Банк і акціонери: конфлікт без правил.

З квітня ц.р. у банку триває конфлікт між правлінням і групою акціонерів, які намагаються відстояти свої права на участь в управлінні або викуп акцій за справедливою ціною.

Спочатку акціонерів просто не пустили на збори.

Загалом нічого нового. Банк і раніше славився тим, що дрібні акціонери на збори не допускалися. Тенденція обмеження дрібних акціонерів банку брати участь у зборах цілком офіційна, її навіть не намагаються приховувати. Так, на початку конфлікту прес-служба банку спантеличено заявила: «Питання в тому, що вони намагаються стверджувати, що їх усіх повинні запрошувати на акціонерні збори. Ми сповістили всіх акціонерів, коли і де відбудуться збори...».

А те, що за законодавством України представники ЗАТ ще зобов'язані надавати вільний доступ, банкірам просто не спадало на думку.

По суті, це позиція самого голови правління банку, котрий отримав нещодавно «за особистий внесок в інтелектуальний розвиток сучасного суспільства» почесну Міжнародну нагороду імені Сократа, «яку вручають найвидатнішим особам світу».

Філософський внесок голови правління банку в корпоративне управління характеризується такими ідеями: «Уявляєте, яким за розміром має бути зал, щоб усі вмістилися? Ви знаєте такий зал у м. Києві? По-друге, у що обійшлася б оренда? Та вона була б не меншою, аніж весь сукупний капітал дрібних акціонерів... їх ще міноритаріями називають. Слово ж яке придумали!»

За офіційною версією у банку всі акціонери належать до міно-ритарних, і пакетів більш як 10 % у ньому немає.

Кавалер нагороди імені Сократа дуже переймався падінням моральності: «Ніде... нема такого, щоб не діяли закони, панував хаос...».

Тим, що йому самому слід дотримуватися закону про госпо­дарські товариства, він не переймався. До речі, навесні на збори не пустили і представників Держкомісії з цінних паперів і фондового ринку, що є порушенням закону. У США за таке порушення стягують величезний штраф. Але у банку усе пройшло тихо.

Однак якщо комісія галасу здіймати не стала, то акціонери не заспокоїлися...

Раніше банк налічував 285 тис. акціонерів, зараз акціонерів -фізичних осіб залишилося близько 60 тис. осіб. Скорочення кількості досягалося різними методами, але дотримувалися загального правила -«не переплачувати».

Про що постійно наголошував і голова правління: «Банк вику­повує свої акції за номінальною вартістю, за якою свого часу їх продавав.

А якби ми пішли шляхом індексації вартості акцій і виплачува­ли б за них, як дехто пропонує, по десять номіналів, то, я упевнений, переважна більшість акціонерів сьогодні побажала б продати свої акції.

І замість 200 млн грн реального статутного капіталу ми змушені були б сплатити 1,5-2 млрд грн.

Але банк таких грошей не має. І такий крок призвів би до банкрутства».

Щоправда, у цьому відомий фінансист і філософ дуже лукавить. На руках у акціонерів - фізичних осіб аж 2,2% акцій, тож викуп їх за ціною в десять і більше номіналів банк зовсім не розорив би. Більше того, експерти оцінюють акції банку ще дорожче.

Тим часом усю першу половину року банк називав «шахраями» всіх, хто намагався пропонувати за акції значно вищу ціну, ніж го­товий платити сам голова правління банку. І тільки пізніше змушений був відмовитися від викупу за номіналом і перейти до договірної ціни.

Ситуацію з акціями змінило прагнення правління провести додаткову емісію. У цьому разі серйозно зменшувалася ринкова вартість акцій дрібних власників.

Зараз банк оцінюють приблизно в 9-Ю млрд грн. Тобто 2 %, що належать дрібним акціонерам, коштують 210 млн грн. А після додаткової демісії ринкова вартість пакетів фізичних осіб станови­тиме вже менш як 80 млн грн.

Після цього на Парковій алеї в м. Києві і з'явилися плакати, що так обурили голову правління банку.

Більше того, акціонери звернулися в Державну комісію з цінних паперів і фондового ринку та Службу безпеки України з проханням розслідувати легітимність різкого збільшення статутного фонду банку. Вони вважають додаткову емісію «одним із етапів... захоплення банку групою осіб, пов'язаних із сьогоднішнім топ-менеджментом банку».

Як уже зазначалося, великих пакетів акцій у банку формально немає. Неофіційна версія дещо інша: менеджмент уже кілька років скуповує акції банку.

Те, що реально концентрація акціонерного капіталу досить висока, підтверджують і результати зборів. Вони проходять у дуже малих приміщеннях, регулярно збираючи кворум 85-89 %.

Та й західні аналітики вважають голову правління банку мі­льярдером саме виходячи з факту контролю над банком. Як зазначає один із експертів, на сьогодні під контролем структур, дружніх голові правління, перебуває близько 70 % статутного капіталу банку.

Це дає змогу банкіру час від часу робити просто «царські подарунки».

Широкого розголосу набула історія з фінансуванням Партії національно-економічного розвитку України. Партія існує на гроші банку і регулярно набирає частки відсотка на виборах до Верховної Ради України. При цьому на рекламу витрачаються чималі кошти - і саме акціонерів банку.

Своєму сину голова правління банку подарував нове місце роботи - новостворений банк «Національний кредит». Причому турботливий батько просто перевів туди «близько 20 наших місцевих відділень, які здалися нам не дуже ефективними». Хто мався на увазі під словом «нам»? Явно не якісь міноритарії.

Цікаво, скільки акцій самого банку після додаткової емісії буде у власності дружньої родини? Акціонери теж не проти це знати.

Виникають запитання і щодо перспектив банку. Часи, коли голова правління міг похвалитися, що на ринку існує його банк і решта банків, давно минули. Фінансова установа вже втратила темп і розвивалася повільніше, ніж більшість конкурентів. Зараз банк уже не входить навіть до першої п'ятірки банків. Це реальна проблема.

Тим часом банк продукував дуже багато інформації про філо­софа, поета, лауреата орденів та інших премій і майже нічого - про реальні проблеми банку і шляхи їх вирішення.

Спроби звести все до підступів «певних рейдерських угрупо­вань, які намагаються скомпрометувати банк, використовуючи конф­лікт із міноритарними акціонерами», м'яко кажучи, непереконливі. Розмови про те, що іноземних конкурентів на ринок треба просто не пускати, жодної перспективи не мають. Банк дедалі більше втрачає позиції.

Так, відносини з акціонерами неадекватні й у частині відсто­ронення їх від зборів прямо суперечать законодавству України. І коли дрібні власники акцій мітингують біля обласних відділень банку і ставлять намети поблизу входу до НБУ, Генпрокуратури, Державної комісії з цінних паперів і фондового ринку, Служби безпеки України, це не підступи таємничих ворогів - люди не хочуть втрачати власність.

Часи, коли всі питання вирішувалися келійно, уже минули. Світ змінився, конфлікти навколо банку вийшли назовні. Менеджменту слід навчитися вести діалог із усіма сторонами, інакше майбутнє банку невизначене.

До п'ятірки найбільших банк уже не належить. Що далі -цікавляться десятки тисяч акціонерів і два мільйони вкладників банку.

Через невеликий строк те, про що довго попереджали експерти, відбулося - у банку все-таки виникли проблеми...

Виявилося, що для банку з активами більш як 27 млрд грн нормально виплатити хоча б близько 1 % цієї суми - надто складне завдання. Керівництво банку змушене було звернутися за допомогою до НБУ.

Оскільки банк системний, НБУ зацікавлений у його нормальній діяльності. Однак виділена для підтримки сума викликала нові запитання. На порятунок банку виділили на рік аж 5 млрд грн. Масштаб кредиту наочно демонструє оцінку Нацбанком поточного стану банку і глибину проблем. Декілька років тому за таку суму продавали контрольні пакети банків.

Та й обгрунтування виділення кредиту виглядало вражаюче. Там були такі фрази, як «...панічний настрій вкладників і дострокове відкликання вкладів населення, що викликало складнощі в проведенні платежів».

Після цього керівництво банку виступило із заявою, в якій вик­лало свою версію подій. Винною в усьому було оголошено... пресу.

В заяві зазначено, що на банк посипалася «лавина брехливих газетних статей... з метою дестабілізувати стан справ у банківському секторі. Заявляємо, що фінансовий стан банку стабільний. Банк має позитивні оцінки Національного банку України, міжнародних рейтингових структур, аудиторських організацій».

Яким чином журналісти могли завадити чесним банкірам налагодити роботу банкоматів, так і залишилося поза увагою.

До речі, про рейтинги. Після банкрутства одного з найбільших світових банків Lehman Brothers, який до кінця значився в рейтингах як «стабільний і надійний», довіра до них у котре похитнулася.

Більше того, саме в жовтні міжнародне рейтингове агентство Moody's поставило довгостроковий рейтинг зобов'язань у гривні банку на перегляд для можливого зниження.

Щодо оцінки НБУ... Про неї свідчать кошти, виділені банку для подолання скрутного становища, в якому він опинився.

Про це, власне, преса й писала. Але читати таке лауреату Міжнародної нагороди імені Сократа, «отриманої за особистий вне­сок в інтелектуальний розвиток сучасного суспільства», заслуженому поету-пісняру, володарю багатьох орденів, голові правління банку, безсумнівно, дуже неприємно.

У газеті «Обрій БАНКУ» такого точно не пишуть.

Проблема в тому, що клієнти і працівники банку під час прийняття рішень орієнтуються не на це шановане видання, яке дуже повно розкриває життєвий шлях голови правління, але не містить інформації про поточний стан банку.

А інформація, що з'являлася в інших виданнях, описувала реальне становище банку. Побоювання, пов'язані з проблемами банку, здійснилися. І те, що банк із традиційно першого місця в рейтингах 1990-х років перемістився на шосте практично за всіма основними показниками, не було провиною журналістів.

Писали, що додаткова емісія є спробою остаточної «прива­тизації» банку «фірмочками», дружніми з родиною голови правління. Вже й «наглядова рада і правління банку прийняли рішення про недоцільність проведення закритого (приватного) розміщення акцій додаткового випуску».

Крім того, стверджується, що «таке рішення прийняте в зв'язку з інформаційною атакою на банк із боку рейдерських угруповань і відповідно до ухвали Господарського суду м. Києва, а також відповідно до постанови Державної виконавчої служби про заборону проведення додаткової емісії акцій».

Поки що рішення перенесли на збори акціонерів.

Щодо інформаційної атаки, що слід зауважити, що інформатори про банк писали набагато точніше, ніж сам банк про себе. І керівницт­ву банку варто про це замислитися.

Законослухняність, що прокинулася в керівництва банку, на думку одного з експертів, пояснюється позицією НБУ: «Нацбанку набридла ця метушня навколо акцій, і хоча банк буде врятовано, скандал навколо акцій не потрібний».

Той факт, що НБУ зайняв досить жорстку позицію, побічно підтверджується й такою інформацією, що до порядку денного засі­дання правління Нацбанку внесено питання про накладення обмежень на деякі види діяльності банку. Причому причиною можливих обмежень названо заіримки з надсиланням звітності до НБУ...

Після нинішнього кредиту ця проблема (якщо вона й була), найшвидше зникне.

Проте якщо Нацбанк з амбіціями банку, здається, розібрався, то акціонери ще мають боротися за навчання «видатних інтелектуалів» елементарними правилами корпоративної етики.

У заяві банку стверджується, що «прийняті Верховною Радою закони, спрямовані на боротьбу з рейдерством, викликали агонію у бандитських колах».

Мабуть, «мудре» керівництво шановного банку злегка дезінформували.

У прийнятому Законі України «Про акціонерні товариства» йдеться саме про те, що за політику ігнорування інтересів акціонерів тепер передбачено сувору відповідальність.

Керівництву банку доведеться писати звіти, надавати інформа­цію та навіть викуповувати в міноритаріїв їхні акції за ринковою ціною.

Не пускати акціонерів на збори - це теж грубе порушення закону.

Благо, що й сам банк визнає, що це не наші методи, а «...агонізуючих бандитських кіл». Адже правда? До речі, може, хоча б НБУ надасть інформацію, скільки акцій банку нині в дружньої сім'ї? Акціонери і партнери банку хотіли б це знати...

До речі, про рейдерство. В Інтернеті на сайті «Полеміка» від імені банку з'явилася цікава заява. У ній стверджується, що за всім стоять «рейдерські (бандитські) угруповання зарубіжних агентів за участю високопоставлених чиновників державних структур».

Нині на сайті банку такої заяви немає. Хоча твердження про рейдерів-бандитів залишилися.

Взагалі-то точка зору, що банк мають дешево купувати тільки потрібні люди, не беззаперечна. Крім того, далеко не факт, що банк узагалі хтось хоче купувати.

Народний депутат від БЮТ Михайло Волинець теж пояснює події проблемами самого банку: «Він узагалі є досить закритою структурою, державою в державі...» На думку депутата, інформація про складний стан банку, звичайно, зробила свою справу, але цей чинник перебільшено: «Ті самі міноритарні акціонери намагалися донести інформацію про складну ситуацію всередині банку, але до їхнього голосу ніхто не дослухався. Тепер пожинаємо плоди».

Банкрутство банку справді не потрібно нікому. Як і нинішні методи його управління.

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

Розглянемо ситуацію з позиції:

а) Національного банку України;

б) міноритаріїв банку;

в) асоціації українських банків.
1. Що б Ви зробили на місці голови правління

банку: до початку рейдерської атаки на банк; під час атаки; Ваші дії після залагодження конфліктної ситуації, стосунки з мінори-таріями?

2. Як Ви оцінюєте перспективу щодо зміни власника?

3. Чи зміниться конкурентна ситуація в банківській сфері після зміни власності? Чому?

4. Які правові умови створили можливості для керівництва банку використовувати схеми збільшення власної частки акцій шляхом додаткової емісії? Чому, на Вашу думку, в Україні так широко використовується ця схема?

Рекомендовані джерела: 3, 4, 10, 13, 16, 17.

О.І. Бєлова

БІГ НА МІСЦІ

ОПИС СИТУАЦІЇ

Ніхто не вірив у те, що мережу «Салют» можна перетворити в прибутковий бізнес. Навіть нові акціонери компанії певний час перебували в роздумах - розвивати цей бізнес, розділити його на частини і продати або зовсім перетворити в мережу офісних центрів з високою маржинальністю. Врешті-решт зупинилися на готелях -оновлений топ-менеджмент мережі «Салют» розробив інвестиційний план компанії на три роки, який оперував фантастичними цифрами та грандіозними перспективами, що, будучи вибудуваними в низку логічних ланцюжків, виявилися більш, ніж переконливими. План затвердили, на облаштованість і розвиток мережі молодіжних готелів виділили більше 10 млн доларів і встановили неймовірно короткі строки по виконанню інвестиційного план}' з жорстко зафіксованими датами періодичного контролю.

На практиці все виявилося менш райдужно - між поставленим і реальним планами лежала величезна прірва. Для початку необхідно було відшукати на ринку сильну команду. Потім провести масу маркетингових досліджень з метою визначення інформаційних кана­лів переродження бренда, зміни відносин молоді до застарілого іміджу «Салют» і, нарешті, розробити переконливу стратегію прода­жів у столиці та регіонах, у тому числі з використанням франшизної схеми.

СТАРА ШКОЛА

Керівник мережі «Салют», Микола Сюрдюченко, пропрацював на підприємстві більше 25 років. На першій зустрічі з акціонерами він переконав їх залишити за собою цю позицію, тому що показав знання ринку, професіоналізм, мав ділові зв'язки, у тому числі серед спонсорів та інвесторів, а також деяких глав регіональних адмініс­трацій. На питання, чому мережа перебуває в такому жалюгідному стані, Сюрдюченко переконливо послався на систематичну нестачу фінансування, що спостерігалася протягом останніх 10 років. При цьому зумів переконати акціонерів в тому, що новий бізнес-план, за умови виконання інвестиційної його частини, буде виконаний без особливих зусиль. Тому реорганізацію мережі доручили саме йому.

Через 6 місяців роботи стало очевидним, що Сюрдюченко не має достатньої компетенції в сфері менеджменту та керування бізнес-процесами. Ні про який розвиток мережі готелів не було мови -виділений бюджет почав витрачатися на одночасний капітальний ремонт усіх 34 готелів мережі, що призвело до того, що через півроку майже 7 млн доларів із загального бюджету було списано. Свою стратегію Сюрдюченко пояснював так: «Щоб люди цікавилися готелями та хотіли в них жити, готелі повинні мати належний вигляд, відрізнятися комфортом, і тоді, згодом, через рік-два, клієнти самі прийдуть до нас, адже ціни в нас прийнятні». Однак акціонери, що розраховували на більш динамічний шлях, вирішили замінити керів­ника, намагаючись при цьому не втратити Сюрдюченка. Адже при всіх своїх управлінських недоліках він зумів досить швидко залучити в проект більше 0,5 млн доларів з обласних бюджетів щодо різних соціальних молодіжних програм. Крім того, поставлений перед фактом потенційного звільнення Сюрдюченко, що володів досить розвиненими навичками проведення переговорів, зміг переконати керівництво у власній цінності та змусити залишити його в компанії.

МОЛОДА ГВАРДІЯ

Новий директор з розвитку, що прийшов на заміну Сюрдюченку (фактично став його безпосереднім керівником), - Денис Петренко, молодий менеджер великого транспортного холдингу. Оцінивши ситуацію, Петренко досить швидко виявив ключові слабкі сторони бізнесу - неефективну витрату коштів, відсутність використання ефекту масштабу і т. ін. На його думку, кадровий склад столичної мережі та ряду регіональних дочірніх підприємств потребували істотних змін. Отримавши згоду від акціонерів, він зумів здійснити частину кадрових перестановок, однак Сюрдюченка звільнити не вдалося - акціонери наполягли на тому, щоб цей корисний, з їхнього погляду, співробітник залишався при справі.

Петренко вирішив побудувати стратегію інакше. Дослідивши інтереси молодого покоління за допомогою перевірених маркетинго­вих інструментів, він дійшов висновку, що молодь цікавить не стільки комфорт номерів, скільки співвідношення ціна/якість, близькість водойм/гірськолижних підйомників і недорогий, ненав'язливий сервіс, здійснюваний, по можливості, однолітками. Денис вибрав з 34 готелів 12 найбільш перспективних, інвестував великі суми в розвиток і облаштованість розважальної інфраструктури на території цих готелів і санкціонував рекламну кампанію, розраховану на З тимчасові хвилі (6 місяців з акцентом на пік гірськолижного сезону).

Такий проект вимагав величезної віддачі від директорів на місцях. Однак багато справ гальмувалися або повністю «застрягали» через Сюрдюченка, який постійно перешкоджав інноваціям: його заяви про те, що плани нереальні, що стратегія неправильна та безперспективна, звучали регулярно, у тому числі і на директорських планових засіданнях компанії. Петренко проінформував керівництво і надав пропозицію прийняти радикальне рішення, тому що Сюрдю-ченко, яким би цінним він не був, шкодив спільній справі, руйнуючи стратегічно необхідні ініціативи (і шантажуючи при цьому керівництво примарними або невеликими на загальному фоні додатковими інвестиціями). Керівництво проявило нерішучість. Один з акціонерів був солідарний з Денисом Петренком і вимагав негайного звільнення Сюрдюченка. Двоє інших акціонерів наполягали на збереженні корисної людини, а четвертий притримувався нейтралітету, якщо так можна назвати згоду з обома сторонами конфлікту.

КАЗУС

Час ішов. Завдяки «далекоглядності» Сюрдюченка багато готелів перебували в стані ремонту, а тому були нездатні до прийому туристів у сезон. В інші місяці готелі також були пусті, тому що ще не проведено рекламну кампанію і не розвинено інфраструктуру. У під­сумку багато ініціатив Петренка залишалися на папері, тому що спостерігався постійний дефіцит оборотних коштів (відповідно до затвердженого плану доходи від відвідування готелів до цього часу вже повинні бути оборотними коштами по проекту). Звичайно, така ситуація викликала невдоволення акціонерів і регулярні питання «чому немає запланованих доходів?». На всі питання Денис спокійно відповідав мовою цифр, акцентував увагу керівництва на тому, що грудень має бути піком продажів, цьому буде сприяти як розвиток інфраструктури, так і коректно спланована рекламна кампанія. І, як йому здалося, його почули.

За цей час керуюча компанія придбала ще одну мережу готелів -«Бізнесвік Інн» - більш успішну, високоприбуткову, що налічувала більшу кількість готелів. З метою оптимізації бізнес-процесів частину керівних підрозділів двох мереж змусили працювати в тісному зв'язку -так генеральний менеджер «Бізнесвік Інн» Ірина Руденко фактично стала наставником Петренка. Вона швидко ознайомилася із планами Дениса, визнала, що він вибрав непогану стратегію, та обіцяла всіляку підтримку, у тому числі і щодо швидкого звільнення Сюрдюченка. Більше того, вона ж попросила Петренка наступного ранку повідоми­ти Сюрдюченка про його звільнення. Звичайно, Денис охоче виконав доручення.

Однак наступного дня події стали нагадувати театр абсурду. По-перше, з'ясувалося, що Руденко особистим розпорядженням скасувала звільнення Сюрдюченка. По-друге, наприкінці робочого дня вона зайшла до Петренка з незнайомкою і представила її як нового керівника проекту, а Денисові запропонувала стати її заступником, оскільки його не збираються скорочувати зі штату як цінного співробітника.

Петренко з одного боку розумів, що результати його праці не змусять себе довго чекати, і хотів залишитися, щоб довести успіш­ність своїх задумів. А з іншого боку - заплутався в системі взаємин всередині компанії... І не зовсім розумів, що йому робити в цій ситуації.

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. Як потрібно діяти акціонерам керуючої компанії для перетворення мережі готелів у дохідний бізнес?

2. Чому, на Вашу думку, Руденко змінила своє рі­шення і замість того, щоб звільнити Сюрдю-ченка, звільнила Петренка?

 

3. У чому полягає основна причина того, що мережа готелів «Салют» ще досі є неприбутковою?

4. За якими принципами діє керівництво організації?

5. Що, на Вашу думку, необхідно робити в такій ситуації Петренку?

6. Яких додаткових заходів необхідно вжити, щоб позбутися корпоративних проблем у майбутньому?

Рекомендовані джерела: 3, 5, 7, 15, 19.

В.М. Білявський «ЛЕЙПЦИГ»: ІСТОРІЯ ОДНОГО ПЕРЕХОПЛЕННЯ

Усі в Україні знають про складну ситуацію із забезпеченням прав власності. Причин багато - починаючи з проблеми перехідного періоду, недоліками законодавства й закінчуючи тим, що нині називають «усталеною юридичною практикою».

Із цим постійно стикаються підприємства всіх рівнів. Але якщо проблеми великого бізнесу більш-менш висвітлюються, то негаразди середніх підприємств зазвичай так і не виходять за межі району.

Тим часом суто районними ці проблеми назвати складно. Нещодавно стала відомою інформація про конфлікт навколо ЗАТ «Лейпциг». Це середня компанія на Голосіївському проспекті в Києві, яка продає меблі.

Створювалося ЗАТ на початку приватизації, ще 1994 р. Заснов­никами були 32 члени товариства покупців, члени трудового колек­тиву й МП «Планета Сервіс ЛТД». При цьому трудовий колектив оплатив свої акції, передавши майно й немаинові активи у вигляді права користуватися нежилим приміщенням. Іншу частину коштів пообіцяли інші засновники. Загалом досить типова історія.

Проте з оплатою статутного фонду ЗАТ «Фірма «Лейпциг» виникли серйозні труднощі. Частина акціонерів його оплатила, а

частина - ні. Так, відповідно до рішення Московського районного суду Києва від ЗО травня 2000 року встановлено, що мале підприєм­ство «Планета Сервіс ЛТД» не підтвердило свого внеску у розмірі 25% до статутного фонду ЗАТ.

Рішенням Шевченківського районного суду Києва від 22 лютого 2001 року було визнано недійсними засновницькі документи ЗАТ «Фірма «Лейпциг» у частині участі як засновника МП «Планета Сервіс ЛТД».

Те, що цього акціонера виключили справедливо, були згодні всі. Проте справа на цьому не завершилася - навпаки, вона тільки поча­лася. Річ у тому, що керівник ЗАТ «Фірма «Лейпциг» Алла Демченко мала свої плани на «звільнені» акції. Хоча, зрозуміло, виключивши одного із засновників, слід було зменшити статутний фонд ЗАТ «Фірма «Лейпциг» на кількість акцій, які йому належать.

На той час стало очевидним, що магазин площею 1824 квадратні метри - це дуже привабливий об'єкт. Уже тільки як нерухомість він коштує нині кілька мільйонів доларів. З урахуванням бізнесу - ще більше.

Генеральний директор поступово збирала акції й на момент ухвалення судових рішень мала 12,18% статутного фонду. Все цілком законно.

Але з'являється рішення зборів акціонерів, відповідно до якого із засновників ЗАТ «Фірма «Лейпциг» виключається не тільки МП «Планета Сервіс ЛТД» (що цілком справедливо), а... й акціонери, які своєчасно й повністю зробили свої внески до статутного фонду (13,98%).

Вивівши зі складу засновників МП «Планета Сервіс ЛТД» та сумлінних акціонерів, 38,98% акцій «Лейпцигу» пані Демченко оформила на себе. Додавши акції до вже наявних, вона одержала жаданий контрольний пакет - 51% акцій.

Причому зроблено це було так. На засіданні дирекції... задово­льнили заяву А. Демченко про передачу їй вільних до перерозподілу акцій і постановили дозволити їй придбати ці акції.

Це було грубим порушенням чинного законодавства. Адже відповідно до Закону України «Про господарські товариства» такі рішення є винятково прерогативою загальних зборів акціонерів.

Як випливає з протоколу № 7 засідання дирекції від 23 вересня 2005 року, член дирекції Р. Петрачкова повідомила, що від інших учасників акціонерного товариства не надходило заяв щодо

придбання вільних акцій. І зазначила, що якби такі заяви й надійшли на ім'я дирекції, то дирекція пропонувала б однаково передати акції тільки А. Демченко.

Але, по-перше, заяви від акціонерів про бажання придбати акції " й не могли надійти. Цього ніхто не пропонував.

Утім завершити справу мирно не вдалося. Акціонери не захотіли дарувати директорові мільйони доларів. До того ж виключеним спів­власникам навіть не виплатили вартості їхньої частки в статутному фонді ЗАТ, що теж є порушенням статті 54 Закону України «Про господарські товариства».

Акціонери оспорили правомочність рішень у судах і звернулися до правоохоронних і контролюючих органів з вимогою розслідувати дії директора, в результаті яких зникли їхні акції. Прокуратура Києва порушила за цим фактом справу.

Держкомісія з цінних паперів і фондового ринку (ДКЦПФР) перевірила те, що сталося, на предмет відповідності господарському законодавству й законодавству про цінні папери. Комісія встановила, що А. Демченко порушила статтю 10 Закону України «Про госпо­дарські товариства», протиправно позбавивши акціонерів ЗАТ «Фірма «Лейпциг» належної їм власності, а також порушила низку інших основних прав акціонерів. Про це повідомлялося в листі комісії від 6 листопада 2007 року.

У листопаді 2007 року Голосіївський районний суд Києва та Господарський суд Києва задовольнили позови ошуканих акціонерів ЗАТ «Фірма «Лейпциг» і повернули належні їм акції. Апеляційна інстанція залишила ці рішення в силі.

Тоді ж відбулися й позачергові збори акціонерів ЗАТ «Фірма «Лейпциг». У них взяли участь акціонери, які володіють 67,44% ста­тутного фонду, тобто збори були легітимні й правомочні для прий­няття рішень. Одне з рішень цих зборів - звільнити пані Демченко з посади голови правління, генерального директора ЗАТ «Фірма «Лейпциг».

Природно, Алла Михайлівна з приставкою «екс» не погодилася й теж звернулася до Дніпровського районного суду міста Києва. Причому прийняті судом за клопотанням позивача заходи для забез­печення позову фактично на місяць заблокували роботу підприємства.

Керівництво ЗАТ «Фірма «Лейпциг» звернулося до Вищої кваліфікаційної комісії судів і Вищої ради юстиції зі скаргою на неправомірно винесене рішення. У результаті 15 січня 2008 року

судця Дніпровського районного суду, дізнавшись про справжній стан речей, скасувала раніше прийняті ухвали.

Однак ситуація залишається складною. Наприкінці лютого 2008 року агентство «Українські новини» цитувало текст заяви Асоціації захисту прав громадян на ім'я голови Верховного Суду України Василя Онопенка й голови Вищої ради юстиції Лідії Ізові-тової. У ньому асоціація просить перевірити інформацію про вплив на рішення українських судів при передачі акцій підприємства пані Демченко.

Причому ситуація навколо компанії характеризується як «рейдерське захоплення власності акціонерів ЗАТ «Фірма «Лейпциг» колишнім головою правління». Більш того, звертається увага на «досить неоднозначну роль у цьому питанні окремих представників судової системи України».

Найцікавіше, що в повідомленні говориться, що, за даними асоціації, тиск на суди Апеляційного суду Києва з метою скасування цим судом рішень роблять... «особи, наближені до Онопенка». Власне кажучи, звернення саме й має на меті з'ясувати, наскільки ці дії його помічників санкціоновані самим В.Онопенком.

Але те, що колишнє керівництво має сильну підтримку, очевидно...

За даними асоціації, нині готується передача справи на розгляд до більш лояльного судового органу, апеляції на рішення Дніпровського районного суду Києва в Апеляційному суді Києва. Загалом на кону чималі ресурси.

Не кажучи вже про те, що створюється прецедент. В Україні понад 37 тис. акціонерних товариств, у багатьох із них ситуація не менш складна, ніж у ЗАТ «Фірма «Лейпциг». Ну, а бажання керівництва одержати пакет побільше - теж не рідкість.

Так що коли «лейпцизька схема» відбирання акцій спрацює, на нас очікує нова хвиля захоплюючих справ. Охочих вистачить, і помічники теж знайдуться.

Як це позначиться на діяльності тисяч акціонерних товариств, теж передбачити неважко. Блокування рахунків і судові позови життя нікому не поліпшували.

Поки що зупинити таку перспективу нескладно. Треба просто почати виконувати закони України. От тільки чи виникне бажання це робити?

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. Доведіть або спростуйте законність визнан­ня недійсними засновницькі документи ЗА Т з посиланням на статті в законі.

2. Чи є легітимним рішення про звільнення з посади голови правління, прийняте на поза­чергових зборах, на яких присутні акціонери, що володіють 67,5 % статутного фонду? Відповідь обгрунтуйте.

 

3. Охарактеризуйте за пунктами передумови виникнення конфліктної ситуації у З AT.

4. Які шляхи виходу із кризової ситуації «конфлікту акціонерів» Ви можете запропонувати?

5. Які фактори стримують бажання займатися бізнесом?

6. Які переваги дає підприємству членство у Міжвідомчій комісії з питань протидії протиправному поглинанню і захопленню підприємств?

7. Чи існує державна підтримка протидії протиправному поглинанню і захопленню підприємств?

8. Чому випадки так званого розкрадання нерухомого майна (рейдерство) протягом останніх років повторюються з більшою інтенсивністю?

Рекомендовані джерела: 3, 4, 10, 13, 16, 17.

О. І. Бслова У ПОШУКАХ ЗАСТУПНИКА

ІТИ І ПАНУВАТИ

Ранок обіцяв бути не дуже приємним: Олексію Приходьку, члену правління, директору департаменту роздрібного бізнесу банку «Алгоритм» передбачалась фінальна бесіда з його фактично колишнім заступником Юрієм Приймаком, що донедавна займав посаду начальника відділу розвитку мереж. Не пропрацювавши в «Алгоритмі» і року, Приймак прийняв рішення (без хедхантерів тут, звичайно, не обійшлося) перейти в один з найбільших західних бан­ків, що працює в Україні. У «Вестерн-Банк», що почав реалізовувати

стратегію завоювання роздрібного ринку, йому запропонували посаду керівника роздрібного блоку та компенсаційний пакет. Всі можливі заходи було вжито: на топ-менеджерів «Вестерн-Банку» тиснула служба безпеки «Алгоритму», голова HR-департаменту намагався зіпсувати репутацію Приймака не надто похвальними відгуками. Але цс результатів не мало. І сьогодні у Олексія була остання можливість «відмовити заступника». Втім на позитивний результат він не дуже розраховував. Та й не був упевнений, що після такого удару в спину зміг би працювати з Юрієм і далі.

- Ти впевнений, що прийняв правильне рішення і не пош­кодуєш? - таким було перше питання Приходька.

- А що змушує тебе думати, що це можливо? - посміхнувся у відповідь Приймак.

- Все-таки залишаєш незакінчений проект. Не домовився ще з найбільшими торговельними мережами та автосалонами, не завершив оптимізацію бізнес-процесів, у червні в нас згідно з планом сертифікація за ISO. He хвилюєшся за репутацію?

- Слухай, Олексію, вибач за відвертість, проте я і твою історію появи в «Алгоритмі» знаю. Кулуарні коментарі твоїх колишніх босів щодо твого переходу я пам'ятаю: і про незавершене створення роздрібної мережі, і про співробітників, яких ти із собою привів. Як видно, міркування моральності тебе у свій час не втримали. Не прокидався в холодному поту від страху за репутацію? А, може, ти мені погрожувати намагаєшся?

Оскільки Приймак говорив щиру правду, Олексію залишалося тільки промовчати.

- Я знаю, яку суму тобі запропонували у «Вестерн-Банку», і мені, відверто кажучи, сказати нічого. Але в нас спрацьована команда, ми знаємо, що один від одного чекати. Маємо спільну мету, банк стабільний і розвивається, попереду цікаві проекти, які ми з тобою разом задумали. І взагалі... - Приходько говорив, усвідомлюючи всю безпорадність своїх аргументів.

- А, може, справа в іншому? Заздриш моєму успіху? Зачепило, що я був твоєю тінню, а тепер стану кращим за тебе? «Алгоритм» і «Вестерн-Банк» не можна порівняти. Олексію, ми обидва розуміємо, що від такого шансу не відмовляються. Вибач, але моє рішення остаточне та оскарженню не підлягає. Нічого особистого. І до речі, щодо зобов'язань: всі проекти, які були в роботі останні місяці, я довів до тієї стадії, коли можна обійтись і без моєї участі. Попередні домовленості з партнерами досягнуті, на оптимізацію раджу найняти

гарного фахівця або консультантів запросити. Між іншим, і сертифікації це теж стосується. До побачення та успіхів! Думаю, успіх тобі стане у пригоді.

- Але ти ж прекрасно розумієш, що підставляєш мене!

- Ти не перший день у бізнесі. Впораєшся.

- Звичайно! Сподіваюся, що вже завтра твоїх речей тут не буде! Приходько точно знав - йому знадобиться не тільки успіх.

Перехід Приймака загрожував дуже серйозними проблемами, і Олексій був розігнаний! Однак, коли Приходько заспокоївся, промайнула неясна думка: «Мене у свій час переманили, а тепер от і «від мене» переманили. Закон бумерангу. Риба шукає де глибше, а людина -де більше платять».

Попередивши секретаря, що його ні для кого немає, Олексій задумався...

КРЕДИТНА ІСТОРІЯ