Формирование стратегий организации

Организация, не имеющая четкого представления о том, в каком положении она находится в настоящий момент и в каком направлении ей двигаться, подвергается значительному риску проиграть в конкурентной борьбе. Поэтому важнейшей задачей менеджмента является разработка миссии и стратегий организации, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса.

Для того чтобы понять в каком направлении должна двигаться и развиваться организация, необходимо определить ее рыночные возможности и факторы риска. Оценить фактическое положение и стратегические перспективы компании можно с помощью метода SWOT-анализа.

SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, он связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и определяет, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем. (Арутюнова, уч.)

SWOT-анализ представляет собой изучение сильных сторон организации (Strengts), его слабостей (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities) и угроз (Тhreats).

SWOT-анализ предприятия представлен в таблице 13.

Таблица 13 – SWOT-анализ предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Передовое импортное оборудование и технологии. 2. Высококвалифицированный производственный персонал. 3. Хорошее понимание потребителей. 4. Четко сформулированные стратегии. 5. Широкий ассортимент продукции 6. Высокий уровень обслуживания клиентов 7. Хорошее знание рынка (емкость рынка, доли рынка конкурентов, тенденции развития) 8. Эффективная политика продвижения	1. Большой объем заемных средств 2. Высокие цены относительно[Н6] конкурентов 3. Недостаточная[Н7] информированность потребителей о продукции
Возможности	Угрозы
1. Снижение стоимости оборудования и сопутствующих материалов вследствие роста российского производства. 2. Возрастающий спрос на производимую продукцию. 3. Возможность расширения ассортимента товаров и услуг 4. Возможность развития рынков сбыта по мере роста производства	1. Снижение курса национальной валюты, что может повлечь удорожание материалов 2. Снижение уровня доходов[Н8], что может повлечь падение спроса. 3. Ослабление[Н9] роста рынка 4. Появление новых конкурентов.

 

Как видно из таблицы, компания имеет достаточно сильные стороны и возможности, используемые в конкурентной борьбе. Однако такая слабая сторона, как недостаточная информированность потребителей о продукции, может привести низкому спросу, что повлечет за собой простой оборудования и неполучение прибыли, последнее может стать весомой угрозой, поскольку у компании большой процент заемных средств. Однако на этот недостаток можно повлиять с помощью проведения грамотной политики продвижения товаров. Но на такие внешние факторы, как удорожание оборудования и материалов вследствие падения курса национальной валюты, снижение уровня доходов и появление новых игроков на рынке, компания не в силах повлиять. Поэтому очень важно своевременно выявлять все изменения, происходящие во внешней среде и правильно на них реагировать.

Залогом успеха развития и функционирования организации является ее миссия – целевые установки организации, которые составляют причину деятельности организации и которые должны быть выполнены за определенный период.

Миссия нашего предприятия – производить высококачественную уникальную сувенирную продукцию, уделяя максимально возможное внимание требованиям и пожеланиям клиентов.

На основе миссии определяются стратегические цели деятельности организации. От правильного формулирования целей зависит эффективная работа предприятия.

Стратегическими целями нашего предприятия являются:

1) в подсистеме «Финансы и экономика» – завоевание и увеличение доли рынка до 25% к 2018 году, получение необходимого размера прибыли для окупаемости вложенных затрат к 2019 году.

2) в подсистеме «Продукт и технология» – внедрение новой технологии печати, как[Н10] SLM (печать с использованием металлического порошка) к 2019 году.

3) в подсистеме «Структура организации и управления» – организация системы продаж через сеть Интернет к 2017 году, формирование имиджа компании и создание собственного бренда[Н11] к концу 2017 года.

4) в подсистеме «Люди» – организация первичного обучения сотрудников к концу 2016 года, проведение регулярных ежегодных аттестаций персонала и мероприятий по повышению квалификации.

5) в подсистеме «Потребители» – завоевание расположения и доверия потребителей, формирование клиентской базы постоянных покупателей к 2018 году.

6) в подсистеме «Социальная ответственность» – формирование социально-ориентированной политики в отношении сотрудников (выплаты материальной помощи, компенсация затрат на дорогу до офиса, на питание, и т.д.) к 2018 году при условии появления финансовой возможности.

Инструментом достижения конкурентных преимуществ в данной отрасли является формирование долгосрочных стратегий предприятия:

1) Формирование стратегии функционирования предприятия. Стратегия функционирования определяет конкурентное поведение фирмы в ее текущей деятельности, целевую ориентацию на объем рынка, отношение к цене и качеству (СавицкаяГ.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебноепособие. – 7-еизд., испр. – Мн.: Новоезнание, 2012. – 704с). Для нашего предприятия характерна стратегия дифференциации, целью которой является обеспечение уникальных свойств товара, привлекательных для широкого круга потребителей. Способность предложить покупателям нечто отличное от конкурента с надбавкой к цене только за осознанную ценность является основой конкурентного преимущества. Выбрав стратегию дифференциации, предприятие должно направить все усилия на доведение до заинтересованных потребителей информации об отличительных чертах продукции.

2)Формирование стратегии развития. В качестве стратегии развития была выбрана стратегия концентрированного роста (развитие товара). Стратегия была выбрана потому, что предприятие находится на начальном этапе жизненного цикла и имеет целью завоевание определенной доли рынка с данным продуктом и дальнейшее усиление занятых позиций на рынке. Однако реализация этого типа стратегии потребует от предприятия больших маркетинговых усилий и финансовых вложений в продвижение продукции.

3) Формирование специальных стратегий.

3.1 Формирование стратегии конкурентоспособности. В качестве конкурентной стратегии для нашего предприятия подойдет стратегия дифференциации – завоевания конкурентного преимущества путем предложения уникальных товаров высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг по оправдано высоким ценам. Преимуществами выбранной стратегии являются дополнительный рост объема продаж и прибыли за счет превосходства в области технологии, предоставления широкого выбора товаров, вытеснение товаров-заменителей путем укрепления связей с потребителями, создание имиджа добросовестного и надежного партнера. Однако, при выборе этой стратегии есть один недостаток, который заключается в том, что придание продукту особых свойств, выделяющих его из числа аналогичных продуктов, требует дополнительных затрат на исследовательские работы, на привлечение квалифицированного персонала и создание условий для их продуктивной работы. При правильной политике проведения данных мероприятий будет достигнуто конкурентное преимущество, которое обеспечит увеличение продаж и получение дополнительной прибыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей.

3.2 Формирование стратегии маркетинга. В качестве стратегии маркетинга целесообразней выбрать стратегию развивающегося маркетинга. Цель выбранной стратегии развить потенциальный спрос в реальный, путем переориентирования внимания потребителя со старого товара на новый. Этот тип стратегии наиболее эффективен выведении нового товара на рынок, и инструментами в его продвижении на рынок могут быть выставки-продажи, презентации и интенсивная реклама.