окружении команде, не потерять связи с производственниками, оставшимися за 30 километров, и при этом продолжать работать.

Чтобы выполнить задачу, Стиву нужно было принять массу решений и контактировать с массой людей. Кроме того, за очень короткое время нужно было как-то наладить рабочие процессы, на настройку и совершенствование которых в старом офисе ушли годы. Нужно было подумать о поставках, размножении документов, почте, о том, как люди будут добираться на работу, о парковке, о стратегиях коммуникации, о политике и процедурах, о бэйджах с именами, о рабочих местах — и где, вы сказали, здесь туалет?

На то, чтобы справиться с сопротивлением членов команды, совершить этот ужасный переезд и начать работать на новом месте, у Стива ушло три месяца и несколько упаковок тран­квилизаторов. Три месяца препирательств с разными сотрудниками центрального офиса, которые решили, что он только что прилетел с Марса («А кто вы такой? А что вы здесь делаете?»). Три месяца напряжения, неизвестности, суеты, раздражения, негативных эмоций.

Могла ли команда продуктивно работать все это время? Естественно, нет!

В конце всех напастей, которые команда перенесла стойко и достойно, люди превратились в развалины — они потеряли силу духа, были истощены и беззащитны. И конечно же, им не дали отдохнуть, потому что перемены никогда не прекращаются. Когда вас накрывает волной, за ней следует другая, еще более высокая.

Семь жестоких истин

Если вы действительно хотите помочь своей команде более терпимо воспринимать перемены, вам необходимо знать семь фактов о людях и переменах.

1. В период изменений людям не по себе, они чувствуют себя неловко, им трудно. Лучше всего к переменам адаптируются те, кто вырос в обстановке постоянных перемен, напри мер дети военных, которым каждые три года приходилось переезжать в другой город, или исследователи, которые буквально не могут жить без перемен. Для всех остальных перемены нежелательны, они пугают и вызывают тревогу.

2. В первую очередь люди думают о том, чего им придется лишиться. Это — защитный механизм. Сначала нужно понять, каким будет самый худший сценарий. Прежде всего участники команды подумают о том, что им придется потерять, если они будут в этой команде, а не о том, что это им даст. Поэтому лидеру команды нужно создать позитивные ожидания, помочь людям преодолеть это естественное защитное поведение.

3. Люди чувствуют себя одинокими. Большинство из нас не станут говорить другим членам команды о своих тревогах, потому что мы боимся показаться неуверенными или нелояльными. В результате в то самое время, когда коммуникация на вес золота, люди почти не общаются. В период изменений мы склонны отстраняться и страдать молча, испытывая при этом чувство изоляции и одиночества. А когда речь идет об изменениях, чувства — это факты. В этот момент членам команды нужно открыто выражать свои чувства и обсуждать их.

А. Люди могут справиться только с определенным количеством перемен. Нам приходилось работать с несколькими организациями как раз в тот момент, когда в них происходили серьезные перемены, иногда успешно, а иногда нет. Одно из условий успешных перемен — это выбор времени. Компании, которые вводят перемены небольшими дозами в течение длительного времени, в надежде свести к минимуму их негативные последствия, с удивлением наблюдают, как после второй или третьей «дозы» изменений падает моральный дух людей. Даже лекарство, которое вводят небольшими дозами, быстро теряет свое действие. До тех нор пока члены команды не поймут, в чем будут заключаться их обязанности и их задачи после завершения процесса изменений, они просто будут кивать толовой, но реального согласия ждать от них не стоит. Организации, которые вводят изменения успешнее остальных, предпринимают серьезные шаги в течение небольшого периода времени, и то, что должно получиться в результате, подробно описывается с самого начала. Располагая этой информацией, члены команды готовы выдержать временные неудобства ради долговременных преимуществ. «Капельный», или накопительный, метод введения изменений только усугубляет недоверие к руководству, которое и так испытывают многие сотрудники.

5. У всех людей различная степень готовности к переменам. Когда бы команде ни пришлось меняться, одни ее участники будут рады и готовы это сделать, а другие будут изо всех сил сопротивляться. Как мы видели в десятой главе («Человеческий фактор»), люди очень разные. То, как быстро они могут включиться в процесс изменений, — просто еще одно измерение их различий. Вызов для команд — повысить готовность к переменам тех, кто готов к ним меньше всего, потому что именно от этих людей зависит скорость изменений в команде в целом. Любые попытки ускорить процесс только усилят сопротивление и замедлят процесс. Рекомендации, приведенные далее в этой главе, помогут ускорить процесс внедрения изменений даже для тех, кто совсем не испытывает энтузиазма.

6. Люди обязательно захотят получить больше ресурсов. Первое, что слышишь от людей, переживающих изменения, звучит так: «Мы смогли бы это сделать, если бы у нас было больше ресурсов». Естественно. Кто бы отказался от дополнительных ресурсов? Но обычно мы не слишком рационально используем те ресурсы, которыми уже располагаем, — нетронутые, доступные, общие, заимствованные, украденные или какие-то еще неизвестные ресурсы. Обычно у команды есть все ресурсы, чтобы пройти через жесткий период изменений. Оглянитесь. Используйте то, что не используется или используется недостаточно. Обходитесь тем, что есть, или смиритесь. Если вы исчерпали все возможности, можно прибегнуть к одной уловке: идите к тем, кто блокирует необходимые вам ресурсы, и просите их помочь найти альтернативные ресурсы. Те, кто создает препятствия, обычно знают, как их обойти, и расскажут об этом, если вы удосужитесь спросить. Они не станут давать эту информацию добровольно, но если их спросить, они, скорее всего, скажут.

7. Если ослабить давление, люди вернутся к привычному поведению. Инерция — поразительная сила. Подобно компасу, она не дает нам сбиться с пути. Но если вы движетесь не в том направлении и хотите его изменить, инерция может вас уничтожить. Она как магнит будет тянуть вас на привычную дорогу, к привычным способам действий. Изменения — это временная сила, которая тащит нас в новом направлении; но только в том случае, если действует непрерывно, до тех пор пока новое поведение не станет нормой, новым «севером». Если убрать давление слишком рано, команда вернется к старым методам работы, к старым отношениям, к старому поведению, к старым процессам и старым привычкам.

Изменения и личность

Естественно, способность человека принимать перемены зависит от типа его личности.

Надеемся, вы еще не забыли схему четырех типов личности: Аналитик, Экспрессивный, Мотор и Дружелюбный.

Похожая схема, немного видоизмененная, показывает возможности изменений.

 

Метатупой* Аналитик	Метафил Мотор
Дружелюбный Метафоб	Экспрессивный Метаманьяк

С обычными переменами может справиться представитель каждого из типов. В центре решетки можно было бы написать «спокойное отношение к переменам*. Но в крайних точках каждого квадрата, например когда качества Мотора выражены очень сильно или Аналитик — это настоящий супер-Аналитик, указанные различия становятся очень заметны.

► Мотору нравится быть лидером, а настоящее лидерство невозможно без изменений. Поэтому вполне логично, что у

* Мета — приставка, означающая переход в другое состояние, качество. Прим. ред.

Мотора есть особая страсть к изменениям. Чистый Мотор — это метафил, с радостью принимающий все новое и неизвестное.

► Экспрессивный любит играть. Его естественная черта — исследование, а это, по сути, важнейшая часть изменений. В своем крайнем выражении Экспрессивный — это мета­маньяк, он влюблен в изменения. Чтобы действовать, ему просто необходимо меняться.

*■ Дружелюбные — это люди, в компании которых любят находиться все. В браке они прекрасно уравновешивают сильных Моторов — они улыбаются, заботя гея, любят и проща­ют. Им не очень нравится ответственность. Поэтому они склонны к, ч етафобии и от природы не расположены к пе­ременам.

>■ Аналитики обычно оказываются правы, но могут ужасно серьезно к этому относиться. Они — главные перфекционисты в этом мире и всегда ставят точки над «i», непременно докапываясь до сути. В своем крайнем выражении они становятся метатупыми, для них перемены абсолютно неприемлемы — потому что они уничтожают их информацию, их область размышлений.

Что все это значит? '

Это значит, что не стоит нагружать инициативную команду по внедрению изменений метаманьяками — они просто сведут всех с ума. И не нужно назначать метатупого лидером пилотного проекта изменений.

В большинстве команд есть представители разных типов. Это хорошо. Если в команде есть метафил, он может увлечь за собой остальных. Если в команде есть метаманьяк, он может успокоить дрожащего от страха метафоба.

Как всегда, прелесть команды — в разнообразии ее участни­ков. Команда, состоящая только из метатупых — людей с сильно выраженными качествами Аналитиков, подобно многим функциональным командам в области финансов, инженерных разработок и других аналитических искусств, — скорее всего, будет меняться ужасно медленно.

Кстати, наш опыт показывает, что очень немногим нравится, когда их называют «метатупыми». Просто помните: такого гордого прозвища заслуживают только крайне выраженные Аналитики. Возможно, вы слишком нормальны, чтобы заслужить это звание.

«Лежащий полицейский»: люди

Самый постоянный фактор в жизни каждого из нас — перемены. На работе, дома, в играх, каждый день происходит что-то, из-за чего мир становится другим. Иногда такие изменения серьезны; чаще всего они небольшие и просто немного нарушают обычный распорядок жизни. Чтобы понять, как люди реагируют на перемены, сначала нужно поговорить о «лежащих полицейских» —, которые замедляют наше движение на пути к любым изменениям. Их можно разделить на три группы: люди, процессы и структуры.

Сопротивление переменам — одно из основных свойств человеческой природы. Как бы мы хотели, чтобы было иначе! Сопротивление неизбежному говорит о том, что мы устроены довольно глупо. И это действительно так.

Последовательность примерно такова.

1. Неожиданные перемены вызывают тревогу...

2. Тревога вызывает сопротивление...

3. Непреодолимая сила сталкивается с установками...

4. Команда взрывается с оглушительным грохотом.

Такое происходит все время. Ну не так чтобы все время. Иногда те, кто выиграл в лотерею, отказываются забрать свой выигрыш и впустить в свою жизнь перемены, которые сулит богатство. Но почти всегда перемены вызывают сопротивление.

Люди созданы из привычек, каждый из нас со всех сторон окружен зоной комфорта привычного поведения и привычных отношений. Если изменений слишком много, нам приходится покинуть зону комфорта и встретиться с непредсказуемыми последствиями, которые потом нужно будет как-то оценить.

Если мы выиграли в лотерею, получили повышение или нашли нового друга, мы реагируем позитивно. Мы сопротивляемся в том случае, если считаем, что последствия изменений, или продолжающейся неопределенности, будут негативными.

У сопротивления может быть несколько источников.

· Страх... неудачи; потери (потери идентичности, имуще ства, контроля, смысла, безопасности и т. д.); неизвестного; негативных последствий, например критики.

· Лень... нежелание прилагать усилия ради перемен. Есть люди, которые считают, что нужно выполнять только кратковременные задачи, они слишком близоруки, чтобы уви деть образ будущего, долговременные выгоды.

* Инерция... в «старый путь» вложено очень много сил и времени. Это противоположность лени. Человек упорно движется в знакомом направлении, увеличивает скорость и считает, что все в порядке, и вдруг его просят ударить по тормозам и сделать новый поворот. Это опасно для лояльности, не только для тормозов.

*■ История... антипатия или недоверие к инициаторам пере­мен. Именно здесь часто возникает «месть». Вы сопротивляетесь, активно или пассивно, просто чтобы отплатить. Или просто потому, что вам не нравится этот человек.

*■ Вознаграждение... убеждение в том, что изменения ничего вам не дадут («Что я с этого получу?»). Люди состоят не только из привычек, но и из немалой доли эгоизма. Если мы не видим, какую выгоду принесут нам усилия, направленные на изменения, мы склонны пассивно ждать, когда они произойдут, или участвуем в них спустя рукава. И задача лидера организации — прояснить, что дадут изменения, каждому члену команды в уместной для него форме.

«Лежащий полицейский»: процессы

Мы следим за «лежащими полицейскими» — процессами, чтобы они пе столкнули нас с дороги, ведущей к эффективным из­менениям. Среди таких процессов — плохое планирование и коммуникация, а также неэффективные внедрение и оценка.

Планирование и коммуникация идут рука об руку. У вас может быть превосходный план, но если об этом никто не знает, он бесполезен. Точно так же соединительные трубопроводы, внешние и подземные, не что иное как просто трубы. Использовать их как канализацию или как пусковые установки для ракет — дело ваше.

Еще один процесс, способный превратиться в «лежащего полицейского* на вашем пути, — неэффективное внедрение изменений и их оценка (или их отсутствие). Чтобы видение стало реальностью, необходимы действия. Из-за того, что вы приобрели несколько новых навыков или поговорили с сотрудниками об изменениях, изменения не произойдут, если не продуман процесс их внедрения или нет плана действий и оценки прогресса в заранее отведенное время. Это не позволяет людям вернуться к привычному поведению.

«Лежащий полицейский»: структуры

Бывало ли, что кто-то говорил вам: «Ты не сможешь туда добраться отсюда», — или начинал перечислять порядки, правила или предписания, подтверждающие невозможность перемен? Случалось? Значит, вы уже сталкивались с «лежащим полицейским» в области структур. По большей части политика и процедуры (см. главу 9 «Неэффективные политикан процедуры») созданы по каким-то вполне определенным причинам, в какой-то момент прошлого. Их очень редко пересматривают и соответственно изменяют даже в свете текущей ситуации или будущих целей. Вместо того чтобы быть формочкой для желе, как это было задумано сначала, они превращаются в высеченные в камне правила. Люди приходят и уходят, по они остаются навечно. Чтобы изменить или убрать этого «лежащего полицейского», нужна хорошо выверенная смесь «вазелина» и «динамита».

Правила командных изменений

Вот двенадцать основных правил, позволяющих уменьшить в команде сопротивление и расчистить путь для эффективных изменений.

1. Планируйте изменения.

2. Вовлекайте в процесс изменений других людей; добейтесь согласия и лояльности от всех заинтересованных сторон.

3. Общайтесь, общайтесь и общайтесь.

4. Создавайте ожидания.

5. Создавайте сети поддержки и влияния.

6. Получите необходимые ресурсы.

7. Накапливайте критическую массу, чтобы создать и поддерживать импульс движения.

8. Внедряйте и оценивайте.

9. Проявляйте настойчивость и будьте готовы платить за изменения ошибками.

 

10. С самого начала постоянно подбадривайте.

11. Пусть процессы и методы будут простыми.

12. Будьте лидером.

Давайте рассмотрим каждое из этих правил и объясним, почему оно гарантирует высшие полномочия.

Планируйте изменения

Мы создаем план изменений для того, чтобы следить за его выполнением и оценивать его. Мы хотим знать, где находимся и куда направляемся.

Вот тринадцать вопросов, которые должны задавать себе члены команды, планирующие изменения.

1. Каковы наши цели, задачи и стратегии?

2. Каково их место в нашей миссии?

3. Какие ресурсы нам потребуются — человеческие, финансовые и т. д.?

4. Каков график внедрения изменений?

 

5. Кто должен принимать участие в создании плана изменений? Каким образом? Когда?

6. Каков желаемый результат на каждой стадии изменений?

7. Как мы узнаем, что достигли успеха? Можем ли мы описать желаемые результаты?

8. Когда должна быть закончена каждая из стадий?

9. Какие альтернативные стратегии мы будем использовать в случае провала «Плана Л»?

10. Что мы будем делать в непредвиденных случаях?

11. На кого нужно оказать влияние?

12. Кто будет участвовать во внедрении изменений? Каким об разом? Когда?

13. Кто может нам помешать? Как можно привлечь этих людей на свою сторону?

Как видите, в процессе планирования нужно собрать очень много информации у самых разных людей. Такой процесс сбора данных повлияет на текущую ситуацию в команде следующим образом:

· он вовлекает всю команду;

· он создаст положительные ожидания от изменений;

· он укрепляет доверие к процессу, потому что люди видят результаты изменений.

Проблема в том, что как только возникает такое планирование, в головах членов команды начинают тикать невидимые часы — люди начинают с нетерпением ждать каких-то осязаемых резуль­татов. Нетерпение приводит к стрессу, а поэтому здесь просто необходима постоянная коммуникация.

ВОВЛЕКАЙТЕ В ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЙ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ;