Концепция добавленной стоимости.

Доба́вленная сто́имость — это та часть стоимости продукта, которая создается в данной организации. Рассчитывается как разность между стоимостью товаров и услуг, произведенных компанией (то есть выручка от продаж), и стоимостью товаров и услуг, приобретенных компанией у внешних организаций (стоимость купленных товаров и услуг будет состоять в основном из израсходованных материалов и прочих расходов, оплаченных внешним организациям, например, расходы на освещение, отопление, страхование и т. д.)

Добавленная стоимость включает в себя следующие элементы: человеческие труд (заработная плата работников), амортизация основных фондов и нематериальных активов, начисленные и оплаченные налоги, планируемая норма прибыли (Рис. 1).

Рисунок 1 – Элементы добавленной стоимости в стоимости продукции

Концепция добавленной стоимости представляет собой современную интерпретацию традиционной парадигмы управления затратами. В рамках данной концепции составляющие затрат рассматриваются на всех стадиях создания стоимости готовой продукции: начиная с закупок сырья и материалов и заканчивая ее реализацией. Концепция добавленной стоимости рассматривает формирование уровня затрат на всех этапах добавления стоимости с целью максимизации разницы (добавленной стоимости) между величиной денежных средств, потраченных на приобретение сырья, и величиной выручки от продажи продукции [4], соответственно из сферы внимания аналитиков выпадает большая часть материальных затрат, что немаловажно для материалоемких производств. Кроме этого, по мнению М. Портера [5], Дж. Шанка и В. Говиндараджана [8], управление затратами на основе добавленной стоимости, с одной стороны, начинается слишком поздно и не позволяет использовать в своих интересах связи с поставщиками, поэтому многие управленческие решения могут быть сведены на «нет» из-за их несогласованности с цепочкой ценностей поставщиков; а с другой – заканчивается слишком рано и опускает все возможности использования связей с клиентами, так как для успешного функционирования необходимо учитывать не только собственные затраты, но и затраты потребителя после покупки товара или получения услуги.

Стоит отметить, что использование концепции добавленной стоимости не повлечет за собой внесение изменений в уже существующие системы учета затрат, что является дорогостоящим процессом. Кроме того, информации, формируемой в процессе ведения бухгалтерского и управленческого учета, по мнению В. Г. Лисицына и Д. М. Зозуля, достаточно для проведения качественного стратегического анализа затрат с позиций стейкхолдеров.

Поскольку добавленная стоимость – это, по существу, стоимость затраченных промышленным предприятием собственных ресурсов на производство продукции, а в стратегическом аспекте представляет интерес управление именно затратами, то это является еще одной из причин, позволяющих выбрать в качестве концепции стратегического управления затратами концепцию добавленной стоимости. Более того, одним из основных бюджетообразующих налогов является налог на добавленную стоимость.

Таким образом, по мнению В. Г. Лисицына и Д. М. Зозуля, наиболее эффективной в стратегическом аспекте можно назвать концепцию оптимизации добавленной стоимости, основанную на предельно возможном увеличении добавленной стоимости с учетом интересов стейкхолдеров [12].

Концепция цепочки ценностей

Концепция цепочки ценностей впервые была сформулирована М. Портером [5].

Данная концепция основывается на расширительном подходе к формированию и управлению затратами и предлагает учитывать затратообразующие механизмы по всей цепочке ценностей в рамках согласованного набора видов деятельности, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.

Новаторство концепции состоит в том, что, в отличие от концепции добавленной стоимости, она дает возможность оценить существующие в организации виды деятельности, которые нацелены на получение прибыли, и называет их. Это:

- связь с поставщиками;

- связь с потребителями;

- технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия;

- связи в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций.

Портер также считает, что взгляд на компанию в целом не может выявить ее сильные и слабые стороны, так как конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности, охватывающей самые разные направления. Поэтому он предлагает использовать цепочку ценностей компании.

 

Рисунок 2 – Цепочка ценностей компании по Портеру

В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части.

К первичным или основным видам деятельности относятся:

- материально-техническое обеспечение;

- изготовление;

- распространение;

- продажа и маркетинг;

- обслуживание.

Вторичные или вспомогательные виды деятельности включают:

- исследования и разработки;

- управление персоналом;

- администрирование.

Из этого очевидно, что, с одной стороны, Концепция цепочки ценностей – это всесторонний и целостный подход к формированию и управлению затратами, который предлагает совокупно учитывать затратообразующие механизмы деятельности компании, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.

Но, с другой стороны, деление деятельности компании на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные составляющие издержек, так как они неизменно присутствуют в каждом звене. Распределение издержек и активов компании по звеньям цепочки ценности позволяет количественно оценить каждое из них, потому что если звенья цепочки связаны между собой, то и их издержки тоже взаимозависимы. Цепочка ценностей компании является необходимым элементом стратегического анализа издержек, предназначенного для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов.

Действие данной концепции распространяется:

- на текущие операционные затраты, например осуществить доставку товара собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур;

- на принятие финансовых решений текущего характера, например в отношении управления дебиторской задолженностью;

- на принятие и проведение инвестиционных решений, например при оценке вариантов возможного вложения капитала и т.д.

Преимущества концепции:

— Точно определяет, где в цепочке может быть увеличена ценность для потребителя или снижена себестоимость;

— Предлагает четыре направления увеличения прибыли: связь с поставщиками, с потребителями, технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения, связи между цепочками ценностей нескольких подразделений.

Недостаток концепции:

— Предлагаемые в концепции подходы к управлению затратами труднореализуемы в отечественной практике хозяйствования из-за отсутствия необходимой информации.

Методология использования концепции цепочки ценностей включает в себя следующие этапы:

1) построение цепочки ценностей рассматриваемой отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки;

2) установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности;

3) создание устойчивого конкурентного преимущества путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, или путем реконфигурации цепочки ценностей. Однако, по мнению Г. И. Хотинской, предлагаемые данной концепцией подходы к управлению затратами труднореализуемы в отечественной хозяйственной среде из-за отсутствия необходимой информации об уровне и структуре затрат на отдельных предприятиях[6].