Психологічне забезпечення переговорного процесу

 

ПСИХОЛОГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСУ ПЕРЕГОВОРІВ

Розмова про психологічний забезпеченні самого процесу переговорів я хотів би почати з аналізу досить поширеної помилки, що має стратегічний характер. Справа в тому, що в процесі переговорів будь-яка людина займає одночасно дві позиції: ділову і психологічну. Що таке ділова позиція? Це ті пропозиції, які висловлюються в ході переговорів. Психологічна ж позиція відображає прагнення учасників до певного результату. Іноді вона ще називається «виграти» - позиція. Так от, жорстка, негнучка психологічна позиція, зайнята одним з учасників переговорів, а то й обома сторонами, може блокувати можливості для досягнення угоди з ділових питань. Психологічна позиція в ході переговорів може бути представлена ​​у вигляді однієї з наступних стратегій:

а) «виграти / програти»;

б) «виграти / виграти».

Стратегія «виграти / програти» однозначно може бути визначена як не продумана, що блокує, а от стратегія «виграти / виграти», як правило, приносить успіх. Перша стратегія явно помилкова, друга - конструктивна і результативна. Чому? Щоб відповісти на це питання, розглянемо кожну з них окремо.

 

СТРАТЕГІЯ «ВИГРАТИ / ПРОГРАТИ»

Вона базується на стійкому стереотипі свідомості, суть якого можна виразити так: «Якщо хтось виграв, значить, хтось інший програв». В ньому є правда, при грі в рулетку або на іподромі все відбувається саме так: якщо один виграє, інший програє. Найпростіші життєві ситуації також цілком укладаються в цю схему: якщо одному дісталося 3/4 торта, то іншому дістанеться 1/4. Тому позицію «виграти / програти» можна було б назвати «рулеточное позицією». Її використання приводить до того, що угоди (результати переговорів) або взагалі не досягаються, або є ненадійними.

Хибність цієї позиції стає зрозумілою, якщо мати на увазі наступні обставини:

1) переговори - не гра в рулетку;

2) у вас є ресурси часу (сьогодні може виграти один, а завтра інший, і обидва залишаться у виграші) та ресурси коштів (цей торт не єдиний).

 

ТАКТИКА ВЕДЕННЯ ПЕРЕГОВОРІВ

Під час переговорів учасники прагнуть:

а) домогтися взаємної домовленості по питанню, в якому, як правило, стикаються інтереси;

б) гідно витримати конфронтацію (в якій би формі вона не виявлялася) і не зруйнувати відносини.

Отже, тактика переговорів може бути представлена ​​як сукупність наступних складових:

1. Дій, спрямованих на вирішення проблеми, що влаштовують обидві сторони.

2. Заходів, вжитих для того, щоб налагодити і зберегти ефективне міжособистісне взаємодія.

3. Дій з управління емоціями, по створенню сприятливої ​​атмосфери.

Звичайно, в реальному процесі переговорів названі дії майже неможливо ні відокремити один від одного, ні здійснювати в порядку черговості. Ваша тактика - завжди комбінація цих дій, якийсь метод підходу до вирішення проблеми і досягнення угоди.

Відомі психологи Р. Фішер і У. Юрі розробили метод, який вони назвали «методом принципових переговорів». Ефективність цього методу перевірена практикою. Вона визначається наступним:

1) Метод побудований не на «стандартної стратегії» і не на стратегії «виграти / програти». Він полягає в тому, щоб вирішувати проблему, виходячи із суті справи, а не торгуватися з приводу того, на що може піти чи не піти кожна зі сторін.

2) Метод враховує весь спектр дій і направляє ці дії на пошук взаємної вигоди, де тільки можливо, а там, де неможливо, дозволяє отримати результат, обгрунтований справедливими об'єктивними критеріями і не залежить від волі сторін.

47. Методи протистояння психологічним впливам.

Види психологічного протистояння впливові:

· контраргументація (свідома аргументована відповідь на спробу переконання, що заперечує або ставить під сумнів докази ініціатора впливу);

· конструктивна критика (підкріплене фактами обговорення мети, засобів або дій ініціатора впливу та обґрунтування їх невідповідності меті, умовам і вимогам адресата з конкретним шляхом виходу з ситуації);

· вольова (енергетична) мобілізація (довільний опір адресата спробам навіяти або передати йому певний стан, ставлення, намір чи спосіб дій);

· творчість (створення нового прикладу, який дозволяє ігнорувати вплив або долати його);

· ухилення (уникнення будь-яких форм взаємодії з ініціатором, а також випадкових особистих зустрічей і зіткнень);

· психологічна самооборона (застосування мовних формул та інтонаційних засобів, що дозволяють виграти час для обміркування подальших кроків у ситуації деструктивної критики, маніпуляції чи примусу);

· психологічний захист (свідомий чи підсвідомий опір тиску або опір ситуації когнітивного дисонансу);

· ігнорування (дії, які засвідчують, що адресат навмисно не помічає або не бере до уваги слова, дії та висловлені ініціатором почуття);

· конфронтація (відкрите й послідовне протиставлення адресатом своєї позиції позиції ініціатора);

· відмова (вираження адресатом своєї незгоди виконати прохання ініціатора);

· наступ (аргументоване активне протистояння з чітко вираженим емоційним компонентом, тиском і наміром вибороти ініціативу і звинуватити ініціатора впливу).

48. Мотиви критики. Вимоги до публічної критики.

Мотиви критики, форми і виявлення її можуть бути різними, а саме з метою:

• допомогти ділу — критика стосується суті справи і висловлюється спокійно, без приниження гідності людини, тому до такої критики найчастіше прислуховуються;

• показати себе — використовується, щоб виявити перед всіма свої ерудицію, знання, досвід, значущість. Така критика не є конструктивною;

• зведення рахунків — той, хто критикує, начебто піклується про справу, а насправді хоче помститися за стару образу;

• перестрахування — використовується як засіб завуалювати свою невпевненість;

• упередження заслуженого звинувачення — використовується, щоб нейтралізувати звинувачення з боку підлеглих, особливо під час наради, зборів тощо;

• контратаки — це негативна реакція на критичне зауваження;

• отримання емоційного розряду — деякі люди отримують задоволення, принижуючи гідність іншої людини.

Особливі вимоги до публічної критики:

• вона повинна бути принциповою, заснованою на переконаності у правоті, високоморальній позиції, орієнтованою на поліпшення справ, а не на особистість;

• бути аргументованою, заснованою на фактах, прикладах, розрахунках;

• бути доброзичливою, такою, що щадить, щоб вона не вбивала людину, а спонукала до виправлення недоліків;

• бути конструктивною, тобто завершуватися пропозиціями щодо усунення недоліків.

 

49. Конфлікти в організаціях.

Будь-який конфлікт, як правило, має сильний деструктивний заряд. Стихійний розвиток конфлікту дуже часто призводить до порушення норм. Функціонування організації зазвичай супроводжується сильними емоціями, котрі перешкоджають пошуку раціонального виходу і формують образ ворога. За складом сторін конфлікти діляться на 3 категорії: особистість - особистість (МОК), група - група (МГК), група - особистість. МОК - це вертикальні і горизонтальні конфлікти, в аналізі яких виявляються за пропонованими позиціями ті ж самі обмеження особистих інтересів, фрустровані потреби в безпеці, приналежності або визнання. МГК - тут спостерігається протистояння по лінії «ми-вони». «Ми - хороші», «вони - погані» “Група – особистість” - іноді ці конфлікти існують тривалий час у прихованій формі і час від часу проявляються у вигляді емоційних спалахів, а іноді приймають характер тривалого і систематичного цькування «неугодного» члена колективу.
Джерела. 1) Структурні 2) Інноваційні 3) Позиційні (конфлікт значимості) 4) Конфлікт справедливості 5) Суперництво за ресурси 6) Динамічні конфлікти (групова динаміка).
Структурні - причинами є протиріччя в завданнях, розв'язуваних сторонами конфлікту. Інноваційні - виникають з неминучістю кожен раз, коли в організації щось змінюється. Будь-яке нововведення в тій чи іншій мірі зачіпає інтереси багатьох співробітників. Позиційні - дуже нагадують дитячі суперечки «хто головніший». Такі конфлікти виникають як на м / о, так і на м / г рівні. МГК такого роду особливо характерні для організацій з лінійно-штабною структурою. Конфлікти справедливості - близькі до опозиційних, вони виникають на грунті розбіжностей в оцінці трудового вкладу, у сфері розподілу матеріальної винагороди, як правило, по вертикалі. Суперництво за ресурси здійснюється в організації завжди. Характер конфлікту воно приймає тоді, коли виконавці, між якими розподіляється той чи інший ресурс, ставлять в залежність від його отримання виконання своїх службових завдань. Суперництво за ресурси набуває драматичний характер через механізм ідентифікації. Людина ототожнює себе зі службовими функціями, невиконання якоїсь виробничої задачі сприймається як особиста невдача. Ситуація суперництва за ресурси представляє проблему для вищого керівника. Динамічні конфлікти - мають соціально-психологічну природу і зазвичай виникають в нових колективах, де ще не усталилася неформальна структура.
Попередити конфлікт можна, усуваючи причини, які породжують конфліктні ситуації. Найчастіше ці причини лежать: 1) у недоліках організації трудової діяльності 2) в управлінських помилках (невміння розставити людей відповідно до їх кваліфікації та психологічних особливостей, нечітка постановка завдань і т.д.) 3) в існуванні несприятливого соц-псих. клімату в колективі (протиріччя між старими працівниками і новачками, передовими і відстаючими, наявність «важких» особистостей в колективі і т.д.).

50. Динаміка переговорів

Переговори як складний процес складаються з декількох етапів: підготовки до переговорів, процесу їх ведення, аналізу результатів, а також виконання досягнутих домовленостей.
Підготовка до переговорів.
До організаційних моментів підготовки відносять: формування делегації, визначення місця та часу зустрічі, порядку денного кожного засідання, узгодження з зацікавленими організаціями питань, які їх стосуються.Змістовна сторона підготовки до переговорів включає: аналіз проблеми та інтересів її учасників; формування спільного підходу до переговорів і власної позиції на них; визначення можливих варіантів вирішення.

Ведення переговорів. Можна говорити про три етапи ведення переговорів: - уточнення інтересів, концепцій та позицій учасників; - обговорення (обгрунтування своїх поглядів та пропозицій); - узгодження позицій та вироблення домовленостей.
Заключним періодом переговорного процесу є аналіз результатів переговорів та виконання досягнутих домовленостей. Прийнято вважати, що якщо сторони підписали якийсь документ, значить, переговори пройшли не марно. Але наявність угоди ще не робить переговори вдалими, а її відсутність не завжди означає їх провал.
Інший важливий показник вдалості переговорів — рівень вирішення проблеми. Вдалі переговори передбачають вирішення проблеми, однак учасники можуть по-різному бачити, наскільки проблема вирішена.
Третій показник вдалості переговорів — виконання обома сторонами взятих на себе обов'язків. Переговори закінчились, але взаємодія сторін триває. Попереду виконання прийнятих рішень. У цей період складається уявлення про надійність нещодавнього опонента, про те, наскільки суворо він дотримується домовленостей.
Після завершення переговорів необхідно провести аналіз їх змістовної та процесуальної сторін, тобто обговорити:
- що сприяло успіху переговорів;
- які виникали труднощі, як вони долалися;
- що не враховано при підготовці до переговорів і чому;
- якою була поведінка опонента на переговорах;
- який досвід ведення переговорів можна використовувати.