Організація консалтингового бізнесу

2.1. Організування консалтингового процесу.

2.2. Специфіка праці консультанта. Типи консультантів.

2.3. Професійна етика консультантів.

2.4. Характеристика організаційно-правових форм організування консалтингового бізнесу.

2.5. Управління консалтинговим бізнесом.

 

2.1. Організування консалтингового процесу

Кваліфікована консалтингова компанія користується великою популярністю у багатьох організацій, які прагнуть знати більше в сфері економіки. Враховуючи те, що для України консалтинговий бізнес – відносно новий вид бізнесу, то часто доводиться консалтинговим компанія відчувати дефіцит належного попиту на їх послуги. Адже споживачі не до кінця розуміють специфіку консалтингової послуги й, відповідно, мають інші очікування від її надання, ніж консультанти. Із-за цього праця консультанта є, мабуть, одним із найбільш туманних і невірно трактованих видів діяльності в суспільстві. Тому важливе значення має розуміння сутності організування консалтингового процесу.

Зазначимо, що консалтинговий процес слід розглядати як процедуру надання допомоги стосовно змісту, процесу, структури завдання за якої консультант сам не відповідає за виконання завдання, але допомагає тим, хто

відповідальний за це. В літературних джерелах виділяють три стадії консалтингового процесу: передпроектну, проектну і післяпроектну. Передпроектна стадія починається з того, що потенційний замовник консалтингової послуги ідентифікує наявність у нього певної проблеми, що спонукає звернутися за допомогою до консультантів. В умовах своєчасного виявлення проблеми клієнт має змогу на конкурсній основі вибрати декілька пропозицій консультантів, які б найбільше за все підходили йому за критеріями якості та ціни. Після обрання консультанта здійснюється укладання з ним контракту.

Проектна стадія може займати від декількох днів до декількох місяців. Для досягнення ефективності виконання консалтингових проектів створюється команда проекту, до складу якої можуть входити експерти різних предметних галузей і менеджери – куратори проекту. Ухвалення рішень, діагностування проблем і розробка рекомендацій передбачають колективну роботу команди проекту. Головним завданням консалтингового проекту є якісне вирішення проблеми при дотриманні фінансових і часових критеріїв. У процесі виконання консалтингового проекту можуть застосовуватися: експертне, процесне або навчальне консультування чи їх симбіоз.

При експертному консультуванні клієнт надає консультантові інформацію, контролює його діяльність, засвоює його рекомендації та ухвалює відповідні управлінські рішення. При процесному – клієнт, окрім вищезгаданого, бере участь в розробленні рекомендацій, а при навчальному – персонал клієнта витрачає додатковий час на навчальні заняття.

Початковою фазою будь-якого процесу консультування виступає зустріч консультанта з клієнтом. Це важлива стадія, адже вона дає змогу клієнту сформувати свою думку про постачальника консалтингової послуги, його фаховість та компетентність. У ході зустрічі консультант та клієнт намагаються дізнатися якомога більше один про одного, обговорити і визначити проблему, через яку був викликаний консультант і, зрештою, домовитися про обсяг завдання і вибраний підхід. Якщо консультант вступає в контакт із клієнтом, про якого має достатньо інформації, знайомий із проблемами клієнта і може запропонувати щось важливе, то шанси на те, що така ініціатива приведе до отримання заявки на виконання завдання значно зростають.

Щоб мати можливість почати виконувати завдання, консультант повинен точно знати, що клієнт від нього очікує. Тому під час перших зустрічей консультант має спонукати його розповісти якомога більше про своє особисте сприйняття проблеми, яку слід вирішити. Багато організацій наполягають на проведенні ретельного внутрішнього дослідження проблеми, перш, ніж звернутися до консультанта. Клієнт може навіть підготувати проект того, що він хоче, щоб було зроблено консультантом. Проте гарантії, що клієнт правильно розуміє і описує проблему та дає консультантові повну і неупереджену інформацію немає. Тому перш, ніж почати планування завдання і пропонувати певні заходи, консультанту слід провести незалежну оцінку проблеми. Досвідчений консультант починає цю роботу з першої зустрічі з клієнтом (цікавиться про те, хто і завдяки кому (чому) зв'язався з ним; аналізує як приймають його під час першої зустрічі; які запитання ставлять, чи існує в них який-небудь підтекст; що говорить клієнт про своїх конкурентів і т. ін.). Мета попереднього діагнозу проблеми – визначити й запланувати потрібне консультативне завдання чи проект. Час, відведений на попередній діагноз, відносно короткий, як правило, 1-4 дні. Якщо завдання складне, торкається декількох сторін діяльності клієнта, то може знадобитися 5-10 днів.

Як правило, пропоноване завдання описується в документі (звіт про дослідження, технічна пропозиція, проектна документація, проектний план, пропозиції за контрактом), що подається клієнтові для схвалення і ухвалення рішення. У більшості випадків до пропозицій клієнтові вносять такі чотири розділи: технічний розділ (описує попередні дані, оцінку проблеми, підхід, який має намір вибрати консультант, пропоновану програму роботи); розділ з укомплектування штату (імена й профілі роботи співробітників консультанта, які виконуватимуть завдання); розділ щодо кваліфікації консультанта (досвід і компетентність консультантської організації); фінансовий розділ (вартість послуг, можливе зростання вартості і непередбачені витрати, а також графік та інші показники).

Метою другої фази процесу консультування є вивчення проблеми, що стоїть перед клієнтом, чинників, що впливають на проблему, і підготувати інформацію для ухвалення рішень про те, як організувати роботу щодо вирішенням проблеми. На початку діагностування зайнятий ним консультант отримує певний обсяг даних від своїх колег, котрі займалися попереднім діагнозом проблеми у схожій сфері дослідження. Діагностична фаза передбачає глибоке та комплексне вивчення проблеми. Залежно від характеру проблеми і мети консультативного завдання використовуються різноманітні статистичні методи.

Третя фаза процесу консультування передбачає вироблення одного або декількох рішень діагностованої проблеми, вибір одного з альтернативних варіантів рішень, подання пропозицій клієнтові і підготовку до здійснення рішення, прийнятого клієнтом. На практиці необхідне прагматичне ставлення, оскільки клієнтові й консультантові може не вистачити ресурсів для одночасного опрацьовування ряду можливостей, і детальний розрахунок і планування декількох альтернатив можуть бути неефективними, якщо необхідно залишити тільки одне рішення.

Професійні консультанти звертають велику увагу на те, яким чином вони закінчують співпрацю. Останнє враження про них є досить вагомим аргументом для продовження в майбутньому спільної роботи. Питання своєчасного закінчення співпраці потрібно обговорити на початку процесу консультування, коли консультант пояснює нормальний хід успішного виконання завдання. Контракт на консультування повинен передбачати, коли і за яких обставин завдання буде завершено.

Оцінка – важлива частина завершального етапу будь-якого консультативного процесу. Без неї неможливо встановити, чи виконані поставлені завдання і чи виправдовують отримані результати витрачені кошти. До моменту завершення роботи в організації-клієнтові готується завершальний звіт про виконання завдання. Звіт повинен свідчити про реальні переваги, отримані в результаті змін і давати клієнтові рекомендації про те, що потрібно зробити або чого слід уникати в майбутньому.

Післяпроектна стадія полягає в аналізі змін, що відбулися в клієнтській організації, вирішенні питань, пов'язаних із можливим розширенням проекту у зв'язку з новими проблемами, – або виявленими у ході реалізації проекту, або такими, що виникли як наслідок досягнення організацією нового стану в результаті реалізації проекту. В рамках цієї стадії проводяться також остаточні фінансові розрахунки клієнта із консультантом і самоаналіз діяльності консультанта з метою осмислення отриманого досвіду для використання його в інших проектах.

Процеси інтернаціоналізації консалтингу за умов глобалізованої економіки створили необхідні передумови для впровадження стандартизації консалтингових послуг. Стандартизація консалтингової діяльності має визначити правила, інструкції, сформувати характеристики консалтингових продуктів, послуг або їх результатів з метою досягнення консенсусу між усіма учасниками процесу консультування. Формування стандартів для сфери управлінського консультування має призвести до: створення єдиних принципів діяльності членів професійної спільноти; подолання закритості та непрозорості консалтингового процесу; мінімізації ризиків консультування, транспарентності у взаємовідносинах «консультант-клієнт»; підвищення професійного рівня консультантів та якості процесу консультування; поширення інформації про кращі практики консалтингу; розширення доступу національних консалтингових компаній до консультування державного сектору економіки та до виконання міжнародних проектів.

 

2.2. Специфіка праці консультанта. Типи консультантів

Російський вчений А. Полсадський стверджує, що консалтинг є підприємницькою діяльністю, яку провадять професійні консультанти. Професійність є індикатором того, що в сфері консалтингових послуг не може бути обману, шахрайства й т.п. Робота консультанта здійснюється в різних сферах діяльності. Кожен консультант має бути фахівцем у певній сфері – управлінні, організаційному розвитку, навчанні або будь-який інший. Виділяють консультантів зовнішніх і внутрішніх.

Зовнішні консультанти – це незалежні консультаційні фірми або індивідуальні консультанти, що надають послуги клієнтам на договірній основі. Внутрішні консультанти – це фахівці з економіки і управління, що зайняті в штаті тієї чи іншої компанії та досить часто входять до складу управлінської ланки організації.

Як зовнішнім, так і внутрішнім консультантам доводиться стикатися із багатьма проблемами в процесі співпраці з клієнтами. Так, іноді важко домогтися незалежності та об'єктивності. Це відбувається, якщо нечітко визначені ролі та взаємні обов'язки клієнта і консультанта в межах організації, якщо консультанти використовуються для всього, що спадає на думку керівникові.

До зовнішніх консультантів відносять:

- великі багатофункціональні консультаційні фірми (штат консультантів від 500 до 1000 осіб). Вагому частку цих фірм складають багатонаціональні консалтингові компанії з філіалами, які ведуть справи з різними клієнтами і складними проблемами, використовуючи власний набутий досвід, знання, апробовані методики;

- служби консультацій ланки менеджменту великих компаній. Вони використовують перевагу в знанні предмету та об’єкту консультування та можливості безперешкодного отримання замовлень;

- дрібні та середні консалтингові фірми (штат консультантів – 50-100 осіб). Такі фірми в основному зайняті в сфері управлінського консалтингу дрібних і середніх фірм однієї або декількох галузей промисловості або сфери послуг;

- організації, що надають спеціальні технічні послуги (компанії, які зазвичай створені фахівцями в галузі математики, обчислювальної техніки, дослідження операцій і пропонують спеціальні послуги в сферах стратегічних досліджень, моделювання, прогнозування, аналізу і проектування систем тощо). Як правило вони можуть бути незалежними, а можуть бути частиною ВУЗу чи НДІ;

- консультативні підрозділи в управлінських установах (створюються як частина консультаційних організацій, здійснюючи лізинг свого персоналу на дану фірму для навчання її управлінців);

- окремі індивідуальні консультанти (консультанти-універсали, котрі мають досвід вирішення різноманітних проблем або консультанти-фахівці, що працюють у вузькій сфері). Перевагою цих консультантів є індивідуалізований та гнучкий підхід, який складніше застосовувати більшій консультантській компанії. Послуги таких консультантів дешевші, оскільки вони економлять на накладних витратах, що невластиво;

- науковці-консультанти;

- нетрадиційні суб’єкти консультування (продавці комп'ютерної техніки, засобів зв'язку, постачальники програмного забезпечення, організації, що перетворили свої внутрішні служби консультування в зовнішні консультаційні служби).

Внутрішні консультанти надають консалтингові послуги в межах приватної, комунальної чи державної організації для інших її підрозділів. В окремих організаціях внутрішні консультанти мають права втручатися в роботу організації винятково як дорадчий орган. В інших випадках консультування є однією з функцій ланки менеджменту, а тому відповідні підрозділи відповідають за розроблення і підтримку систем бухгалтерського обліку та інформації, ведення документації та звітів, програм підготовки кадрів тощо. Зазначимо, що в крупних корпораціях стало звичайною практикою утворювати внутрішні служби управлінського консультування того чи іншого роду.

Розглянемо негативні та позитивні сторони внутрішніх і зовнішніх консультантів.

Позитивні сторони внутрішніх консультантів:

- досконало володіють інформацією про свою організацію;

- здатні оперативно реагувати на виклики зовнішнього та внутрішнього середовища організації;

- висока ймовірність збереження інформації про справи організації;

- доступні для надання послуг багатьом внутрішнім підрозділам організації;

- нижча вартість послуг у порівнянні зі зовнішніми консультантами.

Негативні сторони внутрішніх консультантів:

- необхідно постійно платити зарплату, витрачати ресурси для навчання;

- не схильні до зовнішньої критики;

- помилки, здійснені ними, рідко виявляються;

- не мають можливості постійного набуття досвіду роботи в інших організаціях та сферах;

- в роботі може бути відсутній творчий підхід.

Позитивні сторони використання послуг зовнішніх консультантів для організації:

- широкий світогляд, в тому числі професійний, володіння інформацією та знаннями в різних галузях;

- орієнтація на вивчення та застосування досвіду вирішення проблем на прикладі інших організацій;

- можливість отримати нові ідеї в результаті зовнішнього погляду на проблеми організації;

- за допомогою зовнішніх консультантів можна підсилити аналітичні відділи підприємств або навіть доручити їм тимчасове управління аналітичними роботами;

- наявність методологічної бази, що забезпечує системний підхід до проведення аналітичної роботи;

- висока об’єктивність аналізу ситуації.

Негативні сторони роботи зовнішніх консультантів:

- відсутність гарантії якості послуг, що надаються;

- ризик отримання недостатньої кількості інформації про компанію;

- використання стандартних, не адаптованих із урахуванням особливостей конкретної компанії, схем і методик роботи;

- високі гонорари порівняно з оплатою праці фахівців організації;

- постійний «вантаж» стереотипів від попередніх проектів;

- необхідність витрачання зусиль для пізнавання рівня професіоналізму і кваліфікованості консультанта зі сторони замовника та ознайомлення з проблемами організації зі сторони консультанта.

Можна виділити наступні типи консультантів, котрі працюють на ринку консалтингових послуг:

- фахівці в окремих галузях управління (мають глибокі функціональні знання та спеціалізуються на окремих напрямках роботи організації: маркетинг, реклама, розвиток дистрибуції тощо);

- вузькосегментні (предметні) консультанти (схожі на функціональних консультантів, але орієнтовані на більш вузьку проблематику, наприклад, фахівці з прямого продажу або консультанти по методах досліджень);

- галузеві консультанти (фахівці з великим знанням роботи галузі, котрих наймають для того, щоб краще розібратися в конкретному секторі бізнесу. Це найбільш поширений вид консультантів);

- фахівці-управлінці (консультанти цього типу концентруються передусім на знанні процесу. Цей тип консультантів звертає увагу на внутрішні процеси, пов'язані з управлінням: аутсорсинг, логістика, налагодження взаємодії між підрозділами і т. д.);

- стратегічні консультанти (консультанти, котрі володіють високою діловою інтуїцією й критичним мисленням. Вони стратеги – один із найрідкісніших видів експертів на консалтинговому ринку. Однією з причин того, що даний тип консультантів зустрічається рідко, є той факт, що вони приходять в організацію, пропонуючи тільки самих себе, а не приносять з собою закінчених проектів. Вони працюють найбільш ефективно тільки при тривалій співпраці з організацією, завойовуючи довіру керівництва з деяким проміжком часу).

 

2.3. Професійна етика консультантів

Для успішного проведення консультаційного процесу необхідно володіти знаннями про типи моделей взаємовідносин консультантів із клієнтом. Ці знання допомагають виявити характер співробітництва учасників на різних етапах консультування. Моделі консультування відрізняються ступенем участі та зусиль зо­внішніх консультантів та персоналу клієнтської організації на кожному етапі консультаційного процесу. Розглянемо ці моделі.

Модель «експерт-клієнт» характеризується залученням консу­льтантів лише на етапі розробки консультаційних рекомендацій, що дозволяє, певним чином, мінімізувати як фінансові витрати клієнта, так і терміни перебування консультантів в організації клієнта. Залуча­ючи консультантів до роботи експертами, клієнт самостійно прово­дить діагностику проблеми та реалізацію запропонованих консуль­тантом рекомендацій. Успіх консультування практично залежить від здатності персоналу виявити існуючі проблеми, причини їх виник­нення, а також можливості впровадження та прагнення до утриман­ня системи у новому стані.

У моделі «доктор-пацієнт» консультант здійснює діагности­ку організації, виявляє проблеми клієнта та розробляє комплекс за­ходів, здатних їх вирішити. Це дозволяє мати об'єктивний погляд на проблеми та труднощі клієнта, визначити справжні причини їх ви­никнення. Процес впровадження змін здійснюється самостійно кліє­нтом без участі та відповідальності консультанта.

Найбільш ефективною моделлю консультування слід вважати «співробітництво». Взаємовідносини співробітництва дозволяють по­єднати зусилля клієнта та консультанта на всіх етапах консультування. Спільна робота дозволяє розширити компетенцію персоналу, перейня­ти у консультанта методологію та прийоми вирішення проблем, що за­безпечує можливість самостійно подолати управлінські труднощі.

Ефективність реалізації розглянутих моделей залежить від рівня етичності взаємовідносин між основними учасниками консалтингового процесу. Проблема етичності в сфері ведення консалтингового бізнесу є досить важливою. Адже будь-яке порушення етичних норм зумовлюює виникнення негативних та деструктивних наслідків. Конфлікти можуть виникати в середовищі консультантів, а клієнти із-за цього не отримують допомоги від консультантів. Етичні проблеми, що виникають у сфері консультування можна класифікувати на: проблеми взаємодії консультантів між собою, проблеми поведінки консультантів по відношенню до клієнтів, проблеми поведінки клієнтів по відношенню до консультантів.

Консультанти у взаємовідносинах між собою можуть порушувати етичні норми і принципи наступним чином: очорняти колег перед потенційними клієнтами з метою отримання замовлення; красти авторські інструменти консультування, що представляють ноу-хау колег-консультантів; причисляти заслуги інших тощо.

Етичними проблемами взаємовідносин у системі «консультант-клієнт» є: пусті обіцянки зробити щось, чого апріорі зробити неможливо; надання консультанту «типових» послуг, які не враховують специфіки роботи клієнтської компанії (нерозумно намагатися обдурити клієнта, продаючи йому стандартизовані консультаційні послуги, які не містять чогось унікального і нічим не відрізняються від інших подібних послуг); використання ділової звітності підприємства-клієнта з метою її передачі конкурентам; маніпуляція свідомістю клієнта (потенційному замовнику послуг консультації змальовується моторошна картину, яка очікує його у випадку, якщо він не вдаватиметься негайно до допомоги цього консультанта); безпідставне завищення вартості робіт консультанта; порушення домовленостей з клієнтом за термінами, обсягом, якістю та результативністю робіт; організувати роботу з клієнтом таким чином, щоб клієнт звертався до послуг консультанта ще не раз (наприклад, в ІТ-консалтингу можна надавати послуги зі встановлення програмного забезпечення таким чином, щоб після певного періоду часу у клієнта, котрий купив програмне забезпечення, виникали з ним проблеми).

Етичні проблеми, які виникають у системі взаємовідносин «клієнт-консультант» виникають по вині клієнтів. Так, останні можуть ухилятися від сплати вартості послуг, які надав консультант; вимагати від консультанта більшого обсягу роботи за ту ж суму грошей, або взагалі без них (слід розуміти, що в сфері консультування важко встановити якісь норми для інтелектуальної роботи). Зазначимо, що клієнт може критично оцінювати методи і форми роботи консультанта, втручатися в його роботу, що зумовлює порушення етичних норм. Клієнти можуть влаштовувати тендери для вибору консультантів, використовуючи знання та досвід консультантів-претендентів безкоштовно. Зрештою етичні норми поведінки клієнтів консультанти змінити не в змозі, за умови, що вони не викликані поганою роботою консультантів або порушеннями з їх сторони. У своїй професійній діяльності та за її межами консультант зобов’язаний вести себе таким чином, щоб збільшити довіру суспільства до консультантів.

Консультант у межах професійної діяльності виконує наступні функції: захищає честь, гідність і традиції своєї професії; ділиться знаннями та досвідом з іншими колегами; використовує всі можливості для поліпшення якості роботи консультантів; зберігає гідність у всіх життєвих ситуаціях, як пов'язаних з професійною діяльністю, так і в особистій сфері та гідність інших людей.

Консультант під час здійснення своєї професійної діяльності повинен бути повністю незалежним у професійному, моральному та фінансовому аспекті. Під час надання послуг консультант повинен оцінити та уникнути можливого тиску на нього з метою збереження незалежності його діяльності або взагалі відмовитись від виконання завдань та робіт, у яких існує ризик втрати незалежності думки або незалежності поведінки. Принцип незалежності також застосовується, як у випадках представлення інтересів клієнта, так при вирішенні конфлікту інтересів, який може виникнути між консультантом, клієнтом, іншими зацікавленими сторонами.

При підготовці висновків, суджень, рекомендацій та інших послуг консультант повинен дотримуватися принципу об’єктивності та неупередженості. Консультант також зобов’язаний виявляти та виключати ситуації та обставини, за яких професійні послуги не можуть бути надані об’єктивно. Він не може діяти під впливом факторів, викликаних суб’єктивними чинниками, упередженим ставленням або під тиском.

Консультант для належного виконання своїх функцій повинен мати достатній рівень професійних знань, а також накопичений практичний досвід, працювати над постійним підвищенням кваліфікації. Він має право відмовитися від виконання завдань та послуг, не маючи впевненості в достатності своїх знань та рівні кваліфікації для виконання цих завдань на належному професійному рівні. Консультант зобов’язаний утримуватися від дій, які можуть дискредитувати консультування як професійний узагальнений вид діяльності та засади етики професії.

Під час здійснення своєї професійної діяльності консультант несе особисту відповідальність за якість наданих ним послуг, а також якість послуг, що надаються під його керівництвом. У випадку порушення зобов’язань консультантом, до нього може бути застосована дисциплінарна відповідальність, встановлена внутрішніми правилами консультантів.

У своїй діяльності консультант керується інтересами клієнта. Інформація, що стала відомою консультанту під час його професійної діяльності, є конфіденційною та не підлягає несанкціонованому розголошенню. Консультант повинен переконатись, що такої конфіденційності дотримується кожна людина, яка залучається до виконання завдань клієнта, має доступ до неї та внутрішніх документів консультанта.

Дотримання конфіденційності вимагає нерозголошення службової інформації та комерційної таємниці третім особам. Також консультант не використовує інформацію, отриману під час виконання робіт, в особистих цілях або в інтересах третьої сторони. Розкриття інформації клієнта, яка стала відомою консультанту у процесі виконання ним своїх функцій, можливе лише за дорученням клієнта або у випадках, передбачених чинним законодавством України, у тому числі й після припинення професійної діяльності.

Консультант повинен у будь-яких своїх діях керуватись міркуваннями доброї репутації професії та утримуватись від поведінки, яка б могла завдати цій репутації шкоди. Консультант повинен бути відвертим та чесним у ділових та професійних відносинах.

Реклама послуг консультанта повинна відображати дійсний професійний рівень та нести правдиву інформацію щодо можливого результату робіт та послуг, що будуть надані консультантом клієнту. Недопустимим є здійснення антиреклами щодо послуг інших консультантів або використовувати метод антиреклами під час рекламування власних послуг.

Консультант повинен як у своїй діяльності, так і в приватному житті, забезпечувати високий рівень культури поведінки, поводити себе гідно та стримано, зберігати самоконтроль і витримку. При здійсненні своєї професійної діяльності консультант повинен мати пристойний зовнішній вигляд.

 

2.4. Характеристика організаційно-правових форм організування консалтингового бізнесу

Консалтингові структури за розміром та асортиментом послуг поділяють на:

- великі багатофункціональні, як правило, транснаціональні консалтингові фірми (чисельністю від 100 до 1000 осіб). Вони працюють із різноманітними клієнтами і вирішують проблеми будь-якої складності з широким набором консалтингових послуг;

- аудиторсько-бухгалтерські фірми, які, як правило, не обмежуються суто аудиторськими і бухгалтерськими видами робіт та пропонують послуги у сфері поведінкових ситуацій, управління кадрами і професійною підготовкою;

- дрібні консалтингові фірми, що спеціалізуються в одній або декількох галузях або сферах послуг. Найчастіше вони займаються загальним управлінським консультуванням дрібних і середніх фірм;

- консультаційні фірми, що спеціалізуються на інженерно-технічних послугах.

Виділяють наступні організаційно-правові форми консалтингового бізнесу:

- одиничне володіння (практик-одноосібник, власник і декілька працівників). Характерними рисами таких фірм є виконання влас­ником функцій консультанта (іноді за допомогою кількох осіб, залучених на період виконання завдання) та керівника фірми. Відповідальність власника не обмежена. У випадку виходу на пенсію або смерті власника фірма, як правило, припи­няє існування;

- партнерство (найбільш поширена форма у сфері консультування, що створюється на підставі угоди між кількома особами, котрі об'єднують свої знання та ресурси і створюють фірму, зобов'я­зуючись розподіляти між собою вигоди та зобов’язання. До основних переваг партнерства відносять: оптималь­не використання кваліфікації і знань партнерів шляхом поділу праці; можливість виконання складних завдань та продовження робіт за відсутності одного з партнерів; раціональне використан­ня ресурсів. Однак необмежена відповідальність кожного партнера за помилки і зобов'язання інших співвласників та не­обхідність досягнення згоди по кожному важливому рішенню іноді спричиняють перешкоди для розвитку ефективного партнерства;

- корпорація (акціонерне товариство) має місце в умовах здійснення міжнародного консалтингу. Головною особливістю цієї форми консалтингового бізнесу є відсутність відповідальності її власників за зобов'язання і борги корпорації. Корпорація функц­іонує окремо від власників. Основними перевагами корпоративної організації бізнесу є гнучкість у виконанні і розвитку справи, можливість зміни кількості власників, можливість об'єднання в одній особі праців­ника і співвласника та реінвестування прибутків фірми, оподат­кування особистого прибутку і прибутку корпорації, а також змен­шення оподатковуваного прибутку корпорації.

Застосування кожної з організаційних форм консалтингового бізнесу придатне для певних ринкових та юридичних умов.

 

2.5. Управління консалтинговим бізнесом

На вибір структури управління консалтинговими фірма­ми впливають розміри компаній, напрямки спеціалізації та особли­вості організаційної культури. Низову ланку управління консалтингової фірми представляють консультанти без рангів, стажери, науковий та допоміжний персонал. Вони виконують роботу для клієнта індивідуально або в складі команди консультантів. Дещо вищим рівнем є рівень наставників (керівників консалтингових операцій). Особи, котрі працюють в компанії в ранзі наставників повинні володіти мірою відповідальності за роботу консультантів нижчого рівня. Головними функціями наставників є: планування роботи консультантів; контроль за виконанням роботи; інформування менеджменту фірми про хід виконання робіт і праці кожного консультанта; здійснення зв'язку консультантів із керівництвом клієнтської організації. На посаді керівника консалтингових операцій можуть перебувати особи, котрі володіють хорошими рекомендаціями та мають середній стаж роботи в консультаційній фірмі 3-5 років. У разі необхідності наставник може підключатися до обговорення наявних про­блем у сфері консультування клієнта та приймати особисту участь у прийнятті рішень. Розглядувані рівні управління консалтингової компанії формують наймані працівники.

Вищий рівень управління консалтинговою фірмою представляють її співвласники. Вони несуть формальну відповідальність перед клієнтом за роботу, що виконується кон­сультантом або командою консультантів фірми. Зазвичай співвласники консалтингових фірм працюють на посадах віце-президентів, президентів. Віце-президенти контролюють окремі функціональні напрями роботи фірми в напрямку виконання окремих видів консалтингу чи роботи в окремих галузях або регіонах. Зазначимо, що в організаційно-управлінській структурі консалтингової фірми обов’язково повинен бути представлений маркетинговий відділ. Його задачі полягають в пошуку потенційних клієнтів та їх заохочення до ви­користання консультаційної допомоги.

Конкретно до основних функцій співвласників належать: проведення попередніх переговорів про проблеми і роботу, яку необхідно виконати; підготовка контрактів із клієнтом для надання консалтингових послуг; формування команди консультантів; загальний моніторинг проходження консалтингової роботи за операціями та регіонами; вирішення конфліктних ситуацій, що виникають між консультантами і клієнтом; коригування звіту про виконану роботу і передача його керівництву компанії клієнта.

Правління консалтингової фірми очолюється президентом й складається з декількох членів, що відповідають за певні ділянки роботи (віце-президенти). Критерієм оцінки роботи апарату правління фірми є забезпечення протягом року оптимальних кількостей замовлень клієнтів на надання послуг фірми, дотримання високої якості наданих послуг, отримання стабільних прибутків.

У випадках необхідності вирішення стабільних завдань та виконання повторюваних процесів та відносно однакових обов'язків виконавців та обмеженої кількості інформації, наказів і розпоряджень застосовують лінійно-функціональну структуру управління консалтинговою фірмою. В її основу закладено принцип єдиноначальності. Типовими функціональними підрозділами фірми є департаменти: маркетингу, фінансів, персоналу, ІТ, стратегії. Разом з тим функціонують галузеві підрозділи, які сформовані з команд консультантів, котрі спеціалізуються на консалтингових послугах у різних сферах економіки.

Ефективно планувати наявні трудові і матеріальні ресурси консалтингової фірми, координувати роботу, відстежувати зв’язок результатів роботи з заробітками консультантів дозволяє проектний підхід організації управління. Він передбачає зосередження зусиль команди співробітників, які спеціалізуються на різних напрямках, на виконанні окремих консультаційних проектів. Створення професійної проектної команди є необхідною умовою ефективної роботи над проектом. Безумовною перевагою проектної команди є її прогресивність та економічність, що дає можливість вирішувати складні завдання, залучаючи порівняно невелику кількість людей високої кваліфікації та досягаючи розуміння між ними та проект-менеджером завдяки поєднанню інтересів виробництва та інтересів колективу. Робота в команді передбачає наявність у співробітників загальної та професійної культури, добрих ділових взаємин, готовність всебічно обговорювати хід роботи, аналізувати спільні дії.

Команда у своєму формуванні та розвитку проходить декілька стадій. На першій стадії відбувається процес знайомства. Формується уявлення членів команди про команду в цілому та одне про одного. На цьому етапі менеджер повинен свідомо зміцнювати колектив, згуртовувати його, підтримувати позитивний клімат, уточнювати мету, аналізувати хід робіт, пояснювати, що колектив має ефективно працювати для досягнення високого кінцевого результату. Друга стадія – це період формування групових норм і цінностей, початок виникнення групової свідомості. Під час спільної роботи члени команди починають виробляти загальні правила поведінки. На третій стадії можливі сутички між окремими членами команди внаслідок переоцінки ними своїх можливостей, прагнення вирішити всі проблеми самостійно, не консультуючись з командою, невідповідності між високим творчим потенціалом спеціаліста і необхідністю виконання рутинної роботи. Четверта стадія – це період переходу від конфліктної стадії до групової збалансованості. Спілкування між членами команди стає більш відкритим та конструктивним, визначаються певні ролі та статуси, формуються неформальні групи. На п’ятій стадії команда перетворюється у сформований колектив з яскраво вираженим командним почуттям, з усвідомленням загальної мети, орієнтованої на успішне завершення проекту. На цій стадії команда є найбільш придатною для управління. Шоста стадія передбачає зміни в кількісному та якісному складі команди у зв’язку зі змінами номенклатури та обсягом робіт, заміну непридатних співробітників та залучення нових, запрошення експертів на тимчасових засадах тощо. Сьома стадія – розформування команди у зв’язку із завершенням проекту.

На базі функціональної структури може створюватися матрична структура управління. Вона є результатом розвитку фірми. При матричний формі проектна команда формується із спеціалістів функціональних відділів організації, що залучаються на контрактній основі. Відбір здійснюється проект-менеджером разом з керівниками функціональних відділів. Кандидати проходять співбесіду, під час якої їх знайомлять з метою та завданням проекту, очікуваними результатами, можливими затратами ресурсів, обов’язками, відповідальністю, системою винагород. Потреба у спеціалістах конкретного профілю визначається проек