Зачем требуется создавать «некарательную»

Производственную среду?

Эффективное функционирование системы управления БП в авиакомпании достигается только при условии активного участия в ней всего персонала производственных подразделений. Это связано с тем, что основу управления БП составляет упреждающее (заблаговременное) выявление опасных факторов (факторов риска) до того, как они себя проявят в виде негативного события. Как подчеркивается в «Руководстве по управлению БП», «разработка и выполнение эффективных программ выявления опасных факторов являются основополагающими условиями для действенного управления безопасностью полетов» (с.12-11).

На практике первым обнаруживает тот или иной опасный фактор конкретный специалист в процессе своей профессиональной деятельности. Поэтому именно от персонала, главным образом, зависит своевременность выявления опасных факторов и оперативное принятие мер по их устранению. Кроме того, персонал всегда является носителем информации о допущенных ошибках или нарушениях, а также об официально незарегистрированных инцидентах. Доведение данной информации до руководства позволяет определить их причины и разработать эффективные профилактические мероприятия. Понятно, что специалист, находящийся в атмосфере страха наказания за допущенную ошибку или нарушение (спровоцированное), ни о каких опасных факторах никому сообщать не будет. С целью обеспечения условий для получения информации о безопасности деятельности в подразделениях внедряется, о чем сообщалось выше, система добровольных сообщений.

Становится очевидным, чтобы каждый специалист мог стать активным участником системы управления БП, он должен быть уверен, что в авиакомпании создана «некарательная» производственная среда, в которой за ошибки, спровоцированные нарушения или сообщения об инцидентах не наказывают. Это позволит персоналу сформировать новое отношение к безопасности полетов и осознать свою роль в решении этой проблемы.

 

Что отличает позитивную культуру безопасности?

Культура безопасности рассматривается как совокупность ценностей, убеждений, привычек поведения, присущих персоналу и отражающих проводимую в авиакомпании политику безопасности. Основа культуры безопасности - высокая духовность. Двойной стандарт, лицемерие – убийцы культуры. Нельзя забывать, что дела всегда громче самых громких слов.

В производственной деятельности культура проявляется в:

- мыслях после непроизвольно допущенной ошибки ( страх и желание скрыть или оправдаться; или стремление откровенно рассказать о случившемся, будучи уверенным, что специалисты объективно во всем разберутся);

- установке на уход на 2-круг (принято это в авиакомпании или нет);

- отношениях в экипаже (КВС – руководитель, остальные – подчиненные, исполняющие его команды; или экипаж-команда, где каждый имеет право голоса);

- отношениях в коллективе (проблемы ставятся и решаются или от них отмахиваются);

- вертикали власти (слушают специалиста, не занимающего высокую должность, или не слушают);

- отношении к специалисту, допустившему ошибку (наказать или найти опасные факторы, приведшие к ошибке) и т.д..

Проводниками культуры являются руководители всех уровней. Личным примером, стилем управления, отношением к людям, проблемам они формируют культуру в авиакомпании. Руководитель одобряет или отвергает то или иное культурное наследие.

Культура есть всегда, но она бывает разной. Формы культуры:

- патологическая (культура никого не заботит);

- реактивная (реагируют только на событие);

- проактивная (проблемы выявляются активно);

- генерирующая (нацеливающая на постоянный поиск факторов риска).

При низком уровне культуры высокой безопасности не достичь. Изменение культуры – деликатный и очень долгий процесс, поскольку культура опирается на традиции, носителями которых являются люди. Примером может служить отношение к подготовке в области «человеческого фактора» и CRM. Сначала она не воспринималась, но сегодня ситуация значительно улучшилась. Смена поколений – условие изменения культуры.

Культура обеспечивает функционирование системы управления БП и включает:

- морально - нравственные аспекты ( персонал нацеливается на строгое выполнение нормативных требований и уверенность, что за непроизвольную ошибку не накажут);

- высокую информированность (персонал знает о факторах риска и стремиться предотвратить их проявление своими действиями);

- систему докладов, отчетности (специалист имеет возможность сообщить об опасных факторах, ошибке, событии, не испытывая страха);

- систему обучения (процесс обучения постоянно совершенствуется, обновляется учебный материал, информация оперативно доводится и т. д.);

- личную культуру человека (ведет себя достойно, действует в соответствии с нормативами, постоянно оценивает свое поведение).

В заключение дадим характеристику позитивной культуре безопасности:

- информация об опасных факторах: активно отслеживается;

- лиц, сообщающих об опасных факторах: обучают и поощряют;

- ответственность за безопасность: является общей;

- распространение информации об опасных факторах: вознаграждается;

- сбои приводят к: расследованиям и реформе системы;

- новые идеи: приветствуются (Руководство по управлению БП, с. 4-19).

Итак, позитивная культура безопасности означает, «что весь персонал должен быть ответственным за все свои действия и учитывать их возможные последствия для безопасности полетов. … Сотрудники должны быть уверены в том, что они получат поддержку во всех своих решениях, принимаемых в интересах безопасности полетов. Они должны также понимать, что преднамеренное нарушение правил безопасности, ставящее под угрозу производство полетов, никто не потерпит» (Руководство по управлению БП, с. 4-17). Однако в одночасье позитивную культуру безопасности не привить. Это надо делать постепенно на постоянной основе.

 

 

Какие «подводные камни» ждут на пути

Внедрения системы управления

Безопасностью полетов?

Наиболее сложными являются две проблемы, которые предстоит решать при переходе к управлению БП:

- проблема осознания персоналом необходимости перехода к управлению БП (осознание высшим руководством не означает осознания персоналом);

- проблема понимания руководством и персоналом целесообразности перестройки мышления и формирования новой профессиональной и корпоративной культуры.

Рассмотрим каждую из указанных проблем.

Первая проблема. Понимание необходимости перехода к управлению БП только на первый взгляд может показаться незначимой или несущественной проблемой. Однако, если взглянуть на нее с позиций высокой роли мотивации персонала в решении поставленных задач, то становится очевидным, что, не преодолев данную проблему, мы никогда не обеспечим самого перехода. Иначе говоря, если человек не осознает целесообразности каких-то действий, то он не мотивирован на их выполнение и волевым приемом заставить его эффективно трудиться не возможно. Считать иначе, значит глубоко заблуждаться.

Отношение к предстоящим изменениям может быть самым разным. И здесь представляется возможным выделить наряду с правильным несколько наиболее ярких форм негативного реагирования персонала (в т.ч. руководителей нижнего и среднего звена):

- «формалисты»: мыслят так: «Прикажут – перейдем». Живут по принципу: «утром приказ – вечером переход», и наоборот;

- «самоуверенные»: мыслят так: «Мы всегда занимались управлением БП, а нам хотят «впарить» старое как новое». Живут по принципу: «сами с усами»;

- «некомпетентные»: мыслят так: «Обеспечивать ли БП или управлять ею – какая разница. Все это - игра слов». Живут по принципу: «чем меньше знаешь, тем крепче спишь».

Причины перечисленных негативных форм реагирования, как правило, скрываются в индивидуальных особенностях специалиста, наличии жестких стереотипов поведения и/или недостаточной его информированности. Поэтому требуется проведение в авиакомпании большой разъяснительной работы с привлечением СМИ и других инструментов.

Вторая проблема – это понимание необходимости перестройки мышления персонала и формирование новой профессиональной и корпоративной культуры. Нет ничего более сложного, чем менять программы поведения человека, реализуемые на основе хорошо отработанных и закрепленных умственных навыков (автоматизированных действий).

Что отличает сегодняшнее мышление и соответствующую ему профессиональную культуру? Выделим основные характеристики:

- осознание наличия в организации жесткой вертикали «начальник – подчиненный», где поток информации сверху вниз существенно выше, чем в обратном направлении, и доминируют в этом потоке директивные указания;

- обвинительный подход в случае совершения специалистом ошибки, основанный на представлении о необходимости назначения «стрелочника» и наказания его «со всей пролетарской ненавистью»;

- неправильное отношение к выявляемым в процессе труда системным недостаткам (опасным факторам), которое строится на таких постулатах, как «авось пронесет», «зачем мне лишняя головная боль», «да, ладно, переживем», «мне, что больше других надо?», «моя хата с краю…» и т.п. Кстати сказать, все трагедии в авиации и особенно последние были «сотканы» из опасных факторов, которые долгое время находились на поверхности, но на них не обращали внимания в силу присущего нам менталитета и профессиональной культуры;

- изменения в организацию и содержание производственного процесса и другие вносятся только после наступления негативного авиационного события, что отражает ретроактивный подход.

Создание СУБП предполагает внедрение в производственную деятельность принципиально нового мышления и новой профессиональной культуры. Основные их характеристики:

- системное представление о происходящих событиях и явлениях в производственной деятельности авиакомпании, отказ от принципа: «назначить стрелочника»;

- создание «некарательной» производственной среды, обеспечивающей свободный обмен информацией по вопросам БП, отказ от принципа: «ошибся - виноват – наказан»;

- правильное понимание значимости опасных факторов в профилактике негативных авиационных событий, необходимости их своевременного выявления и оперативного устранения (локализации и т.д.);

- осознание персоналом своей новой роли в управлении БП, как основного «источника» информации об опасных факторах, отказ от принципа: «ничего не вижу, ничего не слышу, ничего никому не скажу»;

- ответственность за безопасность становится всеобщей при одновременном ее возрастании для руководящего состава. Доклады типа: «Я разобрался в произошедшем, виноват Иванов, и он уже наказан», по меньшей мере, должны считаться не корректными, а при частом повторении рассматриваться как признак некомпетентности руководителя

Из вышеизложенного становится понятным, что формирование производственных отношений, отвечающих задачам управления БП, требует:

- изменить в сознании специалистов систему координат оценки деятельности в области обеспечения безопасности полетов;

- заложить современные представления об эффективности работы по предупреждению негативных авиационных событий;

- убедить каждого руководителя и специалиста в личной заинтересованности перехода к управлению БП.

В решении этих вопросов должны быть задействованы различные инструменты, включающие обучение, СМИ авиакомпании, производственные совещания и т.п.

Таким образом, внедрение системы управления БП – достаточно сложный и трудоемкий процесс, нацеленный, главным образом, на отказ от сложившихся и формирование новых стереотипов мышления, а также требующий от руководителей всех уровней масштабной разъяснительной работы, создание в подразделениях «некарательной» производственной среды и неформальное внедрение системы добровольных сообщений.