Теоретические аспекты конкурентоспособности в ресторанном бизнесе

СОДЕРЖАНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ.. 1

ВВЕДЕНИЕ.. 2

1. Теоретические аспекты конкурентоспособности в ресторанном бизнесе. 5

1.1 Ресторанный бизнес как одна из перспективных отраслей сферы услуг. 5

1.2 Конкурентоспособность как показатель эффективности деятельности предприятия. 11

1.3 Методы оценки конкурентоспособности предприятия. 18

2. Оценка конкурентоспособности предприятия в ресторанном бизнесе на примере ООО «Триумф» 24

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Триумф». 24

2.2 Анализ и оценка конкурентоспособности ООО «Триумф» (клуб Fresh). 32

3. Диверсификация деятельности предприятия ресторанного бизнеса как направление повышения конкурентоспособности ООО «Триумф». 52

3.1. Направление диверсификации деятельности ООО «Триумф». 52

3.2. Обоснование необходимости создания предприятия на базе ООО «Триумф». 56

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 60

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ... 63

Приложение А.. 68

Бухгалтерский баланс предприятия ООО «Триумф». 68

ПриложениеБ.. 70

Устав предприятия ООО «Триумф». 70

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В современных быстроменяющихся конкурентных условиях компании вынуждены постоянно совершенствовать свою деятельность, становиться более гибкими. Эта необходимость обусловлена интенсивными сдвигами в экономике и непрерывным усложнением протекающих процессов. Организация непрерывно действует в двух сферах: внутренней и внешней, и в своей деятельности она должна учитывать все малейшие колебания, происходящие в них. Постоянные преобразования обуславливают необходимость компаний быстро реагировать на все изменения и обеспечивать эффективное использование внутреннего потенциала предприятия. Данная проблема особенно значима для российских компаний, находящихся в условиях близких в кризисным, и испытывающих недостаток материальных, финансовых и информационных ресурсов. Все это диктует необходимость правильной оценки предприятиями своего потенциала для определения позиции, занимаемой фирмой на рынке, ее места среди конкурентов и поиска новых путей для эффективного использования имеющихся возможностей.

Однако надо учитывать, что создание системы управления конкурентоспособностьюэто довольно сложный и многогранный процесс, на который влияет большое количество факторов. Оценкаконкурентоспособностиподразумевает под собой комплексную оценку использования финансовых и производственных ресурсов, формирующих оптимальное соотношение темпов роста ключевых показателей, а также обуславливающих промежуточные и конечные результаты деятельности предприятия. Это предполагает, что для обеспечения эффективности функционирования организации необходимо умело управлять конкурентоспособностью.

Концепции, методы и инструменты оценки и управления конкурентоспособностьювесьма различны, поэтому рациональным является применение их в соответствие с требованиями конкретного предприятия. В качестве примера в работе будет рассмотрено создание проекта по управлению и оценке конкурентоспособности на примере клуба «Fresh».

Цель данной работы – анализ существующего уровня управления конкурентоспособностью на предприятии «Триумф», и на его основе – создание проекта по повышению конкурентоспособности, а также анализ предложенных мероприятий с точки зрения их эффективности и влияния на рост прибыли компании.

В рамках цели были поставлены следующие задачи:

· рассмотреть теоретические аспекты ресторанного бизнеса как одной из сфер услуг;

· рассмотреть сущность конкурентоспособности как эффективности работы компании;

· определить методики оценки конкурентоспособности;

· дать общую характеристику ООО «Триумф»;

· провести анализ конкурентоспособности ООО «Триумф»;

· обосновать диверсификацию деятельности компании для повышения конкурентоспособности.

Объектом исследования дипломной работы является предприятие ООО «Триумф», расположенное в г. Сыктывкаре и представленное клубом Fresh.

Предмет исследования – деятельность компании по управлению конкурентоспособностью.

В качестве методов научного исследования были использованы:

· Анализ (то есть в данном случае были рассмотрены отдельные факторы, оказывающие влияние на управление конкурентоспособностью);

· Классификация (разделение всех показателей оценки в соответствии с некоторыми важными признаками, то есть разделение на группы показателей);

· Проведение исследования (то есть было проведено исследование ООО «Триумф» с целью получения достоверных данных);

· Сравнительный метод (то есть сопоставление взглядов сотрудников компании на те или иные мероприятия);

· Изучение монографических публикаций и статей в специальных и периодических изданиях по исследуемой теме.

Теоретической основой работы послужили труды российских и зарубежных авторов, посвященные проблемам совершенствования управления конкурентоспособностью, а также разработке комплексной методологической системы ее оценки.

Информационно-аналитической базой при написании данной работы послужили научные статьи из тематических журналов, монографии по исследуемой теме,публикации различных научно-практических конференций, статистические материалы,а также материалы финансовой отчетности ООО «Триумф».

Научная новизна полученных результатов связана с выявлением основных подходов к оценке конкурентоспособности предприятия, а также с определением механизмов управления ею в рамках комплексного подхода управления компанией.

 

Теоретические аспекты конкурентоспособности в ресторанном бизнесе

SWOT-анализ ООО «Триумф» (клуб «Fresh»)

Сильные стороны · Устойчивая тенденция роста рентабельности на предприятии · Высокое значение показателя чистого оборотного капитала, который предоставляет резервы для расширения деятельности. · Долгосрочные договоры с поставщиками, что является характеристикой активности внешней среды и характеризует ее как довольно устойчивую · Хорошая репутация заведения · Активная рекламная компания · Насыщенная программа развлекательных мероприятий

Слабые стороны · Отсутствие ясных стратегических направлений развития · Отсутствие комплексной системы анализа конкурентоспособности на предприятии · Непонимание руководством всей важности проведения мониторинга конкурентоспособности · Проблемы с платежеспособностью (отсутствие мгновенной платежеспособности, что обусловлено недостаточностью денежных средств у организации) · Большая доля иммобилизованного капитала (что обуславливает снижение доли оборотных средств)

Возможности · Наличие интереса руководства к процессам эффективного использованию потенциала организации · Широкая доступность и наличие разнообразных методик проведения оценки конкурентоспособности · Наличие свободных территориальных ниш для открытия новых точек · Внедрение инноваций в технологический процесс для повышения эффективности использования ресурсов

Угрозы · Появление новых конкурентов и как следствие ужесточение конкурентной борьбы. · Отсутствие роста рыка. Вместе с появлением новых конкурентов это является большой угрозой предприятию, не уделяющему внимания управлению конкурентоспособностью и уходу с рынка · Рост силы влияния покупателей на организацию, обусловленный появлением большого количества конкурентов

 

Проведенный анализ подтвердил основные проблемы, которые имеет организация с конкурентоспособностью. Однако помимо этого SWOT-анализ и показывает возможные сценарии развития ситуации и выхода из сложившегося положения.

 

Карточка опроса

№	Параметр оценки	«Фреш»	«СССР»
	Музыка (0-очень плохая; 10- очень хорошая)	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10
	Публика (0-совсем не приятная; 10-очень приятная)	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10
	Атмосфера (0-плохая; 10-очень очень хорошая)	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10
	Цены (0-очень высокие; 10-очень низкие)	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10
	Уровень обслуживания (0-очень низкий; 10-очень высокий)	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10
	Интерьер (0-очень плохой; 10-очень хороший)	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10
	Качество шоу-программ и тематических вечеринок (0-плохое; 10-отличное)	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10
	Расположение клуба (0-совсем не удобное; 10-очень удобное)	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10
	Наличие известных ди-джеев и гостей (0-совсем нет; 10-постоянно присутствуют)	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10
	Вместимость клуба (0-совсем маленький клуб; 10-очень большой клуб)	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10	0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10

Таблица7

Инвестиции и расходы.

Для того чтобы открыть бар в ночном клубе, понадобится как минимум 1700 тысяч рублей первоначальных инвестиций. Большая часть этой суммы пойдет на оборудование помещения: аренду, ремонт, хороший дизайн, покупку необходимой мебели и музыкального оборудования.

Выбор и оформление помещения.

Бар будет располагаться в помещении клуба, но на третьем этаже, который в настоящее время пустует. Аренда помещения обойдется примерно в 150 тысяч рублей в месяц. Для оформления помещения целесообразно заказать хорошего дизайнера, поскольку интерьер играет важную роль в создании общей атмосферы заведения, тем более, что бар обладает ярко выраженной концепцией, и чтобы учесть отдельные детали, дизайнер все-таки необходим. Отличительной чертой оформления может стать не только отражение концепции, но и применение инновационных материалов, например, камней и плиток, светящихся в темноте, и т.д. Услуги дизайнера обойдутся фирме приблизительно в 50 тысяч рублей.

Непосредственно покупка мебели и других предметов интерьера может обойтись в 350 тысяч рублей.

Техника и оборудование.

Грамотная организация освещения – одна из самых сложных задач при оформлении бара. Из осветительного оборудования понадобятся: лазеры, стробоскопы, сканеры, дым-машины и т.д. Освещение оказывает огромное влияние на настроение посетителей и общую атмосферу в зале. Поэтому данный вид работы лучше доверить опытному мастеру организации освещения. Соответственно, его услуги обойдутся фирме примерно в 50 тысяч рублей.

Другое важное направление – приобретение и установка качественного музыкального оборудования. Как уже упоминалось, для бара приобретен музыкальный ретро-аппарат стоимостью 250 тысяч рублей.

С учетом оборудования для освещения и другого музыкального оборудования стоимость возрастет примерно на 300 тысяч рублей.

Персонал.

Для организации бара нам понадобятся следующие специалисты:

· повар – 1 тыс. рублей за смену, 30 тыс. рублей в месяц;

· бармен – 750 рублей за смену, 22 тыс. 500 рублей в месяц;

· ди-джей – 1 тыс. рублей в смену – 30 тыс. рублей в месяц;

· официант – 500 рублей – в месяц – 15 тыс. рублей;

· мойщица посуды – 350 рублей – в месяц – 10 тыс. 500 рублей;

· специалист по закупке продуктов и напитков – 1 тысяча рублей за смену – 30 тысяч рублей в месяц.

Таким образом, затраты на персонал составят 138 тысяч рублей в месяц.

Безопасность.

Также планируется установить систему видеонаблюдения в баре – установка обойдется примерно в 100 тысяч рублей.

Таким образом, совокупные затраты на реализацию мероприятия составят 1 688 тысяч рублей.

По рекомендации руководства, непосредственно эта мера скажется на увеличении выручки на 25% за счет привлечения дополнительного числа клиентов.

Таким образом, рассчитаем годовой экономический эффект (Эг):

Эг = Выручка – затраты после

Получается 14 973 * 1,25 – 9 783 – 1 688 = 7245,25 тыс.руб. (валовая прибыль 2014 года).

Экономический эффект равен разнице между валовой прибылью 2014 года и прибылью до внедрения мероприятия, он составит 7 245,25 – 5 190 = 2055,25 тыс.руб. Соответственно, экономическая эффективность (Э) составит

Э = прибыль от реализации мероприятия / затраты

2 055,25 / 1 688 = 1,22.

Срок окупаемости (Ток) составит

Ток = затраты / прибыль от реализации мероприятия

1 688 / 2 055,25 = 0,82 года = 9,8 месяцев.

Рассчитаем коммерческую эффективность данного мероприятия по методу чистой приведенной стоимости (NPV). Учитываем, что для реализации проекта нам потребуются заемные средства в размере 1 688 тысяч рублей под 12% годовых на 1 год.

NPV = [Прибыль / (1+уровень риска)^К=1] – Инвестиции

Рассчитаем доходность инвестиции в первый год существования проекта:

14 973 * 0,25 = 3 743,25 тысяч рублей. Из данной суммы вычтем сумму налога на прибыль и на имущество организации: 3 743,25 – 831 = 2 912,25 тысяч рублей

PV1 = 2 912,25 / (1 +0,12) = 2 600,22 тысяч рублей

NPV = 2 600,22 – 1 688 = 912, 22 тысяч рублей.

Таким образом, коммерческий эффект составляет 912,22 тысяч рублей.

Рентабельность бизнеса после внедрения мероприятия составит (14 973*1,25 – 9 783 – 1 688) / 14 973 * 1,25 = 0,387 = 38,7%. До внедрения мероприятия рентабельность составляла (14 973 – 9 783) / 14 973 = 0,347 = 34,7%. То есть, рост рентабельности составит 4%. Таким образом, предлагаемое мероприятие достаточно эффективно, что показывает рост показателя рентабельности. Это свидетельствует о возможности и перспективности их внедрения в изучаемой организации.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В настоящее время сфера услуг является одной из наиболее динамично развивающихся сфер экономики. На сегодняшний момент существует довольно много аспектов, которые необходимо учитывать при разработке грамотной стратегии развития предприятия сферы обслуживания. Помимо основных факторов, прямо влияющих на функционирование предприятий, существует и масса косвенных, не выходящих на первый план, но тем не менее имеющих немаловажное значение. К ним и относят, прежде всего, мероприятия организации досуга и времяпрепровождения в заведении. Ведь сейчас именно сервис стоит на первом месте при выборе места проведения времени. Исходя из этого маркетинг сегодня выходит на первое место при разработке путей дальнейшего функционирования компаний.

В условиях постоянных изменений предприятия должны постоянно совершенствовать свою деятельность, приспосабливаться. Для этой цели необходимо постоянно проводить анализ как внутренней среды – для поиска внутренних резервов развития, так и внешней – для определения возможностей и угроз функционирования. Основными методиками проведения анализа при этом будут являться такие как SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ, профиль среды, Пять конкурентных сил Портера и многоугольник конкурентоспособности.

В качестве объекта исследования было выбрано ООО «Триумф», основным видом деятельности которого является предоставление услуг в сфере отдыха и развлечений в виде ночного клуба «Fresh». На сегодняшний день это сравнительно молодое предприятие. Оно было создано в 2008 году в соответствии с Гражданским Кодексом и Законом об Обществах с ограниченной ответственностью. Устав компании был утвержден решением единственного учредителя 12 июня 2008 года. Клуб находиться в Эжвинскомрайоне города Сыктывкара и является довольно популярным местом посещения у клиентов в возрасте от 18 до 30 лет.

Рассмотрев основные показатели, отраженные в Балансе и Отчете о прибылях и убытках, можно сделать вывод, что суммарные активы предприятия в 2013 году несколько выросли, что обусловлено расширением деятельности предприятия. Если рассматривать активы по группам, то достаточно большую долю занимают запасы, что обусловлено спецификой деятельности компании. В 2013 году также наблюдался рост собственного капитала компании, а также рост таких показателей как рентабельность и ликвидность.

Подробно была изучена конкурентоспособность ночного клуба «Fresh» с помощью таких инструментов, как SWOT-анализ, анализ пяти сил конкуренции, многоугольник конкурентоспособности. Данные методы позволяют всесторонне изучить организацию, определить основные проблемы ее развития.

Отметим, что основными факторами влияющими на ситуацию в отрасли культурно-развлекательных заведений г.Сыктывкара, является поведение потребителей и поставщиков, существующие конкуренты. В настоящее время в г.Сыктывкаре существует около 20 ночных клубов. Среди 100 опрошенных посетителей ночных клубов наиболее популярными являются такие заведения, как «СССР», «Космос», «Озон» и «Релакс».

Сравнив клубы «СССР» и «Фреш» с помощью радара (многоугольника) конкурентоспособности, можно сделать вывод, что ночной клуб «СССР» значительно опережает своего конкурента «Фреш» по следующим параметрам: вместимость клуба, известные ди-джеи и гости, расположение клуба, шоу – программа и тематические вечеринки, интерьер, обслуживание, атмосфера, публика. Также клуб «СССР» незначительно опережает клуб «Фреш» по параметру музыка. Ночной клуб «Фреш» опережает клуб «СССР» по такому параметру, как цена.

Поскольку заведение еще работает недавно, то многие факторы, несомненно, будут совершенствоваться в процессе развития организации и приобретения опыта управления владельцами бизнеса. Сюда можно отнести такие факторы, как музыка, культура обслуживания, атмосфера, шоу-программы и тематические вечеринки. В настоящее время для увеличения посещаемости клуба и повышения его конкурентоспособности можно предложить открыть бар, поскольку бар есть практически в каждом ночном клубе г.Сыктывкара. Для клуба предложено открытие ретро-бара «Чердак». Данное мероприятие направлено на увеличение частоты посещаемости клуба существующими клиентами, а также привлечение новых клиентов в клуб.

Рентабельность бизнеса после внедрения мероприятия составит 38,7%. До внедрения мероприятия рентабельность составляла 34,7%. Таким образом, предлагаемое мероприятие достаточно эффективно, что показывает рост показателя рентабельности на 4%. Это свидетельствует о возможности и перспективности их внедрения в изучаемой организации.

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абаева Н.П., Старостина Т.Г. Конкурентоспособность организации. Ульяновск: УлГТУ, 2010. 91 с.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб: Питер, 2009. 344 с.

3. Арбатская Е. А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2012. № 1. С.118-121

4. Бахматов С. А. Формирование конкурентных преимуществ на основе создания и поддержания ценности продукта // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2012. № 3. С.26-29

5. Болотов С.П. Динамика внешней среды и адаптация предприятия к рыночным условиям // Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования СыктГУ. 2010. № 4. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://koet.syktsu.ru/vestnik/2010/2010-4/1/1.htm

6. Бочкарева О. А. Оценка уровня конкуренции и позиции предприятия на рынке // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2010. № 1. С.9-12

7. Глаголев С.Н. Факторы, влияющие на возможность адаптации предприятий к современным условиям // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 25. С. 63-66

8. Глухих Л.В. Разработка и реализация конкурентной стратегии предприятия // Экономические науки. 2012. № 5. С. 88-93

9. Горностаева Т.Е. Внешняя среда функционирования предприятия в рамках механизма устойчивого развития // Управление общественными и экономическими системами. 2009. № 1. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://umc.gu-unpk.ru/umc/zj2009_1.php

10. Григорьев С.А., Стрельцов А.В. Особенности стратегического планирования на предприятии в современных условиях Экономические науки. 2009. № 1. С. 205-209

11. Жукова Е. В. Интеллектуальная собственность компании как конкурентное преимущество // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. № 3. С.40-46

12. Кара А. Н. Конкурентоспособность предприятий сферы услуг: проблемы оценки конкурентоспособности при формировании стратегий предприятий сферы услуг // Российское предпринимательство. 2009. № 6, вып: 2. С. 84-90

13. Котлер Ф. Основы маркетинга. СПб.: Вильямс, 2007. 944 с.

14. Кузьмин А. М. PEST-анализ // Методы менеджмента качества. 2010. № 3. С.23

15. Кузьминич Г.Г. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предпринимательских структур // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2011. № 4

16. О несостоятельности (банкротстве) [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 26.10.2002 г., № 127-ФЗ // СПС Консультант Плюс.

17. О консолидированной финансовой отчетности [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 27.07.2010 г. №208-ФЗ // СПС Консультант Плюс.

18. Об обществах с ограниченной ответственностью [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ // СПС Консультант Плюс.

19. Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ [Электронный ресурс]: Приказ Минфина РФ от 29.07.1998г. №34н // СПС Консультант Плюс.

20. Об утверждении Методических положений по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса [Электронный ресурс]: Распоряжение ФУДН при Госкомимуществе РФ от 12.08.1994 г.№31-р (в ред. Распоряжения ФУДН при Госкомимуществе РФ от 12.09.1994 г.№56-р) // СПС Консультант Плюс.

21. Омельченко И.Н. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия // Экономика и производство. 2009. №2. С. 39-44.

22. Пармененков К. Н.Методы анализа состояния конкурентной среды на товарных рынках // Аудит и финансовый анализ. 2011. № 2. С. 148-154

23. Петров В.В. Стратегическое управление. 2009. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://lib.sstu.ru/open/petrov/gl_3.pdf

24. Платонова Н. А. Конкурентоспособность предприятий в современной экономике // Вопросы теории и практики управления. 2011. №4. С. 75-78.

25. Плисов С. К. Сущность конкурентной среды организации // Экономические науки. 2009. № 1. С. 67-70

26. Порваткин А. Б. Обеспечение интеграционного подхода к разработке и принятию стратегических решений в организации // Вестник Самарского государственного университета. 2012. № 1. С.60-66

27. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 720 с.

28. Разомасова Е.А. Входные барьеры М. Портера на пути бизнеса в сфере услуг // Вестник Томского государственного университета. 2010. № 330 (январь). С.139-141

29. Рейшахрит Е. И. Рейтинговая система показателей как инструмент диагностики финансового состояния предприятия // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2012. №3 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://vestnik-ku.ru/2012/2012-3/7/7.htm

30. Рязанцева Е. Е. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятий на основе стратегического позиционирования // Инновации. 2010. № 2. С.113-123

31. Сысоева Е.Типология конкурентных стратегий предприятия // Предпринимательство. 2011. № 2. С.85-91

32. Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. СПб: Вильямс, 2007. 928 с.

33. Устав Общества с ограниченной ответственностью «Триумф» [утвержден Решением единственного учредителя от 16 мая 2008]

34. Федорищева О.В. Аналитический инструментарий исследования внешней среды промышленного предприятия // Аудит и финансовый анализ. 2011. № 2. С.308-311

35. Хейфиц Б.И. Современные инструменты разработки и реализации стратегии предприятия // Вестник Иркутского Государственного Технического Университета. 2009. № 2. С. 135-139

36. Шоханова И. Ш. Теоретические основы конкурентоспособности экономических систем // Известия Калининградского государственного технического университета. 2011. № 22. С.85-92

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

 

ПриложениеБ

 

СОДЕРЖАНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ.. 1

ВВЕДЕНИЕ.. 2

1. Теоретические аспекты конкурентоспособности в ресторанном бизнесе. 5

1.1 Ресторанный бизнес как одна из перспективных отраслей сферы услуг. 5

1.2 Конкурентоспособность как показатель эффективности деятельности предприятия. 11

1.3 Методы оценки конкурентоспособности предприятия. 18

2. Оценка конкурентоспособности предприятия в ресторанном бизнесе на примере ООО «Триумф» 24

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Триумф». 24

2.2 Анализ и оценка конкурентоспособности ООО «Триумф» (клуб Fresh). 32

3. Диверсификация деятельности предприятия ресторанного бизнеса как направление повышения конкурентоспособности ООО «Триумф». 52

3.1. Направление диверсификации деятельности ООО «Триумф». 52

3.2. Обоснование необходимости создания предприятия на базе ООО «Триумф». 56

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 60

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ... 63

Приложение А.. 68

Бухгалтерский баланс предприятия ООО «Триумф». 68

ПриложениеБ.. 70

Устав предприятия ООО «Триумф». 70

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В современных быстроменяющихся конкурентных условиях компании вынуждены постоянно совершенствовать свою деятельность, становиться более гибкими. Эта необходимость обусловлена интенсивными сдвигами в экономике и непрерывным усложнением протекающих процессов. Организация непрерывно действует в двух сферах: внутренней и внешней, и в своей деятельности она должна учитывать все малейшие колебания, происходящие в них. Постоянные преобразования обуславливают необходимость компаний быстро реагировать на все изменения и обеспечивать эффективное использование внутреннего потенциала предприятия. Данная проблема особенно значима для российских компаний, находящихся в условиях близких в кризисным, и испытывающих недостаток материальных, финансовых и информационных ресурсов. Все это диктует необходимость правильной оценки предприятиями своего потенциала для определения позиции, занимаемой фирмой на рынке, ее места среди конкурентов и поиска новых путей для эффективного использования имеющихся возможностей.

Однако надо учитывать, что создание системы управления конкурентоспособностьюэто довольно сложный и многогранный процесс, на который влияет большое количество факторов. Оценкаконкурентоспособностиподразумевает под собой комплексную оценку использования финансовых и производственных ресурсов, формирующих оптимальное соотношение темпов роста ключевых показателей, а также обуславливающих промежуточные и конечные результаты деятельности предприятия. Это предполагает, что для обеспечения эффективности функционирования организации необходимо умело управлять конкурентоспособностью.

Концепции, методы и инструменты оценки и управления конкурентоспособностьювесьма различны, поэтому рациональным является применение их в соответствие с требованиями конкретного предприятия. В качестве примера в работе будет рассмотрено создание проекта по управлению и оценке конкурентоспособности на примере клуба «Fresh».

Цель данной работы – анализ существующего уровня управления конкурентоспособностью на предприятии «Триумф», и на его основе – создание проекта по повышению конкурентоспособности, а также анализ предложенных мероприятий с точки зрения их эффективности и влияния на рост прибыли компании.

В рамках цели были поставлены следующие задачи:

· рассмотреть теоретические аспекты ресторанного бизнеса как одной из сфер услуг;

· рассмотреть сущность конкурентоспособности как эффективности работы компании;

· определить методики оценки конкурентоспособности;

· дать общую характеристику ООО «Триумф»;

· провести анализ конкурентоспособности ООО «Триумф»;

· обосновать диверсификацию деятельности компании для повышения конкурентоспособности.

Объектом исследования дипломной работы является предприятие ООО «Триумф», расположенное в г. Сыктывкаре и представленное клубом Fresh.

Предмет исследования – деятельность компании по управлению конкурентоспособностью.

В качестве методов научного исследования были использованы:

· Анализ (то есть в данном случае были рассмотрены отдельные факторы, оказывающие влияние на управление конкурентоспособностью);

· Классификация (разделение всех показателей оценки в соответствии с некоторыми важными признаками, то есть разделение на группы показателей);

· Проведение исследования (то есть было проведено исследование ООО «Триумф» с целью получения достоверных данных);

· Сравнительный метод (то есть сопоставление взглядов сотрудников компании на те или иные мероприятия);

· Изучение монографических публикаций и статей в специальных и периодических изданиях по исследуемой теме.

Теоретической основой работы послужили труды российских и зарубежных авторов, посвященные проблемам совершенствования управления конкурентоспособностью, а также разработке комплексной методологической системы ее оценки.

Информационно-аналитической базой при написании данной работы послужили научные статьи из тематических журналов, монографии по исследуемой теме,публикации различных научно-практических конференций, статистические материалы,а также материалы финансовой отчетности ООО «Триумф».

Научная новизна полученных результатов связана с выявлением основных подходов к оценке конкурентоспособности предприятия, а также с определением механизмов управления ею в рамках комплексного подхода управления компанией.

 

Теоретические аспекты конкурентоспособности в ресторанном бизнесе