Какие вознаграждения ценят команды и их участники?

Проблема, стоящая перед каждым лидером: как добиться, чтобы его подчиненные стремились к достижению его целей? Единственно правильного и эффективного способа сделать это не существует. Разные отрасли промышленности очень отличаются друг от друга, и одну отрасль — например, государственную службу — обычно выбирают люди определенного типа. И о ни не похожи на тех, кто предпочитает работать в торговых компаниях. В разных компаниях — разные виды вознаграждения, потому компании хотят привлекать людей определенного типа.

Кроме того, на разных стадиях карьеры у людей разные потребности в компенсации. Потребности 25-летнего молодого человека очень отличаются от потребностей 50-летнего сотрудника той же организации.

ЧТО МОТИВИРУЕТ ЛЮДЕЙ?

Почти все скажут, что деньги. Но все не так просто. Если в компании нездоровая атмосфера или вам не правится ваша работа, деньги могут оказаться плохим стимулом. Квалифицированного работника обычно держат на работе не только деньги, но и уверенность в завтрашнем дне, признание окружающих, радость, что его оставили в покое, приятная рабочая атмосфера, достаточное количество свободного времени.

Для некоторых лучшая награда — сама работа, вызов увлекательной задачи. Для других — общение с другими квалифицированными членами команды. Для третьих — интеллектуальное

удовольствие от решения сложных и запутанных проблем.

Скажите это деньгами

И все же для многих людей и во многих случаях лучшим вознаграждением за работу в коммерческой компании остаются старые добрые наличные. Успешная система вознаграждения строится на одном из трех финансовых подходов: участие в прибыли, разделение прибыли между сотрудниками и работодателями и оплата труда сотрудников в форме акций компании. В основе каждого из этих подходов лежит стремление вознаграждать команды за успешные действия. У каждого из них есть дополнительное преимущество: любой участник команды лично заинтересован в успехе организации и чувствует, что лично участвует в реализации ее стратегии. В то же время каждый подход имеет и свои недостатки с точки зрения того, насколько он побуждает людей стремиться к целям организации.

*■ Участие в прибыли — система, при которой деньги или ресурсы, сэкономленные командой, до какой-то степени ей возвращаются. Участие в прибыли используется в тысячах компаний. Эта система позволяет людям отождествлять себя с успехом организации.

Проблема: проще всего ввести план участия в прибыли во всей компании или только в каком-то ее подразделении. Сложнее измерить в долларах успех разных команд. Исключение — команды, в задачу которых входят исследования, разработки, повышение качества и решение проблем.

> Разделение прибыли между сотрудниками и работодателя ми больше известно и более широко распространено, чем участие в прибыли, возможно потому, что это проще. Каж дый год или каждый квартал сотрудникам выплачиваются дивиденды на основании результатов деятельности органи зации или их подразделения. Обычно эти дивиденды плюсуются к пенсионному плану сотрудника или к его плану 401(к)*.

Проблема: эта система носит индивидуальный характер и требует внедрения во всей организации. Она не влияет на результаты деятельности команды. Кроме того, отложенное вознаграждение, например прибавка к будущей пенсии, не воспринимается как вознаграждение.

* Планы 401(к) — пенсионные планы, программы пенсионного накопления с отложенным налогообложением. — Прим. пер.

 

Оплата труда сотрудников в форме акций компании. Такие планы называют системой фондовых опционов, планами права покупки акций и планами продажи акций сотрудни­кам.

Проблема: владеть акциями — это прекрасно, но акции некоторых компаний ничего не стоят, даже если у них потрясающие сотрудники. Команды могут действовать вполне успешно, а стоимость акций компании при этом может падать.

Реинжиниринг вознаграждения

Организации продолжают проводить реинжиниринг и трансформироваться, и в качестве командного вознаграждения деньги приобретают новый смысл. Возможно, в будущем у членов команд будет меньше возможностей для продвижения, а вовсе не больше. Компании избавляются от лишних уровней менеджмента и не горят желанием повышать сотрудников — для этого просто не остается должностей. Поэтому члены команд могут на много лет застрять на одном и том же месте — по крайней мере, по названию должности. Например, можно проработать двадцать лет специалистом по обслуживанию клиентов.

Звучит ужасно, не так ли? Но эти двадцать лет вы будете работать вовсе не за зарплату официанта. Организация, которая провела реинжиниринг, должна компенсировать вертикальные ограничения горизонтальными наградами.

Подумайте. Человек, имеющий большой опыт в области удовлетворения потребностей клиентов, — очень ценный сотрудник, и он вправе требовать соответствующей зарплаты и соответствующих льгот.

Сокращение штатов — это тяжело, но те, кто выжил и продолжает работать с клиентами организации, будут вознаграждены: «Я специалист по обслуживанию клиентов. И зарабатываю 155 тысяч долларов в год».

Системы вознаграждения, созданные командой

Гуру менеджмента утверждают, что команда не должна сама устанавливать собственную систему вознаграждений. Это, мол, все равно, что пустить козла в огород. Но мы считаем, что можно рассмотреть и эту возможность. Участники команды не должны устанавливать для себя уровень оплаты, тут мы согласны; но они могут очень помочь в определении возможных льгот и разработке программ поощрения.

Возможно, вы прекрасно умеете читать мысли и в прошлый раз придумали прекрасную систему вознаграждения. Но почему бы и следующий раз не спросить сотрудников, какие стимулы или вознаграждения предпочитают они? Невозможно угадать, что их мотивирует.

Воспринимайте вознаграждения, предложенные командой, как что-то вроде лаборатории. Да, некоторые идеи окажутся неудачными, но среди них могут быть и мысли, которые никогда не пришли бы вам в голову, а лучшие предложения можно перенести и в другие команды.

Тринадцать видов стимулов, которые не требуют больших расходов

До сих пор мы больше говорили о компенсации команд, работающих в коммерческих организациях. Но не касались команд, не имеющих отношения к бизнесу, а ведь почти все мы входим в такие команды. Например, в волонтерские организации. Именно такие команды были пионерами альтернативных систем вознаграждения.

Как сообщить сотрудникам на командной основе, что их усилия ценятся по достоинству? «Деньги всегда пользуются спросом»? Это звучит банально. Кроме того, это неправда. Предложите человеку, совершившему доброе дело из простой любезности или честности, пару баксов — и вы увидите, как счастливая улыбка сползет с его лица.

В распоряжении лидеров команд очень редко оказывается мешок денег, которые они могут раздать самым достойным членам команды. Но есть масса способов без особых затрат поддерживать вовлеченность членов команды и их мотивацию:

1. Учредите приз. Учредите ежеквартальный приз для «лучшего участника команды», и пусть члены команды сами выбирают такого человека. Еще учредите приз за «лучшее усовершенствование» и для «лучшего выразителя командного духа». Тогда все внимание не будет доставаться только
«звездам».

2. Вовлекайте. Если люди работают ради достижения каких-то целей, они с удовольствием примут участии в постановке этих целей. Пусть лучшие из ваших людей участвуют в процессе планирования, и потом они пойдут за вас в огонь и воду.

3. Дайте полномочия. Есть ли лучший путь увеличить производительность, чем дать проверенным людям полномочия потратить несколько долларов па повышение уровня продаж, удовлетворенности клиентов или совершенствование важных процессов? (Но не забудьте использовать Решетку
Полномочий, чтобы расширение полномочий не повредило команде).

4. Не богат, но знаменит. Создайте в своем отделе или под­ разделении «Зал славы* — галерею фотографий, трофеев и почетных знаков с акцентом и на командном, и на индивидуальном успехе. Если у вас нет для этого места, разместите такую галерею в своих печатных материалах или на веб сайте.

Упоминание в печатных изданиях. Если в вашей компании есть внутренние публикации, информационные бюллетени, журналы или газеты, отправьте редактору заметку об успехах своей команды. Благодарны будут все — и редактор, и команда.

6. Самый лучший молоток. Каждому хочется иметь более со временный ноутбук, мобильный телефон или устройство для беспроводного выхода в Интернет. Пусть лучшие чле ны вашей команды пользуются лучшим.

7. Встреча с боссом. Шанс поболтать в неформальной обстановке с вице-президентом или даже с самим исполнительным директором — большое дело. Это показывает, что вы заботитесь о развитии карьеры ваших людей.

8. Постойте на одной сцене. Похлопывание по плечу значит больше, если это происходит на виду у всех остальных. Но будьте осторожны, чтобы такие церемонии признания не делили сотрудников на победителей и проигравших и не делали слишком явный акцент на личных достижениях.

9. Только для посвященных. Всем нравится исключительность.
Дайте им возможность пользоваться комнатой отдыха, сто ловой или спортивным залом, предназначенными для вые телефонной линией, минующей общую мини-АТС).

10. Бесплатные обеды. Многие компании покупают годовые абонементы на спортивные матчи, концерты и другие мероприятия или обмениваются путевками, различными развлечениями или товарами с клиентами. Почему бы не разделить все это с теми, кто приносит успех вашему отделу?

П. Возможность покупки акций. Если в вашей компании нет общего плана приобретения акций сотрудниками, можно ввести в систему вознаграждений более простой план, который приблизит ваших победителей к благосостоянию компании.

 

188 Где возникают проблемы

Вознаграждение и признание

12. Не жалейте внимания. Много лет назад знаменитый хоторнский эксперимент показал, что люди проявляют больше интереса к своей работе, если руководство про­ являет интерес к ним. Отремонтируйте офис, устройте праздник, пригласите на обед жонглера — делайте все, чтобы избежать монотонности и показать свою заботу о людях.

13. Проявляйте заботу. Хорошая команда действует как семья, ею движут уважение и даже привязанность. Показывайте людям, что замечаете их усилия, именно вы, лично. Смот рите им в глаза и говорите об этом. Никаких сомнений, это лучше романтического ужина в ресторане.

Кто решает, кому отдать награду?

Чем выше вероятность того, что вознаграждениями распоряжается тот, перед кем вы отчитываетесь, тем более вероятно, что этот человек влияет на ваше повеление. В бюрократических орга­низациях это простое и логичное правило не работает — вы просто приходите на работу, сидите там и получаете зарплату. Система вознаграждения не может быть автоматической или дистанционной; чтобы она была эффективной, ею нужно управлять с близкого расстояния. Оговаривает ли вознаграждения тот же человек, который оценивает индивидуальную и командную работу? Это должно быть так.

Нужно ли лидеру и членам команды принимать участие в процессе оценки их достижений? Трудный вопрос. Участникам команды лучше всех известна ценность работы друг друга. Но нельзя ставить их в такое положение, когда они могут играть в политические игры ради повышения зарплаты или более высокой должности. Пусть лучше работу команды оценивает кто-то со стороны при условии, что он получает необходимую информацию изнутри команды.

Какое поведение вознаграждается?

Сотрудников вознаграждают только за то, что они каждый день приходят на работу? За личные достижения? За достижения всей группы? За успехи всей организации? Единственный подход к вознаграждению должны использовать только компании с очень узким набором функций. Совершенно естественно стимулировать продавцов с помощью поощрительных премий. Но если мы поощряем продавцов, то как можно забыть о вспомогательных фу] ищиях? Чтобы найти системы вознаграждений, которые сплачивали бы людей и побуждали их стремиться к целям организации, нужно помнить обо всех сотрудниках организации.

Вознаграждать нужно достижения, которые действительно имеют значение, а не бесполезную и беспорядочную активность. Люди должны чувствовать, что их работа важна. Людей, которые не в состоянии брать на себя ответственность, даже несмотря на хорошее обучение, необходимо заменить.

Большинство организаций прилагают невероятные усилия, чтобы эффективно использовать свои премиальные фонды. Однако один из «Четырнадцати пунктов» Уильяма Эдвардса Де-минга гласит, что премиальные фонды нужно устранить. Они не только подрывают командный дух — ведь член команды может получить премию только за счет других членов команды, — но и просто неэффективны. Распределение четырех процентов прибыли на N акций в конце года — это не стимул. По определению стимул нужно предлагать до какого-то события, а не пос-ленего.

Идея очень проста — согласуйте систему вознаграждений команды и ее действия с целями. Все, что для этого нужно: как следует подумать, провести некоторые исследования и честно признаться себе, какое послание ваша организация на самом деле отправляет своим командам.

глава 18

Ад доверия

2 ноября 1999 года произошло одно из тех событий, которых с каждым годом становится все больше. В здание вошел человек с пистолетом и начал стрелять. Какое отношение имеет этот случай к нашей теме? Те семеро, кого застрелил или ранил этот человек, были выбраны не случайно. Это были члены его команды из компании Xerox. За девяносто секунд Байрон Иесуджи, сотрудник отдела техобслуживания корпорации Xerox в Гонолулу, расправился со всеми, с кем каждый день работал последние 36 месяцев.

Каждый год в результате насилия на рабочем месте погибают около полутора тысяч человек и около 250 тысяч становятся жертвами физических нападений. Как правило, это не случайные жертвы; насилие обычно направлено против коллег или начальства. Нападающие, конечно же, оборотни, приносящие в свою команду не командный дух, а кровопролитие.

Все это показывает, в какой ужас могут превратиться команды, если из них исчезает фундаментальный элемент доверия. Мы не знаем, что произошло в команде Иесуджи и что его довело до такого поступка. Но чтобы человек решился лишить жизни своих товарищей по команде, в ней должно было происходить что-то очень неправильное, что-то, что он воспринимал как самое черное предательство.

Кровь команды

Мы никак не могли найти метафору, которая бы показывала, как важно доверие. Мы пробовали образ пищи: «Доверие — это пища, питающая команду». Мы пытались говорить о топливе и бензине — взрывоопасно, но все равно недостаточно сильно. Мы дошли до кислорода и поняли: это почти то, что надо.

А потом возникла идеальная метафора: кровь. Доверие — это кровь команды. Река, несущая се вперед, река, где пульсирует жизнь, которая вносит силу и интеллект во все, что делает команда.

И команда, которая пытается обойтись без доверия — доверия к пей организации, своего доверия к организации, доверия друг к другу, — все равно что тело, которое думает, что может пойти по своим делам, когда из него выкачали всю кровь.

Теперь у нас есть метафора. И мы можем нам рассказать, что ненавидим всей душой. Знаете, что мы ненавидим? Комиксы про Дилберта.

Не потому, что они не смешные — они смешные, даже очень. Перед блестящими колкостями Скотта Адамса снял бы шляпу сам Марк Твен.

Мы ненавидим сегодняшнюю пронизанную предательством и недоверием атмосферу, в которой мы работаем и живем: люди украшают забавными картинками про предательство стены своих офисов и радуются своей ущербности.

Это очень здоровая черта — лечить горечь юмором, но совершенно ужасно, что горечь переполнила сегодня каждую чашу. Команда без доверия — это ад. Здесь не услышишь правды, и когда новичок пытается о ком-то позаботиться, в ответ раздаются лишь циничные комментарии.

Последние двадцать лет мы живем в командах, и наши сердца разбиваются оттого, что все это время в самых разных коман­дах мы видим одно и то же: разочарование. Если стать невидимым, проникнуть в любую организацию и понаблюдать за людьми, почти всегда увидишь одно и то же.

► Люди не говорят друг другу, что думают на самом деле, поскольку боятся встречных обвинений.

►Лидеры команд следуют осторожным, проверенным курсом, потому что это безопаснее, чем попробовать что-то новое.

· Никто но говорит о реальных проблемах, потому что всем ясно: никто не хочет их решать.

· Жизнь па работе — как шарада. Люди слепо соглашаются с бессмысленным поведением, потому что отсутствие смысла — это статус-кво, а страх увековечивает его навсегда.

Мы можем бесконечно говорить о том, как создать в команде атмосферу доверия, и некоторые наши предложения прозвучат так, будто взяты из клятвы скаутов. По сравнению с другими проблемами на работе, «доверие» кажется чем-то туманным и эфемерным, словно пушинки одуванчика, которые улетают с первым порывом ветра.

В этом трагическая суть доверия. Оно необычайно хрупко.

Зловонный труп

В главе, посвященной лидерам команд, мы описывали, что про­ исходит, если лидер теряет доверие команды. Единственный факт предательства — и исполненный благих намерений лидер болтается, словно зловонный труп на рее: отверженный, бессильный, ни на что не годный.

То, что относится к лидерам, в равной степени относится и ко всем остальным членам команды. Разных и непохожих людей объединить в одну команду может очень топкая нить: готовность выслушать друг друга. Для предательства нужно так мало -лживое заявление, не проясненное вовремя недоразумение, свидетельство того, что кто-то ставит личные интересы выше интересов команды, — и нить рвется.

На самом деле недоверие — весьма рациональная вещь. Его описать как психологическую динамику додумывания. Когда нам не хватает информации о ком-то или о чем-то, нам по природе свойственно заполнять этот недостаток негативными предположениями собственного изобретения.

Если я не знаю вас или ваших намерений и ваше поведение кажется мне неправильным, я предполагаю худшее. Если я не уверен, что вы говорите мне правду, то решу, что вы, скорее всего, лжете. Эта ксенофобия, инстинкт подозрительности — механизм выживания, который человеческие существа создали для того, чтобы не сойти с ума и продлить свое существование перед лицом неизвестного и пугающего.

В команде утрата доверия означает мгновенное изгнание из ее внутреннего круга туда, где никто не обращает на вас внимания. Еще хуже, когда то, что мы видим, не совпадает с тем, что нам говорят. Наша вера умирает. В кино и в жизни нет ничего более обидного, чем когда вас обвиняют во лжи. Если вас назвали лжецом, это отрицает само ваше существование и любую надежду на отношения. А со смертью веры умирают уверенность, взаимопонимание, командные отношения.

В книге «Семь навыков высокоэффективных людей»* Сти­вен Кови сравнивает доверие с банковским счетом, В самом начале отношений на счету каждой из сторон находится определенная сумма, например 100 долларов. Если вы постоянно оправдываете доверие и другой человек может на вас положиться, эта сумма все время растет. Но малейший акт предательства и обмана уменьшает эту сумму, и не успеете вы и глазом моргнуть, как ваши обещания и оправдания начнут возвращаться к вам с пометкой «нет достаточного покрытия***.

Кони С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей. Попурри, 2004. — Прим. ред.

Какие отметки ставит банк на неоплаченных чеках или векселях. — "Рим. пер.

Сохранить доверие, если счет начал уменьшаться по вашей вине, очень сложно. Как в случае с тем мальчиком, который все время кричал о волке, у вас не остается фундамента, на котором можно восстановить доверие, и придется платить штраф — хотя вам это наверняка покажется несправедливым — причем, делать это довольно долго И при этом неважно, насколько чисты ваши намерения.

В некоторых фильмах (сразу же вспоминаешь «Заводной апельсин») прекрасно показано, что даже если человек изменился, ему еще долго не верят. Он может даже стать жертвой насилия, несмотря на то что «исправился». Один честный поступок не сможет перевесить единственный нечестный. Разрушения, нанесенные предательством, невозможно исправить одним актом героизма или благородства. Он не отменит все остальные ваши слова и действия.

Девять стратегий создания доверия

Лучший способ связать разорванную пить доверия — просто ее не разрывать. Если же пить уже порвалась, вам придется пройти долгий путь, доказывая людям, что вам можно доверять. Единственный известный нам способ это сделать — продолжать попытки. Говорить правду. Сдерживать обещания. Оставаться на­дежным. Пополнять свой счет, делая небольшие регулярные вклады. Для этого могут потребоваться годы добросовестных и своевременных вкладов.

Если в этом вы несовершенны — а кто совершенен? — просто признайте это. Объяснитесь. Попросите прощения. И обещайте сделать все, чтобы это никогда больше не повторялось.

Чтобы в команде возникло доверие, лидеры и участники команд должны быть готовы к следующему.