Использование маркетинга как специфической функции управления предприятием. Принципы и задачи маркетинга как функции управления.

Маркетинговый подход в управлении, реализующий концепцию маркетинговой деятельности, которая ориентирует производственно-сбытовую деятельность предприятия на более эффективное по сравнению с конкурентами удовлетворение потребителей, является центральным методологическим механизмом системы свободного предпринимательства, субъектом которой служит предприятие. В XX столетии управление и маркетинг проходили определенную эволюцию в своем становлении и развитии. Правомерно было говорить о различных концепциях и подходах в управлении предприятием и организации маркетинговой деятельности на различных этапах этого развития. Основополагающая идея маркетингового подхода в управлении заключается в том, что долгосрочное успешное функционирование предприятия на рынке определяется его способностью удовлетворять потребности потребителей. В XXI веке наметилась явно выраженная тенденция к развитию роли маркетинга как определяющей концепции успешного управления предприятием. Использование маркетинга как специфической управленческой деятельности обеспечивает стратегическую ориентацию успешного развития предприятия и реализацию этой ориентации. Организация и управление маркетинговой деятельностью должны содействовать этому процессу путем объективного и своевременного выявления потребностей потребителей, а также разработки конкурентоспособных предложений, обеспечивающих их удовлетворение лучше, чем это делают конкуренты. При этом следует помнить, что маркетинг не создает потребности, так как они первичны по отношению к нему и существуют вне предприятия. В то же время маркетинг способен формулировать направления их развития. В целом же потребности как специфические формы удовлетворения определенных нужд потребителей во многом формулируются тенденциями в социальной и культурной сферах, а также средствами массовой информации и маркетинговой деятельностью предприятия. Рыночный спрос в этом случае определяется как потребность в определенных товарах (продуктах и услугах), выраженных в желании и способности приобрести их на рынке. Создавая и продавая физические предметы (продукты) и различные услуги, предприятие должно сосредоточить свое внимание не на самом продукте (услуге), а на увеличении возможностей удовлетворения потребностей и желаний покупателей. При этом должно выполняться непременное условие: предлагаемые товары должны быть полезными и представлять определенную ценность для потребителей. Полезность определяется оценкой потребителями способности товара удовлетворять их конкретные потребности. Ценность товара является функцией его цены и полезности, определяемой как его качество при определенной цене. И именно качество и цена формируют конкурентные преимущества товара конкретного производителя. В силу этого маркетинговая деятельность в рамках маркетингового подхода к управлению предприятием является чрезвычайно важной и принципиальной составляющей управления и деятельности предприятия в целом для обеспечения его долговременного успеха на рынке и получения устойчивой прибыли.В то же время роль маркетинга в создании ценности конкретного рыночного предложения предприятия не следует преувеличивать (абсолютизировать). Специалисты маркетинга и маркетинговая деятельность в целом являются определяющими на предприятии в исследованиях покупателей (выявление конкретных требований и прогнозирование спроса на определенные товары, определение ассортимента выпускаемой продукции, целевые группы и сегментация рынка, прогнозирование ожидаемых результатов и т.д.) и в определении стратегий сбыта и каналов распределения. Однако при этом нельзя уменьшать значение научных исследований и разработок, производства, финансов, навыков и усилий персонала в новациях и разработке товара, повышении его качества и ценности, обеспечивающих адаптацию предприятия к изменениям внешней среды для наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей и формирования необходимых конкурентных преимуществ на целевых рынках. Важность и перспективность маркетингового подхода к управлению и маркетинговой деятельности в целом определяются ее организующей и координирующей ролью, связанной с объединением отдельных видов деятельности предприятия в единый технологический процесс, направленный на удовлетворение потребителей, завоевание определенной позиции на рынке и получение выгод от такой деятельности. Определение тенденций изменения маркетинговых стратегий и организации маркетинговой деятельности на предприятии в XXI веке неразрывно связаны с изменениями маркетинговой среды в силу того, что изменения ее факторов (прежде всего рынка) всегда вынуждают менеджеров адаптировать к ним деятельность предприятия и его стратегии, а также содержание маркетинговой деятельности на предприятии. При этом совершенствование маркетинговой деятельности с учетом тенденций ее изменения в XXI веке является необходимым условием эффективной реализации управления предприятием в целом, обеспечивающего достижение его целей. Изменения основных факторов внешней среды предприятия в XXI веке будут проходить намного быстрее, чем это было ранее. Необходимым условием для повышения цен и прибыли предприятия стало внедрение в производство новых товаров (моделей) и новых услуг. В противном случае цена товара будет неуклонно снижаться, а доля рынка предприятия – уменьшаться. Развитие НТП создает предпосылки к тому, что новые гибкие системы разработки и производства позволят производителю, применяющему их, более быстро расширять ассортимент товаров, повышать их качество и более дифференцированно подходить к сегментированию рынков. Рост качества товаров и услуг и сохранение этой тенденции в будущем будут приводить к постоянному росту ожиданий покупателей. Покупатели не будут приобретать товары производителей, которые уступают конкурентам в повышении стандартов качества. Конкуренция и растущие ожидания покупателей приведут к сокращению времени внедрения новых технологий и товаров в производство, а также принятию их рынком. Конкуренция в большинстве отраслей стала жестче, и эта тенденция сохранится. Уменьшение прибыли и давление на предприятие со стороны групп, заинтересованных в его деятельности и повышении эффективности этой деятельности вынуждают производителей постоянно повышать конкурентоспособность и результативность своей работы. Бизнес практически в любой сфере должен учитывать международную конкуренцию по причине глобализации рынка, его интернационализации. Предприятия, работающие на любом национальном рынке, уже сегодня вынуждены обеспечивать конкурентоспособность своего труда в борьбе с ведущими фирмами мира. Наблюдаются и другие тенденции в изменении факторов внешней среды. Возрастают услуги и их дифференциация, что приводит к новым факторам конкуренции и росту ее интенсивности. Наблюдается переход товаров особого (эксклюзивного) спроса в категорию широкого потребления, что потребует более быстрого внедрения новаций в эту сферу. Ценовая конкуренция также имеет тенденцию к расширению и росту. Прослеживаются и другие тенденции в изменении факторов, влияющих на обострение конкуренции и необходимость интенсификации инновационных процессов на предприятии. Организационные маркетинговые изменения должны быть направлены на адаптацию организационной структуры маркетинговой деятельности к новым условиям функционирования предприятия с учетом тенденций изменения основных факторов внешней среды. Наиболее сложным является переориентация усилий маркетинга и деятельности предприятия в целом от минимизации издержек за счет масштабов производства к повышению эффективности производства, увеличению разнообразия товара, его приспособлению к индивидуальным требованиям отдельных групп покупателей. Функциональные структуры в большинстве своем должны быть заменены формами организации совместной работы специалистов в сфере создания и развития новых товаров.

 

11. Развитие функции внутрифирменного планирования. Общая схема, концептуальная модель, формы планирования и виды планов.

Управление международной деятельностью предприятия распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся: сырье, капитал, люди и технологии. Основные стимулы и привлекательность международного бизнеса предприятия определяются более низкими производственными издержками, снижением торговых барьеров, возможностью ослабления действия антитрестовских и антимонопольных законов, извлечением выгод из возможностей бизнеса за рубежом (в конкретной стране или регионе). Более низкие производственные издержки определяются наличием за рубежом дешевой рабочей силы, снижением издержек при использовании более дешевых ресурсов в отдельных странах, возможностью снижения издержек, связанных с транспортировкой и организацией продаж товаров и услуг. Это позволяет предприятию снижать общие издержки на проданную продукцию и, как следствие, приобретать преимущества в ценовой конкуренции. Снижение торговых барьеров, связанное с организацией производства в зарубежных странах, ведет к росту объемов продаж, а также позволяет решить другие проблемы ограничения импорта. К средствам ограничения импорта в конкретной стране (регионе) относятся тарифы, квоты, стандарты и бюрократические проволочки. Функционирование заграничных отделений и дочерних компаний на иностранном рынке дает предприятию возможность преодолеть такие ограничения. Возможность ослабления действия антитрестовских и антимонопольных законов, ограничивающих максимальную долю рынка, которой может располагать предприятие, также связано с организацией зарубежного производства и совместного бизнеса с национальными компаниями. Извлечение выгод из возможностей бизнеса за рубежом может определяться более высокими темпами развития и потребностью в капитале в определенных странах. Это дает возможность получения повышенной прибыли на инвестиции в этих странах. Разновидности международной деятельности предприятия (международного бизнеса) определяются глубиной его проникновения на зарубежные рынки и организации международного бизнеса, включая межфирменное сотрудничество. Основными разновидностями международного бизнеса служат: экспорт, лицензирование, создание совместных предприятий, прямые капиталовложения и многонациональные корпорации. Экспорт является самым простым путем проникновения на международные рынки. Сопровождается созданием экспортного отдела или независимой дочерней торговой компании, с помощью которых осуществляется управление экспортной деятельностью предприятия. Лицензирование заключается в продаже предприятием лицензии на производство его продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах (лицензионные платежи или плата за услуги). Совместные предприятия предусматривают совместное с другими компаниями вложение средств в создание (развитие) производственных мощностей за рубежом. Предприятие и зарубежные участники создаваемого производства за рубежом являются партнерами в конкретном бизнесе и делят совместно получаемую прибыль пропорционально своей доле вложенного капитала. Прямые капиталовложения направлены на создание предприятием отдельного производства, обеспечивающего выпуск продукции за рубежом, с сохранением полного контроля над ним, а также над маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями. Многонациональные корпорации и международное межфирменное сотрудничество. Создание фирм, владеющих предприятиями и дочерними компаниями в различных странах. Международное сотрудничество и международные связи включают как внутрифирменные, так и межфирменные связи предприятий и ТНК. В рамках этой деятельности все больше внимания уделяется международным производственно-техническим связям и их коммерциализации.

Учет факторов международной внешней среды при управлении. Управление международной деятельностью предприятия направлено на то, чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам того или иного международного окружения при осуществлении производственно-сбытовой и иной деятельности за рубежом. Руководители предприятия должны научиться учитывать при управлении этой деятельностью факторы определенной международной среды для достижения успеха в международном бизнесе. Обычно рассматриваются четыре основных фактора: культура, экономика, законодательство и государственное регулирование, политическая обстановка.

Под культурой, которую необходимо учитывать при организации бизнеса и управления им в той или иной стране, принято понимать господствующую в обществе систему разделяемых всеми ценностей, обычаев и преобладающих установок, которые сказываются на стиле повседневной жизни. Особенности экономики соответствующей страны определяют необходимость учета факторов, связанных с экономическими условиями, и тенденции их изменения. К таким факторам относят: уровень зарплаты, транспортные расходы, обменный курс, инфляцию, ставки банковского процента, валовой национальный продукт, общий уровень экономического развития, а также численность населения, уровень грамотности и профессиональной подготовленности местных трудовых ресурсов, количество и качество природных ресурсов, уровень развития технологии, особенности конкуренции и другие характеристики, связанные с конкретным бизнесом. Законы и государственное регулирование могут оказать решающее значение при принятии решения об организации коммерческой или иной деятельности в конкретной стране. Оценивается: налогообложение, патенты, защита патентов, регулирование трудовых отношений, стандарты на готовую продукцию, ценообразование, представление сведений о бизнесе в государственные учреждения и др. Политическая обстановка. Оцениваются факторы социальной напряженности, политической стабильности и другие факторы, которые могут нарушать процесс производства и ограничивать сбыт.

 

12. Сущность и основные элементы стратегического планирования, их содержание.

В системе долгосрочного планирования в качестве базового механизма оценки (прогноза) показателей деятельности предприятия на перспективу используется метод экстраполяции. При этом показатели будущего периода при долгосрочном планировании определяются с учетом постановки оптимистических целей, то есть расчет всегда ведется в предположении, что будущее будет лучше прошлого. При долгосрочном планировании используется иерархия целей и задач, приоритет которых может существенно отличаться для различных предприятий. Используемые (разрабатываемые)стратегические цели можно разделить: а) на базовые и оперативные. Базовые цели определяют содержание долгосрочных планов, а оперативные - содержание среднесрочных и краткосрочных планов; б) на цели системы и цели участников. Целями участников могут быть: поддержание на определенном уровне занятости, уровень дивидендов и др. Составление двух планов стратегического развития компании (долгосрочного и среднесрочного) получило большую популярность в Японии. Однако сегодня такой подход воспринимается и используется ведущими фирмами практически во всех рыночно ориентированных странах. Долгосрочный стратегический план определяет цели и общую стратегию развития предприятия(корпорации), включая традиционные и новые сферы его деятельности. В этом плане определяются основные проекты стратегических перемен в деятельности предприятия и их приоритеты. Разрабатывается такой план на уровне высшего руководства на период 5-10 лет. Среднесрочный стратегический план рассчитан на 3-5 лет. При высокой подвижности (и неопределенности) внешней среды он разрабатывается на 2-3 года. Главное его отличие от долгосрочного плана заключается в том, что он более обоснован количественно, так как в этом плане делается упор на распределение ресурсов для реализации конкретных проектов. Важнейшими составляющими среднесрочного стратегического плана являются упорядочение проектов по срокам реализации, дифференцирование их по продуктам, обязательное наличие инвестиционных и финансовых разделов. Разрабатывается среднесрочный план преимущественно производственными отделениями (стратегическими центрами хозяйствования). Внутрифирменное стратегическое планирование стало одним из наиболее серьезных инструментов управления в условиях динамичного развития научно-технического прогресса и мирового рынка. Хорошо продуманное стратегическое видение (стратегический план) готовит предприятие к будущему, устанавливает долгосрочное направление развития и определяет его намерение занять конкретные деловые позиции в бизнесе. Стратегическое планирование обеспечивает решение центральной задачи предпринимательской деятельности: прогнозирование развития внешних по отношению к предприятию (корпорации) условий хозяйствования и обоснованное определение места, которое сможет и должно будет занять предприятие в конкретной социально-экономической (хозяйственной) системе. Оно также предусматривает выбор стратегии достижения этой цели и определение конкретных действий (мероприятий) по реализации этой стратегии. Основные задачи по разработке и реализации стратегического плана предприятия состоят в следующем:Определение вида предпринимательской (коммерческой) деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, в том числе цели и долгосрочные перспективы развития.Детализация общих целей в конкретные направления работ.Умелая профессиональная организация реализации выбранного плана (определение конкретной стратегии) для достижения желаемых показателей. Эффективная реализация выбранной стратегии (с позиции минимизации затрат и ресурсов, максимизации экономического результата).Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или ее реализацию в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

В условиях концентрации и интернационализации общественного производства и связанного с этим роста размеров корпораций, усложнения их производственной деятельности и связей, усиления воздействия на них со стороны государства и общества потребовалась разработка более формализованного подхода к принятию стратегических решений. К началу 70-х годов более 3/4 крупнейших американских корпораций и более чем 70-80% крупных японских применяли долгосрочное стратегическое планирование наряду со среднесрочными планами.

Организационно стратегическое планирование должно играть двойную роль:

1) служить связующим звеном между предприятием (корпорацией) и его внешней средой, обеспечивающим соответствие осуществляемой деятельности и ее результатов внешним условиям функционирования предприятия;

2) выполнять интегрирующую роль, то есть обеспечивать скоординированное выполнение всех видов деятельности, направленных на формирование и достижение целей предприятия.

Процесс стратегического планирования в крупной диверсифицированной организации (предприятии, корпорации), имеющей многозвенную организационную структуру, обычно включает несколько циклов согласования целей и стратегий различных иерархических уровней организации и их детализацию прежде, чем они будут трансформированы в среднесрочные планы и бюджеты.

Более детально вопросы разработки и организации реализации стратегического плана промышленного предприятия рассматриваются ниже.