Хорошая новость/плохая новость

Критику никто не любит, и поэтому критиковать нужно очень осторожно. Нужно отличать неискренние комплименты от честной и полезной поддержки. Люди замечают, когда вы пытаетесь «подсластить пилюлю». Если нужно сказать человеку что-то приятное, сосредоточьтесь на хорошем. Прекрасно, если хотите сказать ему что-то не очень приятное, скажите это прямо. Если вы можете искренне и по-дружески поддержать отстающего члена команды. Но такая поддержка может прозвучать слишком убедительно, и есть опасность, что ваши корректирующие замечания будут поняты неправильно. Лучше всего сказать то, что необходимо сказать. В конце концов, это самый мягкий способ справиться с проблемой.

* Судебный процесс над главными паи носкими военными преступниками, проходивший в Нюрнберге (Германия) в 1945-1946 годах. -Прим. ред.

* Бедным Ричард — псевдоним Бенджамина Франклина, под которым он издал сборник афоризмов и парадоксов. — Прим. пер.

Недостатки коммуникации 177 3-7436

И последний вопрос

Мы рассматривали обратную связь как нисходящий феномен. Лидеры отслеживают работу своих команд и обеспечивают им регулярную обратную связь и оценку. Кроме того, обратную связь дают боссы и руководители со стороны.

Но вот хороший вопрос: может ли команда, направляющая себя сама, сама и отслеживать свою работу?

Если у каждого члена команды нет официальной обязанности давать обратную связь, она превращается в произвольный, нигде не зафиксированный, неформальный процесс. Это не так уж плохо, но и не слишком хорошо. Команде нужно каким-то образом упорядочить неформальную коммуникацию. Может быть, обратная связь несколько туманна и иногда полезно заметить: «Кстати, Джорджи, мне понравились рисунки, которые ты внесла в отчет»; «Дейв, пожалуйста, перепиши это для меня, у тебя это получается лучше, чем у меня»; «Рави, я не могу импортировать файл в формате, который ты используешь. Можем ли мы договориться о других стандартах?*

Даже неформальные группы могут создавать формальные структуры. Команда со свободной структурой может проводить официальные сеансы критики, где люди могут обсуждать проблемы, которые возникают у них в общении друг с другом. Пусть это происходит дружески, чтобы недовольство не перевешивало другие формы обратной связи. Такие встречи должны быть ориентированы на решение проблем, чтобы люди покидали их с позитивными чувствами.

Команды без лидеров могут ввести способ, когда участники делятся на пары и дают друг другу обратную связь. Такая группа может встречаться рал в неделю после обеда и обсуждать свои тревоги, проблемы и рабочие вопросы. Участники работают в парах и по очереди говорят, что думают о работе друг друга. Они могут договориться о том, что это превратится просто во взаимные похвалы. Команда может каждый раз намечать список трудных вопросов, чтобы такие парные «упражнения» приводили к каким-то полезным результатам.

И не забудьте про печенье. Люди любят печенье.

глава 17

Вознаграждение и признание

В книгах последнего десятилетия восторженно пишут: быть в команде настолько хорошо, что люди готовы работать в ней бесплатно. Наши наблюдения этого не подтверждают. Работа — это инвестиции. И люди требуют возврата на эти инвестиции. Если им не платят, они не станут работать. Этот принцип человеческого поведения известен еще с древних времен.

Нет, дело не в том, платить или не платить. Вопрос в том, сколько платить и кому. Команды — изобретение новой эры, но, кроме нескольких робких попыток (оплата в форме акций, разделение прибыли между сотрудниками и работодателями, участие в прибыли), компенсации, вознаграждение и признание команд еще не становились предметом многочисленных обсуждений.

Сейчас мы попробуем исправить это упущение.

Единственная аналогия со спортом, которая есть в этой книге

Вот один вымышленный сценарий. Дело происходит на стадионе Trans World Stadium в Сент-Луисе.

В контракте защитника Курта Уорнера предусмотрен специальный бонус. Если в течение обычного сезона, состоящего из 16 игр, он проведет на поле 50 таймов*, то получит премию в размере 2,75 миллионов долларов. Когда заключался контракт, эта идея казалась замечательной — таким образом компания хотела поощрять игрока следить за своим здоровьем.

Но вот наступила последняя игра сезона. Команда Курта, Rams, борется за первое место с грозным соперником, Atlanta Falcons. Уориер тоже участвует в поединке. Счет равный, 17:17, но Курт пропустил уже четыре атаки. Он не покидает поля в течениe всего матча. Еще одна атака противника, и команда может распрощаться с победой. Правая рука Уорнера висит только на сухожилии, но он терпит боль и не намерен покидать поля. Тренер Марк Марц ловит его у линии поля и говорит: «Я тебя заменяю». Уорнер отвечает: «Давай, и я подам на тебя в суд*.

Ну как? Система вознаграждения, которая казалась руководству Rams такой продуманной, догнала и ударила его в спину. Когда все игроки должны думать только о цели команды, то есть о победе, воображаемый Уорнер готов утопить команду ради своих двух с лишним миллионов. Он-то считает, что делает только то, чего от него требуют. Система вознаграждения, основанная на индивидуальных достижениях, вполне способна уничтожить результаты труда всей команды.

Что-то испортилось в системе вознаграждения

Определенные дискуссии по поводу командного вознаграждения ведутся, но труд членов команд сегодня оплачивается точно так же, как и в докомандную эпоху, то есть исключительно на индивидуальной основе.

людей там, где следовало бы вознаграждать команды или всех сотрудников в целом. Это не значит, что не может быть или не должно быть «звезд». Здесь принцип 20/80 тоже действует: 20% членов команды отвечают за 80% всех ее достижений. Но успешные команды всегда стремятся уйти от правила 20/80 — они хотят получить лучшее от всех своих членов.

Сегодня в типичной японской корпорации от успехов компании в целом зависит около трети всех компенсаций.

А мы, с другой стороны, просим профсоюзы помочь нам повысить производительность, хотя они знают, что успех невозможен без сокращения рабочих мест и увольнений — что совершенно противоречит интересам сотрудников.

Мы вводим бонусы, чтобы мотивировать людей, но они никого не мотивируют, потому что они гарантированы или люди получают их автоматически.

Мы размахиваем морковкой перед носом у членов команд. Бог мой, ну разве эта морковка неаппетитна?

Мы придумываем политику и процедуры, чтобы члены команд знали, как правильно поступать, и чтобы в то же время нам не приходилось каждую минуту за ними наблюдать. Но при этом мы не в состоянии создать в организации культуру, в которой команды могли бы правильно поступать и при этом чувствовать себя в безопасности.

Команды не станут стремиться к целям компании, если это для них рискованно. Неудачи постигают команды не потому, что в них работают идиоты. И не потому, что они не чтут такие добродетели, как удовлетворенность клиентов, качество и прочее. Команды терпят фиаско, если люди не чувствуют себя в безопасности, стремясь к своим целям.

Важность безопасности

Что такое «безопасность»? Это значит, что компания, заявляющая о серьезности своего отношения к качеству, не должна наказывать команды, выдвигающие инициативы и помогающие ей выполнить свою миссию.

Члены команды, которых убеждают думать своей головой, должны без всякого страха спорить друг с другом и с руководством компании, и их должны поощрять это делать.

Команды, от которых требуют повышения производительности, не должны получать в обмен на свой успех уведомления об увольнении. Все мы в один голос утверждаем, что хотим, чтобы команды «шли на риск», но если компания находится на грани сокращения своих размеров, захочет ли команда рисковать?

Реальная культура

Менеджеры часто считают, что могут влиять на поведение людей, устанавливая квартальные цели или желаемые финансовые показатели за полгода. Но верно как раз обратное; сильнее всего на поведение людей влияет повседневная культура — информация и сигналы о том, что ценно, а что нет. Как же привести в порядок наши системы вознаграждения? Вернувшись к основам и создав систему вознаграждения, которая отражает реальность.

Вызов в том, чтобы найти механизмы, которые помогут влиять на команду и совпадут со стратегическим направлением и приоритетами организации в целом.

У нас достаточно гибкости, чтобы изменять системы вознаграждения, которых мы даже не осознаем. Чтобы овладеть этой гибкостью, нужно ответить на несколько вопросов.