Межфирменная интеграция и диверсификация деятельности предприятия.

Непосредственным продолжением и развитием горизонтальной интеграции является вертикальная интеграция. Совокупность стратегий на базе вертикальной интеграции производства, направленных на укрепление рыночной позиции предприятий (корпораций) получила название стратегии интегрированного роста. Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности предприятия в отрасли. Это расширение может проводиться «назад» (к источникам сырья) и «вперед» (к покупателю) по технологическому процессу создания ценности для удовлетворения потребительского спроса на отраслевом рынке. Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной или частичной интеграции в зависимости от полноты охватываемых процессов в цепочке создания ценностей в отрасли. Предприятие или корпорация могут проводить интеграцию, организуя собственную деятельность в соответствующих звеньях отраслевой цепочки ценностей, или приобрести предприятия (компании), уже работающие в этой сфере, для обеспечения желаемого результата. При этом вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, когда она приводит к усилению конкурентной позиции предприятия. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, если они (поставщики) имеют значительные прибыли или поставляемое сырье и компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта при условии, что необходимые технологические навыки легко освоить. Вертикальная интеграция «назад» создает конкурентное преимущество, основанное на диверсификации, когда предприятие, выполняя несвойственные ему ранее функции, предлагает лучшее качество конечного продукта (услуги), улучшает уровень обслуживания клиентов или совершенствует характеристики готовой продукции. Интеграция может также снизить зависимость предприятия от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги. Развитие интеграции «вперед» также преследуют получение дополнительного конкурентного преимущества предприятием и укрепление его рыночной позиции. В этом случае предприятию может быть выгодна интеграция «вперед» по направлению к торговым посредникам (оптовикам и/или розничным торговцам) за счет создания сети связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию предприятия конечному потребителю. Иногда даже небольшое в процентном отношении увеличение использования производственных мощностей за счет собственных продаж, сети дилеров, получивших франшизы от предприятия, и/или сети розничных магазинов может значительно улучшить рентабельность производства. Кроме того, такая интеграция в деятельности по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения. К числу основных достоинств вертикальной интеграции относятся возможность контроля затрат и качества, обеспечение своевременности поставок, а также возможности частичной диверсификации сферы деятельности предприятия. Корпоративная стратегия диверсификации всегда ориентирована на повышение устойчивости позиции предприятия в сферах бизнеса, которым оно занимается, и получение устойчивой прибыли в длительной перспективе. Разработка и реализация стратегии диверсификации, с одной стороны, связаны с определенной мотивацией менеджерского корпуса на достижение конкретных результатов деятельности предприятия (корпорации), а с другой – с конкретной ситуацией, сложившейся на предприятии и в отрасли. Развитие не диверсифицированной деятельности может приносить предприятию достаточную выгоду при значительно меньших усилиях, чем диверсифицированный бизнес. В то же время в деятельности конкретных предприятий и отраслей прослеживается определенная цикличность их развития, связанная с жизненным циклом конкретной отрасли, существенно влияющая на возможности ее прибыльности и условия развития предприятий. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетным действием в развитии предприятия до тех пор, пока оно не исчерпает всех возможностей в своей сфере деятельности в конкретной отрасли. Пока предприятие извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет необходимости проводить его диверсификацию. Концентрация усилий предприятия в одной сфере бизнеса (полностью или с небольшой долей диверсификации внутри отрасли) имеет ряд полезных организационных и управленческих преимуществ. В то же время следует учитывать, что концентрация усилий руководства и предприятия в целом в одном бизнесе связана с повышенным риском предпринимательской деятельности, присущим рыночной экономике. Этот риск в сильной степени зависит от жизненного цикла и условий развития конкретной отрасли. Если в отрасли наступает спад, то предприятию все труднее становится поддерживать свой уровень благосостояния и условия развития. Эта ситуация усугубляется с ростом глобализации рынка и ужесточением конкуренции на нем. По этой причине все большее число узкоспециализированных предприятий начинают разрабатывать стратегии диверсификации уже в период, когда их бизнес находится на вершине своего развития. Диверсификация является испытанным средством снижения риска конкретного бизнеса за счет переноса накопленных предприятием знаний и опыта в смежные отрасли. Стратегия диверсификации является активной стратегией развития предприятия в сложившихся условиях. Если ни один из приведенных вариантов не дает ожидаемого результата, то выходом из создавшегося положения для диверсифицированного предприятия может быть свертывание одного или нескольких видов его деятельности и его реструктуризация, а для специализированного – самоликвидация. Основной целью диверсификации предприятия, наиболее часто используемой в практике, является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью повышения доходности акций корпоративная стратегия должна предусматривать больший эффект, чем просто распределение риска за счет инвестирования капитала в различные отрасли. Проблема создания дополнительной ценности акций требует серьезного рассмотрения и оценок (прогноза) до принятия решения о диверсификации. Для этих целей могут использоваться следующие критерии: критерий привлекательности новой отрасли, критерий «затраты на вхождение» и критерий дополнительных выгод. Привлекательность отрасли, выбранной для диверсификации, определяется ее прибыльностью и условиями конкуренции в ней. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит вхождение в нее. В то же время для конкретного предприятия такие затраты не должны наносить ущерб его потенциальной возможности получения прибыли в новой отрасли. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций. В то же время создание конкурентного преимущества в процессе диверсификации там, где его раньше не было, приводит к появлению возможности получения предприятием дополнительной прибыли и соответственно к увеличению доходности акций. Если деятельность предприятия по диверсификации удовлетворяет приведенным критериям, то можно ожидать создания дополнительной доходности акций, и стратегия диверсификации является оправданной. Если полного соответствия трем показателям нет, то проведение диверсификации вызывает сомнения. После принятия решения о диверсификации предприятия могут быть выбраны различные пути его реализации. В практике диверсификации предприятий используются следующие стратегии:

1) стратегия вхождения в новую отрасль (в новые сферы деятельности);

2) стратегии диверсификации в родственные отрасли;

3) стратегии диверсификации в неродственные отрасли;

4) стратегии свертывания (продажи) и ликвидации;

5) стратегии реструктуризации, восстановления и экономии;

6) стратегии многонациональной диверсификации.