Пути и условия оптимизации влияния социально-психологического климата на межличностные отношения сотрудников организации

По этому вопросу много говорить не приходится так, как из существующих структур для организаций социальных служб больше всего подходит перевернутая функциональная система изображенная ниже. Особенность этой структуры в том, что сотрудники, работающие с клиентом, наделены максимальными полномочиями по решению вопросов связанных с обслуживанием клиентов. Руководитель направления/отделения обеспечивает этих сотрудников всем необходимым для решения вопросов связанных с обслуживанием клиентов, т.е. выступает в роли распределителя ресурсов и накопителя информации, а так же направляющим работу своего персонала в нужное русло. Главными людьми в этой системе являются клиенты и их проблемы, на решение которых работает вся структура организации.

Эффективность работы данной структуры заключается в том, что представитель социальной службы сам принимает решение, что необходимо сделать для решения проблемы клиента и передает запрос на необходимую помощь руководителю организации социальной службы, который в свою очередь формирует запросы, полученные от сотрудников, и распределяет ресурсы или обеспечивает необходимую поддержку (техническую, моральную, интеллектуальную) сотруднику.

Разработка стандартов в работе

Когда сотрудник знает что ему делать и выполняет свои функции – это хорошо. Но возникает ещё одна не мало важная проблема. Как отследить эффективность работы сотрудника и что считать хорошей работой. Для чего это нужно!? Для того чтобы знать, как клиент удовлетворен оказанной ему помощью. А это в свою очередь показатель необходимости такого рода организаций. Здесь встает вопрос о том, как отслеживать качество работы сотрудников и что считать результатами их эффективной работы. Т.е. встает вопрос контроля качества работы.

В науке об управлении хорошо известен принцип обратной связи, а также принцип отрицательной обратной связи, состоящий в том, что одни отрицательные воздействия влекут за собой другие отрицательные воздействия, делая, подчас, процесс их нарастания лавинообразным.

Стечение неблагоприятных обстоятельств и отрицательных воздействий приводит к потере управляемости организацией, а это, в свою очередь, чревато закрытием организации.

Самой надежной гарантией хорошего качества является четко организованный контроль качества и, что подтверждают современные тенденции развития организации, переход к созданию и внедрению систем управления качеством.

Контроль качества.

Контроль качества должен охватывать все стадии процесса оказания услуг, являющегося целью деятельности организации.

Поскольку каждая услуга должна удовлетворять некоторую потребность, выраженную в виде спроса у населения, то до начала разработки плана удовлетворения этой потребности должна быть четко определена система требований, которой услуги должны соответствовать. Без этого качественное оказание социальной услуги населению будет весьма сомнительна.

Для того, чтобы успешно справится с этой задачей необходимо проведение исследования среди клиентов, для точного установления существующих потребностей у населения и критериев их оценки качества получаемой ими помощи и далее постановка перед сотрудниками социальной службы соответствующих задач.

Услуги должны быть представлены так, чтобы они, с одной стороны, удовлетворяли всем предъявляемым к ним требованиям клиентов, а с другой стороны, могли оказываться, практически, качественно, т.е. не вызывать претензий.

Безусловно, далеко не всегда удается оказать услугу качественно. Некоторый незначительный процент претензий бывает допустим. Однако в заранее оговоренных пределах. И возможность выдерживания допустимого предела жалоб клиентов является одной из основных проблем при предоставлении социальных услуг.

Не менее важным аспектом при предоставлении услуги является удобство её оказания и последующее обслуживания населения после того, как оно получило необходимую помощь.

Контроль необходим на всех стадиях оказания услуги. А для того, чтобы проконтролировать, надо измерить.

Еще древние говорили: "Управлять можно только тем, что измеримо". Измерение - центральная проблема при управлении качеством.

Контроль возможен, когда допустимы измерения в количественной форме. К сожалению, культура качественных (неколичественных) измерений начала интенсивно развиваться в последние годы, начиная с 80-х годов, когда предметом исследования и широкого внедрения стали методы экспертного оценивания.

Если количественные измерения, как правило, оказываются реализуемыми и достаточными при управлении производственными процессами, то неколичественные измерения приобретают первостепенную важность при управлении в социальных и экономических системах.

Качество оказываемых услуг, как правило, поддается качественным (неколичественным) измерениям. Удовлетворенность клиентов может отслеживаться через эмоциональные характеристики, которые проверяются в ходе специальных тестов и анкет.

Выдержать предъявляемые к оказываемым услугам требования необходимо, чтобы они помогли составить клиентам представление о заботе государства.

Услуги, которые получают клиенты, должны полностью выполнять свое предназначение.

Небольших отклонений избежать, как правило, не удается. Поэтому устанавливаются пределы, в которых отклонения от заданного значения допустимы. Однако отклонения от заданного значения выше установленной нормы недопустимы. Наличие таких отклонений должно устанавливаться с помощью контроля качества оказываемых услуг.

Скажем, при оказании помощи клиентам в виде психологической консультации родителей, не произошедшие изменение в их настроения в положительную сторону после консультации, оказывается допустимым, а изменение их настроения в отрицательную сторону уже может быть недопустимым.

Если отклонения от запланированного уровня качества установлены, то должна быть разработана четкая программа действий по их устранению. Должны быть выявлены причины, приводящие к установленным отклонениям, и определены мероприятия, позволяющие их устранить.

Это может быть и повторное оказание услуги, и замена предоставляющего услугу сотрудника на другого, и изменение технологии, и повышение квалификации работников и т.д.

Наряду с возможностью проконтролировать качество предоставляемых услуг, необходимо иметь возможность проконтролировать эффективность работы и самой системы контроля качества.

Это позволит не только существенно повысить уровень управления качеством в отдельной организации, но и определить степень доверия у населения к социальной службе и оказываемой ей услугам при принятии решения о дополнительном инвестировании подобных служб средствами бюджета.

К повышению качества может приводить:

Более тщательный контроль оказываемых услуг

Внедрение более эффективной системы контроля

Привлечение в свой штат более компетентных и опытных сотрудников

Внедрение более современных технологий и т.д.

Более высокое качество работы приводит к снижению сбоев в работе. Это, в свою очередь, в совокупности с увеличением качества оказываемых услуг приводит к эффективности работы организации в целом и оптимизации работы персонала в частности.

В управлении качеством есть три основополагающих принципа:

1. Принцип "точно вовремя", предполагающий получение клиентом ресурсов (финансовая помощь, моральная поддержка и т.п.), необходимых для его жизни точно в назначенное время.

При такой схеме услуга, оказывается, скажем, не раз в месяц, а несколько раз в неделю. И это оказывается оправданным.

2. Принцип "делать правильно с первого раза", предполагающий введение комплексной системы контроля качества.

В соответствии с этой системой контроль качества осуществляется всеми работниками организации на всех стадиях оказания услуги. Ответственность за качество вписывается в должностные инструкции каждого работающего. При этом роль централизованного контроля качества снижается, зато повышается роль контроля качества на каждом рабочем месте.

3. Принцип комплексного профилактического обслуживания.

Этот принцип предполагает осуществление тщательной профилактики обслуживания населения с целью предотвращения негативных ситуаций.

Прежде такие профилактические работы проводились силами специальных сотрудников.

Внедрение этого принципа предъявляет повышенные требования к квалификации всех сотрудников.

Тем не менее, как показывает практика эффективно функционирующих организаций, такой принцип приводит к более спокойной работе коллектива, к сокращению неудовлетворенных клиентов, а так же к уменьшению случаев требующих помощи социальных служб.

Создание рабочей группы и команды

После того, как была создана оргструктура следующая проблема, с которой встречается руководитель организации социальной службы – это формирование из сотрудников рабочих групп или создание единой команды, которые необходимы для решения проблемы оптимизации работы персонала.

И для того, чтобы лучше понять, что же такое рабочие группы и команда, чем они похоже, и в чем их отличия, мы сейчас познакомимся с наработками социологов и психологов в этой области.

Формирование, структура и развитие группы.

Определим группу как двух или более людей, взаимодействующих и взаимозависимых. Почему люди объединяются в группы?

Прежде всего потому, что группы удовлетворяют некоторые их потребности. Группа гарантирует человеку определенный статус. Она же позволяет удовлетворить потребности ее членов в оценке, уважении и признании.

Нельзя забывать и о том, что только с помощью групп, в которые включен человек, он может удовлетворить потребность в принадлежности (аффилиации). Группа предоставляет человеку возможность удовлетворить потребность во власти.

Классификация групп осуществляется по нескольким основаниям:

а) по признаку ведущей совместной деятельности: производственные, управленческие, учебные, спортивные, семейные и т. п.;

6) по признаку длительности существования: временные и постоянные;

в) по признаку формальности: формальные и неформальные.

Формальные группы создаются на формальном основании: приказ, распоряжение, правило и т. д. Неформальные создаются на основе личной симпатии, личных предпочтений. Эдгар Шейн дополнительно выделил так называемые психологические группы, отвечающие четырем критериям. Члены психологических групп действительно взаимодействуют друг с другом, считают себя частью группы, разделяют общее отношение к групповой цели, выделяют друг друга;

г) по признаку цели существования:

Целевые группы. Они созданы для достижения определенной цели. Например, группа, работающая над общим проектом, может распасться после его завершения или приступить к работе над новым;

Функциональные группы могут быть многоцелевыми, они ориентированы на долговременное выполнение определенной функции;

Группы по интересам могут возникать не только на основе общих хобби и увлечений, например группы альпинистов или коллекционеров, но и на основе стремления к усовершенствованию методов и средств производства, к саморазвитию, повышению качества профессиональной деятельности;

Дружеские группы объединяют приятных, симпатичных, интересных друг другу людей;

Референтные группы — это реальные или идеальные группы, которые являются носителями эталонного поведения.

С их помощью человек сравнивает свое поведение с поведением других и оценивает его. Для подростка такой группой могут быть четыре славных мушкетера, для министра — семья, для исполнительного директора — группа из трех друзей, вместе с которыми он много лет назад начал общее дело;

д) по признаку уровня развития (сплоченности): от номинальной группы (наименее сплоченной), через уровни кооперации и команды (коллектива) к гомфотерной (наиболее сплоченной) группе.

Стадии формирования группы.

1. Образование группы — стадия, когда члены группы начинают узнавать друг друга. Эту стадию иногда называют стадией ориентации. Члены группы определяют возможную степень, формы взаимовлияния и методом проб и ошибок устанавливают, какие действия приемлемы для членов группы. На этой стадии вырабатываются основные правила поведения в группе, связанные с достижением цели ("Что и как я должен делать?"), и определяющие групповые взаимоотношения ("Как распределяются функции?"). Попытки ускорить ориентационный процесс, открыто выражая реальные чувства и ожидания, могут носить деструктивный характер и нанести вред отдельным членам и группе в целом.

2. Стадия "бури и шторма" (конфронтации) — на этой стадии члены группы выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями и стилями. Если различия слишком велики, некоторые члены могут покинуть группу, если различия не так велики по сравнению с пользой от членства в группе, тогда возможно пассивное сопротивление и отсутствие сотрудничества как выражение неприятия. Эта стадия предполагает консолидацию власти лидера, разрешение внутригрупповых конфликтов и установление исходных условий взаимодействия.

3. Стадия нормирования (дифференциации). К началу этой стадии завершена борьба за власть и установлены правила. Взаимоотношения полностью определяются этими правилами, Известно, как задачи и ответственность распределяются между членами группы. Новые общие стандарты и взаимопонимание развиваются параллельно с реализацией функций, и характер взаимодействия позволяет членам группы гибко исполнять свои роли.

4. Стадия исполнения. Социальная структура достаточно развита и способствует достижению цели. Члены группы ощущают себя достаточно сплоченными. Конфликты разрешаются наиболее щадящими способами, используя групповые дискуссии. Члены группы осознают процессы, происходящие в группе, и свою вовлеченность в них.

Сплоченность.

Одним из наиболее важных качеств, определяющих эффективность групповой деятельности, является ее сплоченность. Детерминанты сплоченности:

1. Время существования группы. Слишком короткий срок существования группы не позволяет достигнуть высокого уровня сплоченности, а слишком длительный может привести к нарушению достигнутого высокого уровня.

2. Размер группы. Увеличение количества членов в группе свыше девяти человек может повлечь за собой снижение сплоченности.

3. Возраст членов группы. Более сплоченными являются единообразными по возрасту группы.

4. Внешняя угроза. Наличие внешней угрозы влечет за собой повышение показателей сплоченности группы. Руководители иногда не учитывают, что исчезновение внешней угрозы часто приводит к нарушению сплоченности.

5. Предшествующий успех. Гордость за совместные достижения влечет за собой усиление сплоченности. Неудачи подрывают сплоченность.

Следует отметить некоторые условия, способствующие сплочению группы.

Известно, что меньшие по численности группы имеют тенденцию к большей сплоченности по сравнению с более многочисленными. Общие установки и ценностные ориентации способствуют сплочению группы. Источниками общих установок и ценностей могут являться религия и этика.

Нельзя забывать, что высокие требования к вхождению в группу, сложные ритуалы и ее престижность делают группу более сплоченной. Изоляция от людей, не являющихся членами группы, усиливает взаимодействие и взаимозависимость членов группы, таким образом, обеспечивается рост сплоченности. Росту сплоченности способствуют демократичность процедур и участие членов группы в принятии решений.

Создание команды.

Команда - малая группа, обладающая высоким уровнем сплоченности, имеющая общую цель, которую разделяет каждый из ее членов, групповые нормы и традиции.

Особое место в организации занимают самоуправляемые команды. Их существование обусловлено целями, стоящими перед группой. Самоуправляемая команда самостоятельно принимает решения о распределении заданий, в процессе их выполнения члены группы обучают друг друга и оценивают результаты деятельности.

Наиболее оптимальное число членов группы в самоуправляемой команде от пяти до пятнадцати. Такое количество делает группу, с одной стороны, более управляемой, ее члены в большей степени интегрированы, с другой стороны, позволяет мобилизовать наличные ресурсы (интеллектуальные, эмоциональные и т. д.).

Для эффективного взаимодействия члены команды должны собираться так часто, как того требует работа. На практике хорошие самоуправляемые команды начинают рабочий день с короткого совещания, а раз в неделю проводят более длительное базовое совещание. Важна периодичность встреч.

Значительный вклад в решение проблем самоуправления может внести человек, занявший лидерскую позицию. Лидер решает вопросы, связанные с внешним представительством и незначительными ежедневными сбоями. Один человек в роли лидера - не лучший вариант для группы. Идеальный случай, если функции лидера эпизодически выполняют и некоторые другие члены группы.

Создание самоуправляемых команд необходимо не всем организациям и не во всех производственных ситуациях. В значительной степени наличие таких команд связано с организационной культурой и традиционным, характерным для организации стилем управления.

Эффективность совместной деятельности связана:

• С эмоциональной близостью участников совместной деятельности.

Вместе с тем эмоциональная близость не должна переходить определенные границы;

• С участием членов группы в принятии решении по установлению целей совместной деятельности.

Участие создает чувство принадлежности к общим целям и вовлеченность участников в реализацию принятых решении, повышает инициативность и ответственность;

• С взаимозависимостью, которая предполагает взаимопомощь, взаимную компенсацию недостатков, значимость каждого участника для группы и выполнения общей задачи;

• Со своевременным и умелым управлением конфликтами.

Отказ от сокрытия конфликтов, откровенный обмен мнениями при их разборе, поиск решений, а не мнимого согласия;

• С особенностями руководства группой, которые предполагают способность лидера отказаться от личных амбиций, служить примером для других, соблюдать оптимальную дистанцию с подчиненными;

• Со сплоченностью, которая определяется через тесноту межличностных связей, интенсивность взаимодействия.

Роли в команде.

Роль - это функция социального положения человека, нормативно одобренная модель поведения. Ключевые аспекты ролей:

Ролевые ожидания и ролевая неопределенность.

От человека ожидают определенного поведения, связанного с исполнением роли. Например, роль отца предполагает, что исполняющий ее человек проявляет заботу о своих детях, не только обеспечивает их материально, но и выступает в качестве наставника воспитателя, до определенной степени контролирующего их поведение. В случае ролевой неопределенности человек испытывает сомнения относительно того, что конкретно в рамках заданной роли ожидают от него другие члены группы.

Восприятие роли.

Ожидания группы могут совпадать или не совпадать с представлениями конкретного ее члена о том, что предписывает данная роль.

Психологический контракт (ролевые соглашения).

Контракт определяет, какое исполнение ролей каждым из ее членов будет достигнуто.

Ролевой конфликт.

Он имеет место тогда, когда член группы не может выполнить ожидания группы. Ролевой конфликт может быть связан с перегруженностью или несовместимостью ожиданий группы и представлений исполнителя роли.

Основные роли в команде:

Критик - все критикует (а вы уверенны, что...).

Визионер – выдвигает идеи.

Философ – уводят в сторону (все под сомнение с точки зрения человечности).

Завершитель – все делает.

Сторож – контролирует работу.

Иванушка – кто принимает на себя агрессию (громоотвод, если его не будет, то в команде агрессия пойдет друг на друга. А так в жизни: кто это сделал? А, Иван... тогда понятно! Их любят – он же не виноват, что такой надо его пожалеть).

И подводя резюме всего, изложенного в этом параграфе, хочется в вкратце дать характеристику тому, что же такое команда, которую необходимо создавать руководителю для того, чтобы оптимизировать работу своего персонала.

Итак, команда – это люди, у которых общие цели, ценности, подходы по реализации и взаимодополняющие навыки (разные способности), принимающие ответственность за свои действия не лично, а группой и разделяющие функции. В команде важна взаимозаменяемость. Состав команды от 5-12 человек - это связано с распределениями ролей. Роли могут меняться. Критерии команды: неформальная атмосфера, задача понятна всеми принимается, открыто выражают идеи и чувства, умеют друг друга слушать и вести дискуссию, критикуют идеи, а не личности, решение принимается всеми (полное согласие, а не соглашательство). Польза от команды – эффективная работа организации.

Распределение функций между сотрудниками

Если говорить о ситуации складывающейся во многих организациях относительно выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, то здесь можно проследить устойчивую тенденцию в том, что процесс выполнения работы практически (может быть за некоторым исключением) не как не сопоставим с тем, что написано в должностных инструкциях служащих социальных служб и в реальности дело расходиться с написанным на бумаге.

Для решения этой ситуации предлагается следующий вариант.

Чтобы должностные инструкции были рабочими необходимо сделать:

Прописать должностную инструкцию для сотрудников, исходя из собственных знаний работы организации

Дать задание сотрудникам написать себе в индивидуальном порядке должностную инструкцию

Внести коррективы в инструкции сотрудников путем синтеза своей и их инструкций

Предложить полученные варианты на рассмотрение сотрудникам

Согласовать инструкции (для каждого сотрудника своя инструкция)

После согласования инструкций между сотрудниками и руководителем утвердить их.

Как показывает практика, эффективность этого метода очевидна, так как дает сотруднику самостоятельно определить для себя выполняемые им функции, степень ответственности и

критерии оценки эффективности своей работы. Результат от проведения данного процесса – понимание сотрудниками своих функций и их выполнение. В инструкцию включаются следующие пункты: общее положение, задачи, полномочия, функции, обязанности, ответственность, критерии эффективности.

Управление персоналом по ситуациям

В теории менеджмента существуют несколько стилей руководства. Вот они:

Определяемые особенностями коллектива (ситуации)

Определяемые личностью руководителя: авторитарный, демократический, либеральный.

Более детальная характеристика стилей руководства, определяемых личностью руководителя, может быть осуществлена на основе четырех признаков: направленность руководителя на результат, способы мотивации, привлечение подчиненных к управлению, требовательность.

Авторитарный стиль.

Важен только результат

Мотивация, основанная на беспрекословном подчинении

Подчиненные не привлекаются к управлению

Жесткая требовательность

Демократический стиль.

Важны и результаты, и способы достижения

Мотивация, основанная на использовании материальных и социально- психологических потребностей

Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению

Требовательность в сочетании с доверием

Либеральный стиль.

Результаты не важны

Мотивация практически отсутствует

Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении

Низкая требовательность

Авторитарный ("жесткий") стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.

Демократический ("прогрессивный") стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Применение либерального ("клубного") стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе..

Определение эффективного стиля руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное управление. В практике работы организаций социальных служб зарекомендовала себя именно эта модель – модель ситуационного управления, т.е. руководство по ситуациям.

Эта понятная и эффективная модель помогает руководителям организаций социальных служб лучше справляться с такой сложной областью управления как человеческие отношения и поведение: проанализировать ситуацию, возникающие с сотрудниками и выбрать правильную форму своего вмешательства.

Такой предварительный анализ и адекватные действия руководителя улучшают результативность сотрудников и отношения

между ними. При этом уменьшается вероятность возникновения конфликтов и улучшаются рабочие отношения.

Руководство по ситуациям представлено в приложении этой работы в виде удобной модели и пояснениями как её применять.

 

 

Заключение

В ходе создания данной работы была проанализирована научная литература, освещающая проблему социально-психологического климата в организации, было установлено, что важную роль в развитии благоприятного климата играет стиль руководства и индивидуальные качества руководителя, особенности межличностных отношений между сотрудниками, микроклимат в малых неформальных группах внутри организации.

В практической части работы было проведено исследование межличностных отношений и социально-психологического климата организации на примере кадрового агентства. В ходе анализа полученных данных были выявлены проблемные зоны компонентов социально-психологического коллектива, а именно, поведенческого компонента. Были определены факторы особенностей межличностных отношений в коллективе, взаимовлияющие на состояние климата.

По результатам исследования были даны подробные рекомендации руководству компании по устранению проблем связанных с функционированием персонала: необходимость кадровых перестановок, повышения квалификации персонала, как руководителей отделом, так и менеджеров.

Всем участникам исследования была дана обязательная обратная связь по результатам проведенных методик и рекомендации по дальнейшему профессиональному и личностному развитию. Для сотрудников, по итогам оценки покинувших организацию или рекомендованных к переводу на более низкую должность, в обязательном порядке были обозначены их сильные стороны, оказана психологическая поддержка.

Представляется актуальным дальнейшее изучение влияния межличностных отношений в коллективе на состояние социально-психологического климата на базе организаций другого профиля, а также более широкое изучение особенностей и факторов влияющих на социально-психологический климат в данном и других кадровых агентствах.

Список литературы:

1. Андреева Г. М. Социальная психологи. // М.: Аспект-Пресс, 1999.

2. Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. – М., 1989.

3. Кричевский Р.Л., Рыжак М.М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе. М.: Изд-во Моек ун-та, 1985.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

5. Овчарова Р.В. Психология менеджмента. Курган: Изд-во Курганского гос. ун-та, 2005.

6. Платонов К.К., Голубев Г.Г. Психология. – М.: Высшая школа, 1977.

7. Платонов Ю.П. Социальная психология поведения. – СПб., Питер, 2006

8. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Индустриальная социальная психология – СПб.: Изд-во СПбГУ, 1997

9. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология, Речь, СПб, 2002г

10. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии / Под ред А.А. Крылова, С.А. Маничева. – СПб.: Питер, 2000

11. Психологическая энциклопедия. Раймонд Корсини (ред.), Алан Ауэрбах (ред.). – 2.изд. – СПб.: Питер, 2003.

12. Психология. Словарь / под общ. Ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. – 2-е изд., испр. И доп. – М.: Политиздат, 1990.

13. Рукавишников А.А. Диагностика межличностных отношений // Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., 2002.

14. Скопылатов, И.А. Управление персоналом / И. А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов; СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

15. Социальная психология // Под ред. Сухова А.Н., Деркача А.А. М., Академия, 2001.

16. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент: Взгляд клинициста /Пер. с англ. А.И.Сотова. – М.: Независимая фирма «Класс», 2000

17. Управление персоналом// Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, изд. «Юнити», М. 2002.

18. Урбанович А.А., «Психология управления», Мн.: Харвест, 2003.

19. Фатеев Н.М. Влияние особенностей управления на социально-психологический климат коллектива.//:Журнал «Вопросы психологии». 1986.

20. Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. СПб, Питер, 2003 г.

21. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб., 2001.

22. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб., 2001.

23. Финк С. Управление поведением: раскрывая лучшее в людях // Курс МВА по менеджменту. М., 2004.

24. Гоулман Д. и др. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М., 2005.

25. Гоулман Д. и др. Указ. соч.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

ИЗУЧЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ГРУППЕ

Цель: Нахождение количественного выражения уровня психологи­ческого климата в данной группе.

Необходимый материал; Анкета для выявления психологического климата, которая состоит из двенадцати суждений, характеризующих отношение сотрудников к профессиональной деятельности, общественной работе и друг к другу.

 

Анкета

 

Суждения о классе
	а	б	в	г	д
Сотрудники нашей организации любят и хотят работать
Они хорошо относятся друг к другу
Они готовы выполнить любую общественную работу
Они редко ссорятся друг с другом
Они всегда помогают друг другу в работе
Они часто бывают вместе в свободное от занятий время
Они активно участвуют в общест­венной работе					+
Они довольны результатами своей работы				+
Они всегда считаются с мнением товарищей
Все общественные мероприятия у нас проходят весело и оживленно				+
Сотрудники остро реагируют на успехи и неудачи друг друга в работе
Сотрудники нашей организации дружны и доброжелательны

Примечание к характеру ответов: «а» - совершенно согласен с этим, «б» - согласен с этим, «в» - согласен, но не совсем, «г» - не согласен с этим и «д» - совершенно не согласен с этим.

Ход выполнения: Каждый сотрудник заполняет анкету и сдаёт её руководителю исследования (ставится знак «+» в соответствующей графе характера ответов).

Обработка результатов: Для обработки используется один из бланков' анкеты, при этом подсчитывается количество каждого вида ответов, общее их количество по каждому пункту анкеты, которое преобразу­ется в баллы (пользуясь ключом анкеты).

Ключ:

Обозначение характера ответа в анкете	Содержание ответа	Баллы
а	Совершенно согласен с этим
б	Согласен с этим
в	Согласен, но не совсем
г	Не согласен с этим
д	Совершенно не согласен с этим

 

Для подсчёта результатов опроса из бланков анкеты наносятся "точки", их сумма подсчитывается:

	Суждения о классе
		а	б	в	г	д
	Сотрудники любят и хотят работать
.
.
.12	Сотрудники дружны и доброжелательны
	Общее количество ответов
	Общее количество баллов

 

Вычисляем величину, характеризующую психологический климат (С)

S (количество всех балов)

C = ----------------------------------------

N (число учащихся)

S - (количество всех баллов).

N - (число учащихся)

Интерпретация результатов:.

Поскольку все 12 пунктов анкеты направлены на выявление поло­жительных отношений и ответ типа «совершенно согласен с этим» оценивается в 5 баллов, то при «идеальном» оптимальном психологи­ческом климате каждый опрошенный «даст» 60 баллов, исходя из этого, считаем, что С=60 характеризует оптимальный климат. Но если все опрошенные дадут ответы «совершенно не согласен с этим»- на каждый пункт анкеты, тогда С<12. В целом, величина С, характеризующая психологический климат, может принимать значение в диапазоне: от 12 до 60.

Приложение 2