Информационно-технологическая часть

Создание финансовой модели проекта и оценка экономической эффективности с использованием Project Expert.

Учет затрат ведется при помощи программного продукта Project Expert 6 Holding.

Ниже представлен календарный план внедрения ПО.

 

Положительный эффект от внедрения корпоративного сайта заключается в увеличении валовой прибыли компании после внедрения ПО. На рисунке показан график изменения валовой прибыли. Как видно из данного графика, рост валовой прибыли с момента внедрения корпоративного сайта и до завершения этапа его интенсивного продвижения увеличил продажи почти в 9 раз, далее рост несколько замедлился, однако, ожидается равномерный рост валовой прибыли до конца следующего календарного года.

 

На рисунке представлена динамика изменения чистой прибыли с начала проекта до конца 2011 года. Как видно из графика, уже в августе чистая прибыль становится положительной. Такое продолжительное отрицательное значение показателя обусловлено большой ценой, за внедрение и установку ПО SAP.

 

Среди финансовых показателей крайне важно отметить показатели рентабельности и оборачиваемости, а именно:

• ROI – рентабельность инвестиций

• ST – коэффициент оборачиваемости запасов.

График изменения рентабельности инвестиций ROI демонстрирует способность предприятия обеспечивать достаточный объем прибыли по отношению к суммарным активам компании. Из графика видно, что в период внедрения ИС рентабельность инвестиций отрицательная, что очевидно, но уже через полгода после внедрения ИС рентабельность инвестиций начинает расти. График изменения коэффициента оборачиваемости активов ST отражает скорость реализации запасов. В начале, показатель растет вверх, так как рентабельность низкая, потом она принимает нормальное состояние, а к концу 2011 г уменьшается пропорционально увеличению рентабельности.

 

Был проведен анализ чувствительности NPV проекта по:

• объему сбыта;

• цене сбыта;

• ставке налогов;

• затратам на персонал.

В качестве интервала отклонения были выбраны значения от -20% до +20%, а шаг был выбран 5%. График чувствительности NPV от указанных выше параметров представлен на рисунке. Из графика видно, что наиболее чувствителен NPV по объему сбыта и чуть менее – к объему сбыта. Самая низкая чувствительность NPV – по ставке налогов и затратам на персонал

 

Был также проведен статистический анализ проекта с помощью метода Монте- Карло. По результатам расчета была получена гистограмма NPV в рублях. В качестве неопределенных данных были выбраны те же показатели, что и при анализе чувствительности. Из данной гистограммы распределения NPV видно, что проект является достаточно устойчивым, так как налицо один явно выраженный пик.

 

Оценка эффективности

Весь блок информации, затрагивающий тему анализа внедрения ПО, можно разделить на несколько подразделов

 

1) Поставленная цель и ее достижение

Подходы к оценке эффективности

Экономическая оценка

Финансовая оценка

Оценка эффективности управления

Критерии эффективности

Информационно-технологическая оценка

2) Разница между совокупным доходом и затратами в течении жизненного цикла

3) Компания, проводившая внедрение SAP

4) Экспертная оценка

5) Оценка прозрачности ведения бизнеса

6) Мнение руководителя о проделанной работе

7) Улучшение рабочих показателей

8)

 

Поставленная цель и ее достижение

В первую очередь, нужно вспомнить о том, что никакое внедрение не проходит без закрепляющего документа. В нашем случае - это Устав Проекта. Главным пунктом этого документа является Цели и задачи проекта. В свою очередь их можно разделить на такие разделы, как:

- логистика

- финансы

- технические процессы

- бизнес-цели

- необходимые условия достижения целей проекта

Верно сформулированная и правильно поставленная цель - это 90% успеха проекта, поэтому необходимо уделить этому должное внимание.

 

Миссия проекта SAP должна быть точно согласована с миссией и целями предприятия, определенными на ближайшие 3–5 лет. Проект внедрения SAP может сам являться миссией, которую можно сформулировать так:

Подготовить, внедрить и поддерживать систему SAP R/3 в масштабе всей организации в течение запланированного периода — двух лет, с участием всех организаторов деятельности компании к их полному удовлетворению. Цели проекта SAP можно выразить в следующих цифрах:

• Увеличение пропускной способности процессов на 30%

• Сокращение сроков инвентаризации на 30%

• Увеличение оборота товаров и финансов на 100%

• Увеличение выработки от 1 % до 3%

• Снижение временных затрат на транзакции на 50 %; это может относиться к получению или отправке платежей, оперативности реакции на внешние или внутренние запросы и т. д.

 

Подходы к оценке эффективности

Портфельный подход

Наиболее часто используемый подход оценки проектов по внедрению информационных технологий в компании – это так называемый портфельный подход. Его форма представляет собой простую таблицу правильно составленного ИТ-портфеля для предприятия. Такая таблица содержит исчерпывающий перечень бизнес-процессов компании с указанием всевозможных средств их автоматизации и оптимизации в сравнении. Портфельный подход применяется для оценки эффективности ИТ руководством компании на основании оценки, проведенной специалистами ИТ-подразделения. Оценка эффективности ИТ-портфеля осуществляется, как правило, с точки зрения производительности труда (естественно, при оптимизации бизнес-процессов командой внедрения в рамках проектов по интеграции соответствующих ИТ-решений на предприятии). Таблица также содержит сведения о стоимости проектов по внедрению и поддержке ИТ-решений. Портфельный подход создан для руководителя предприятия, который в простой и доступной форме получает всю минимальную и достаточную информацию для выбора стратегического направления для развития ИТ на предприятии.

Бюджетный подход

Бюджетный подход применяется на основе предпосылок о гарантированной эффективности ИТ при правильно построенных процедурах бюджетирования ИТ, мотивации персонала и контроля за расходованием средств. Данный подход применяется компаниями с уже сформировавшимся ИТ-хозяйством, когда большая часть ИТ-бюджета уходит не на внедрение новых ИТ-решений, а на поддержание уже внедренных ИТ (более 70% от бюджета). Как правило, компании определяют долю в процентах от, например, дохода компании которая уходит на инвестиции в ИТ. При этом ключевым параметром в обосновании для формирования такого бюджета является рост производительности труда.

Стоит заметить, что на предприятиях, не освоивших ИТ-системы, такой подход не применим, так как бюджетировать расходы на ИТ в непроизводительный труд не имеет никакого смысла, сначала необходимо изменить суть бизнес-процессов, привести предприятие в соответствие с современными требованиями к ИТ-оснащенности. Инвестиции в ИТ распределяются по функциональным подразделениям, которые при должной мотивации формируют обоснование применения соответствующего ИТ-решения в привязке к росту производительности труда. Часто ИТ-бюджет осваивается функциональными подразделениями по принципу внутреннего подряда к ИТ-подразделению. Каждое из подразделений оценивает, какие решения в области ИТ являются обоснованными и необходимыми и, используя свой бюджет на ИТ, «заказывает» разработку у ИТ-подразделения. Таким образом, при внедрении ИТ-решений достигается эффективное участие в ИТ-проекте и персонала со стороны функционального подразделения, и работников ИТ-подразделения. В свою очередь, ИТ-подразделение, осваивая бюджеты от внутреннего подряда, привлекает внешних субподрядчиков для закупки/интеграции ИТ-решений.

Основываясь на таком подходе, многие крупные консорциумы в последние годы практикуют заключение сделок на аутсорсинг ИТ-подразделения. ИТ-бюджеты таких крупных консорциумов, как J.P. Morgan Chase или Bank of America составляют несколько миллиардов долларов, поэтому аутсорсинг или ауттаскинг (вынесение задач ИТ за пределы компании) в таких крупных компаниях имеет самое практическое значение. С другой стороны, например, в Российской Федерации ауттаскинг имеет самое широкое применение среди небольших компаний. Причина проста – вынесение ИТ-бюджета за пределы компании позволяет даже самым небольшим компаниям конкурировать с гигантами отрасли, сосредоточившись на основных функциях, не занимаясь поддержкой (развитием) информационных систем. Для белорусских компаний состояние зрелости в ИТ за редким исключением пока в далекой перспективе, хотя некоторые функции информационных систем, например, поддержка сети и парка компьютеров, уже бюджетируются, исходя из принципов, изложенных выше.

Проектный подход

Современная финансовая теория признает четыре основных способа расчета эффективности проекта и его ценности для компании: срок окупаемости, возврат на инвестиции, внутренняя рентабельность и чистая прибыль от проекта с учетом стоимости капитала, приведенная к сегодняшнему дню. Подробное описание методологий есть в любом серьезном финансовом руководстве.

Ирония заключается в том, что расчет NVP или внутренней рентабельности требует учета многих параметров (стоимость капитала, свободные потоки наличности, эффект от налогов, остаточная стоимость и т.п.), которые при отсутствии уже освоенной на предприятии информационной системы получить сложно (а зачастую и невозможно). В связи с этим наиболее распространенной методологией оценки информационных систем является ROI с точки зрения наглядности и простоты для руководителей компании и инвесторов. ROI, как правило, рассчитывается по функциональным подразделениям, включенным в проект внедрения информационной системы. Недостаток данной методологии заключается в том, что в рамках горизонта функционального подразделения очень сложно количественно оценить качественное изменение в сути бизнес-процессов (как вариант, важное качественное изменение может быть просто не замечено). В связи с этим такая оценка зачастую бывает притянута за уши или проигнорирована, если проводится самостоятельно функциональными службами без участия специалистов финансового подразделения.

 

Стоимость внедрения ПО SAP:

Расчет стоимости происходит по таким параметрам:

- подготовка проекта

- проектирование

- реализация

- приемо-сдаточные испытания

- нагрузочное тестирование

- подготовка и ввод в промышленную эксплуатацию

- поддержка решения

 

Основные факторы успеха проекта

Участие Заказчика в проекте