Зарубежный опыт мотивации и стимулирования работников

Зарубежный опыт в области оплаты труда целесообразно будет рассмотреть на примере самых развитых стран мира: Японии, Франции и США.

Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:

1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически. (Конечно, есть в ряде случаев, когда ни производительность труда, ни квалификация не повышаются, но тогда и зарплата тоже не будет увеличена.)

Решение об увеличении заработной платы принимает Служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.

Здесь хотелось бы привести в сравнение, что наши Отделы труда и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило, поверхностных цифр. Японские же отделы мотивации - это не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда (в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников), которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.

2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь - 3000 долл. США. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система “плавающих окладов”. Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%.

Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об окладе труда.

4.Особенность организации оплаты труда в государственных учреждениях: система оплаты труда государственных служащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ЕТС - большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы.

5. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда.

6. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда – 1: 4 (в Швеции – 1: 3). Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе.

Среди наиболее типичных форм и принципов оплаты труда и материального стимулирования в США можно назвать:

¨ увеличение доли нестабильных элементов заработной платы (премии, бонусы и т.п.), достигающих одной трети всей заработной платы и используемых в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, прирост производительности труда и улучшение качества продукции;

¨ применение так называемой аналитической системы оценки трудового вклада, где дифференцировано, в баллах, оцениваются: квалификация работника, объем и качество работы, финансовые результаты деятельности компании. Для оценки результатов труда административно-управленческого и инженерно-технического персонала в западных компаниях широко применяется метод, состоящий из четырех основных этапов: 1) определение перечня главных обязанностей работника на фиксированный срок: 2) определение сферы его ответственности; 3) установление единицы измерения по каждой категории ответственности, например, в процентах, долларах и т.п.; 4) установление индивидуальных "стандартов исполнения", которые соотносятся с расчетными стандартами. Эту систему в 90-х годах использовали 75% компаний;

¨ использование системы тарифных ставок, которые стимулируют рабочих к достижению высоких конечных результатов, прежде всего по параметрам качества, а также к овладению смежными и иными профессиями, например, профессиями по ремонту производственного оборудования;

¨ наличие значительной дифференциации в заработной плате, которая отражает индивидуальные различия в результатах труда, а также в уровне квалификации и оплате работников;

¨ использование различных планов группового (бригадного) стимулирова­ния, устанавливающего связь между конечными результатами деятельности бригады или другого трудового коллектива (прирост производства, произво­дительности труда и т.д.) и вознаграждений в виде премий и бонусов;

¨ использование различных форм участия работников в прибылях, которые увязывают денежное вознаграждение не с производственными, а финансовы­ми результатами деятельности компании, т.е. с ростом прибыли.

В настоящее время удел низкой дифференциации в оплате труда - удел высокоразвитых стран. Скорее всего, только этот из пяти элементов японского стимулирования не приемлем для Белоруссии. Если перевести пункты соотношения 1:4 в наши рубли, то мы просто не найдем ни работников высшей квалификации, ни инженеров, тем более, директорат.

Всё большее количество руководителей осознают, что без системы экономической заинтересованности работников, прежде всего через связь результатов их труда с результатами вознаграждения, мы не сможем сегодня выбраться из кризиса.

Предприниматели Франции активно выступают за усиление стимулирующей функции заработной платы. По их мнению, она ослабляется из-за регулярного ее повышения в связи с ростом стоимости жизни. Они практикуют и индивидуальное увеличение размеров оплаты труда работникам по итогам того или иного календарного периода. При этом руководитель, оценивая каждого своего работника, принимает во внимание как минимум четыре показателя: уровень заслуг перед фирмой, предшествующий уровень заработной платы, ее динамику и перспективу профессионального роста.

Особого внимания в странах с развитой рыночной экономикой заслуживает вознаграждение управляющих. Пакеты их вознаграждений состоят, как правило, из окладов, премий, бонусов, системы участия в прибылях, акционерном капитале, а также всевозможных льгот и привилегий, которые подчеркивают высокий статус служащих этого звена управления. Управление низового звена (так называемые распорядители работ – мастера, начальники групп, бригадиры) имеют средний годовой доход в 1,5 раза выше, чем рабочий. Доход управляющего среднего звена почти в 2,5 раза выше, чем рабочих, и этот разрыв увеличивается частично из-за того, что фирмы стараются принять на работу компетентных и перспективных специалистов, привлекая их повышенными окладами. Труд управляющих высшего звена компенсируется в 3—5 раз выше, чем рядовых лиц наемного труда в производстве и управлении. Премии управляющим принято выплачивать как наличными, так и акциями компании, а иногда и в смешанной форме в различной пропорции. Чтобы закрепить кадры управляющих на фирме, акции выдают не сразу, так как по существующей договоренности в случаях ухода из нее они теряют право на получение оставшегося невыплаченного вознаграждения в виде премий. На отдельных фирмах, обновляющих свою продукцию, для поощрения новаций используют вознаграждение в виде пакетов акций под успешную будущую деятельность или другие меры, позволяющие обеспечить получение определенного процента дохода с новой продукции. Руководителей материально стимулируют по показателю прибыли, который более приоритетен, чем валовой объем реализации. По мнению отдельных специалистов в области управления, при оценке работы менеджеров необходимо не только учитывать итоги хозяйственной деятельности, но и оценивать, насколько ключевые менеджеры способны управлять людьми. Поэтому часть оценки управляющих основывается на результатах опроса их подчиненных. От этого также зависит стимулирование труда управляющих. В последние годы многие американские ученые и менеджеры высказывают мнение о том, что системы оплаты труда, принятые в большинстве американских компаний, уже не отвечают современным требованиям. По их мнению, они не гибкие, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности. Они редко стимулируют работников на повышение квалификации или стремление к работе, общим целям фирмы [17, с.341—343].