Тема 5.Организация работы с персоналом. Направления, функции, задачи, HR процессы.

Организация работы с персоналом представлена составом подразделений и субъектов, функций, ими выполняемых, по управлению персоналом как ресурсами предприятия.

Первым подразделением является служба управлением персоналом. На различных предприятиях в зависимости от его размеров и принятой системы понятий (операционные определения).

Функционал службы - количество функций, используемые методы и инструментарий, объемы работы по этим функциям зависит от:

1. Размера организации по численности,

2. Стадии её организационного развития

3. Отношения к персоналу (как к стратегическому, расходуемому ресурсу)

4. Объему финансирования, выделяемого на выполнение функционала.

На каждом конкретном предприятии состав этого функционала специфичен. Минимальный набор функций по управлению персоналом представлен двумя основными:

Ø найм/увольнение персонала

Ø организация оплаты труда (вознаграждений).

Максимальный набор функций будет рассмотрен на примере крупной компании, где персонал рассматривается как ценный стратегический ресурс, находится на самой высокой стадии развития, а так же выделяются значительные финансовые средства.

Направления (функции) кадрового менеджмента:

1) Разработка кадровой стратегии и кадровой политики

2) Планирование внутренних ЧР

Планирование внутренних ЧР - определение требуемого количества и качества работников различных категорий, профессий, специальностей, должностей, необходимых предприятию для выполнения производственных планов на разных шагах по горизонту производственного планирования.

Оно осуществляется с учетом естественной убылью человеческих ресурсов по возрасту, различным условиям (армия, переезд) с учетом возврата и ротации персонала.

Ротация персонала - перемещение персонала по определенным рабочим местам внутри подразделения и внутри предприятия.

3) Рекрутирование (набор) - одна из постоянных и наиболее востребованных функций в системе управления персоналом. Означает поиск, привлечение и найм персонала на свободные места, определенные в соответствии со штатным расписанием предприятия, в соответствии с требованиями к исполнителю по функциям, выполняемых на данном рабочем месте, организационным условиям и личностно-деловым качествам, которые соответствуют культуре предприятия, определяемым по этим позициям, как правило, руководителем того подразделения, где имеется открытая вакансия.

4) Отбор - функция, проявляющаяся при большом количестве претендентов и большом количестве вакансий, когда необходимо подобрать наиболее подходящую кандидату под функционал и условия работы на этой должности (по этой профессии) [расстановка по рабочим местам].

5) Индукция (адаптация) - введение в должность или профессию. Выделяют 4 вида адаптации:

· профессиональная - работник, приходящий в данное подразделение данного предприятия должен воспринять приятные на предприятии методы работы требования к стандартам исполнения этой работы, даже если по этой должности (профессии) он уже работал на другом предприятии. Для людей, не имеющих опыта работы по профессии (выпускников учебных заведений) этот вид адаптации является самым сложным, поскольку при реальных выполнениях обязанностей требуются умения выполнять работу самостоятельно в соответствии со сложившейся системой работы на данном предприятии;

· социально-психологическая - приспособление (активное или пассивное) к сложившемуся социально-психологическому климату внутри той рабочей группы, куда попадает работник;

· психо-физиологическая - адаптация к санитарно-гигиеническим и материальным условиям, к графику работы;

· организационная - адаптация к организационной культуре и организационной структуре предприятия.

6) Проектирование содержания и процессов деятельности (коллективной и индивидуальной) - проведение наблюдений за процессами работы, сбор информации о затратах рабочего времени на процесс, визуализации процесса работы (синонимы: мепинг или картирование)

7) Организация рабочих мест

Планировка - планировка помещения, где находятся рабочие места и планировка индивидуальных рабочих мест, при этом сама планировка (размещение в пространстве) относится как к материальным средствам, так и к информационным.

8) Аттестация рабочих мест и оценка сложности работы

Аттестация рабочих мест предполагает оценку их на соответствие требованиям санитарных норм.

Грейдинг - ранжирование работ по сложности относится ко всем категориям работ на предприятии.

Грейдинг позволяет по выделенным признакам, таким как: сложность работы, уровень ответственности и др, разделить все виды деятельности на предприятии от более сложных до наиболее простых, и в соответствии с этим установить категории оплаты труда.

9)Обучение и развитие персонала

Обучение – формирование профессиональной компетентности, при этом у потенциального персонала обучение происходит в учебных заведениях.

Обучение действующего персонала происходит в форме повышения квалификации, стажировок, краткосрочных семинаров, выездных или на предприятии.

Развитие персонала – формирование профессиональной и личностно – деловой сферы. (В отличие от обучения развитие происходит, когда уже имеется база знаний)

10) Оценка персонала

Оценка персонала единственная из функций управления персонала, которая не имеет самостоятельного значения, а используются, как стартовый этап других функций, таких как:

ü подбор персонала

ü обучение развитие персонала

ü организаций вознаграждения (оплата труда)

ü планирование карьеры персонала

Аттестация персонала, единственный вид оценки персонала имеет самостоятельное значение и регламентировано нормативными документами федерального уровня.

Аттестация - оценка соответствия работника требований должностной позиции, которую он занимает.

По итогам аттестации принимается решение по сохранению данным работником должностной позиции или переводом его на другую работу, в отдельном случае возможно даже увольнение.

Два наиболее прогрессивных методов аттестации:

1. Метод 360°

Это означает, что оценка работника в соответствии со структурой организации ведется четырех сторон:

Ø со стороны руководителя (сверху);

Ø со стороны подчиненного (снизу);

Ø со стороны внутренних поставщиков;

Ø со стороны внутренних клиентов сверху.

Такого рода оценку можно производить, когда работа оцениваемого может быть представлена, как производительная работа, т.e. приводящая к созданию ценности, к созданию добавленной стоимости в процессе изготовления продукции и услуги предоставляемой предприятием.

2. Центр оценки (или Ассесмент - центр от англ. assessment center)

Данный метод комплексной оценки способностей работника к эффективному выполнению организационно - управленческой деятельности.

Особенности метода:

1. Применяется для оценки коллективной деятельности;

2. Для оценки способностей, компетенции работника, используется комплекс разноплановых заданий, который максимально отражает управленческую деятельность по фукционалу работников;

3. За выполнением наблюдает коллектив оценщиков;

4. С помощью набора знаний оценивается группа компетенций;

5. Предметом оценки являются компетенции работника.

11) Организация внутренних коммуникаций.

Данная функция актуальна для крупных корпоративных структур, которые включают информирование всех сотрудников или определенных групп об изменениях, которые предполагаются в организации, т. е одно из направлений внутренней коммуникации – это доведение до работников информации со стороны руководства о различных переменах во внутренней и внешней среде.

Второе направление – это организация обратной связи, от сотрудников к руководству, об воспринимаемых переменах, о проблемах, возникших на предприятии и предлагаемых путях решения этих проблем.

Третье направление – горизонтальное. Предполагает обмен информации между структурными подразделениями, касающейся условий работы на предприятии.

12) Организация вознаграждения и услуг (организация компенсаций)

13) Обеспечение дисциплины регулирования трудовых отношений

Обеспечение дисциплины трудовых отношений лежит на руководителях, но также подключаются социальные организации и профсоюзы.

Компетентность и компетенция

Под компетентностью традиционно подготовленность работника к выполнению его профессиональных обязанностей.

Компетенция – круг полномочий работника, соответствующий его занимаемой должностной позиции

В годы рыночной экономики компетенция стала употребляться в значении – способность применять на практике полученные ранее знания (компетентность).

В Федеральном Государственном образовательном стандарте высшего профессионального образования по направлению подготовки 080500 «Менеджмент» указано следующие определение компетенции:

Компетенция – способность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области.

По документу ГОСТ Р ИСО 9000-2008 компетентность – это продемонстрированная способность применять знания и навыки на практике. Компетентность зависит от наличия у кандидата требуемого профессионального образования опыта (стажа) работы по профилю деятельности.

Тема 6.HR-метрики.

HR-метрики – показатели, позволяющие оценить или измерить HR-процессы в компании, а также эффективность управления персоналом в целом. Ведь, как известно, трудно улучшить то, что не измеряется. Именно поэтому в работе каждого «продвинутого» HR-менеджера метрики играют роль одного из важнейших инструментов оценки эффективности, который позволяет оценивать работу тех или иных подфункций HR, а также сопоставлять полученные показатели оценки с избранными эталонами (например, с аналогичными показателями в сопоставимых компаниях на рынке).

Ø Текучесть кадров

Ø Стабильность кадров

Ø Доход на одного сотрудника

Метрики для набора кадров:

ü Количество увольнений по собственному желанию среди новых сотрудников в течение первого года после найма.

ü Количество новых сотрудников (в процентном соотношении), которые к концу первого года своей работы смогли повысить производительность своего труда выше среднего уровня.

ü Количество новых сотрудников (в процентном соотношении), которые к концу первого года своей работы смогли повысить производительность своего труда ниже среднего уровня.

ü Уровень удовлетворенности руководителей от процесса найма (на основе опроса)

ü Скорость закрытия вакансии

Метрики для функции компенсации:

· Соотношение расходов на компенсации на доллар прибыли (годового дохода).

· Общие затраты на компенсацию в виде процента от общих операционных расходов.

· Анализ производительности и уровня продуктивности работников.

· Сравнение уровней компенсации с конкурирующими организациями на рынке.

· Прогнозирование потребностей компенсации, основанное на планах на будущее.

· Сочетание фиксированной заработной платы в сравнении с компенсацией, основанной на уровне производительности.

Тема 7. Управление временем

Управление временем, организация времени, тайм-менеджмент (англ. time management) — технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием.

Рабочее время — время, затрачиваемое на выполнение работы, или время активного пребывания на работе, посвящённое выполнению прямых служебных обязанностей. Реально рабочим временем считается время, отмеченное в табеле, то есть в документе учета времени нахождения на работе.

Дефицит рабочего времени — нехватка временного ресурса, вызванная неправильной организацией работником своей деятельности, либо неграмотной организацией деятельности руководством, что приводит к спешке, затягиванию выполнения работ, заданий, некачественной работе, потерям в производстве, браку и т. д. что в конечном итоге существенно влияет на эффективность и результаты работы всего предприятия.

Управление рабочим временем позволяет:

• повысить результативность труда персонала;

• обнаружить и сократить нерациональные затраты труда;

• планировать рабочее время сотрудников;

• формировать задания исполнителем;

• определять график рабочего дня, недели, месяца;

• устанавливать нормы затрат труда.

Выделяют следующие принципы планирований рабочего времени:

1. Приоритеты.
2. Краткость.
3. Принцип Парето.
4. «Тихий час».
5. «Салями».
6. Делегирование полномочий.
7. Встречи, назначенные самому себе.

Приоритеты. Устанавливаются по двум критериям:

1) Важность – уровень последствий от выполнения (невыполнения) работы для: себя, клиенты, фирмы.

2) Срочность – определяется по требуемым срокам завершения работы.

Краткость. Будьте точны и кратки при определении и формули­ровке планируемых задач, однако при этом по возможности фикси­руйте в планах результаты или цели, а не просто какие-либо действия.

Необходимо задавать точные временные нормы, предусматривать в своем плане ровно столько времени на ту ил иную работу, сколько действительно необходимо, поскольку на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении.

Принцип Парето (соотношение 80:20). Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию ра­ботника означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемо­го времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

80% времени

20% времени

20% результата

80% результата

 

Рис. 13. Принцип Парето

 

• «Тихий час». Предполагается резервирование продолжитель­ных непрерывных периодов времени (спокойное время, закрытые часы) для важных, но не срочных дел, носящих долговременный характер, и более коротких промежутков – для обработки нескольких мелких дел.

• «Салями». Принцип предполагает, что перерывы в работе следует делать не в случайные промежутки времени, а только тогда, когда перерыв в работе не приведет к снижению ее эффективности пос­ле перерыва. «Вхождение» в интеллектуальную работу, требующую внимания и сосредоточенности, после экстренного незапланированного перерыва может в несколько раз перекрывать продолжительность самого перерыва. В противном случае продолжительность рабочего дня сравнивается с батоном колбасы, где механическая нарезка уместна.

• Делегирование полномочий. При делегировании полномочий осуществляется передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно делегируется и ответственность. Делегирование является ключевой деятельностью каждого управляющего. Преимущества делегирования:

1. Делегирование помогает руководителю разгрузится и высвободить время для важных задач.

2. Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников.

3. Делегирование стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных.

4. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой. Успешное делегирование предполагает:

· готовность делегировать (желание);

· способность делегировать (возможность).

• Встречи, назначенные самому себе. Предполагает резерви­рование определенной части времени для собственной плановой, контрольно-результирующей, подготовительной и творческой работы, а также для повышения своей квалификации.

Выбор задач и работ, которые предстоит занести в план рабочего дня, ведется по приоритетам важности и срочности.

Важность – уровень последствий от выполнения (невыполнения) работы – для себя, клиента, фирмы; срочность определяется по требуемым срокам завершения.

Планирование работы необходимо выполнять с учетом периодов работоспособности исполнителя.

Для работников физического труда характерны следующие периоды:

Рис. 14. График работоспособности работников физического труда

 

Для умственного труда характерен меньший, чем для физического период врабатываемости. Кроме того, на графике работоспособности умственного труда присутствует еще один период, предшествующий стадии утомления и следующий за периодом устойчивой работоспособности. Его характерной особенностью является непродолжительное повышение работоспособности, после чего утомление, как правило, прогрессирует высокими темпами.