Корпоративне управління збірник кейсів

КОРПОРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ЗБІРНИК КЕЙСІВ

Автори: БІЛЯВСЬКИЙ Валентин Миколайович, БЄЛОВА Олена Ігорівна

Редактор Т.В. Москалюк Комп'ютерна верстка О.А. Гаркуші

Підп. до друку 26.10.10. Формат 60х 84/16. Папір письм. Ризографія. Ум. друк. арк. 2,79. Ум. фарбо-відб. 2,91.

____ Обл.-вид. арк. 3,00. Тираж 100 пр. Зам. 1063. _____

Центр підготовки навчально-методичних видань КНТЕУ 02156, Київ-156, вул. Кіото, 19

© Білявський В.М., Бєлова О.І., 2010 © Київський національний торговельно-економічний університет, 2010

ЗМІСТ

Вступ..................................................................................................................... 4

1. Вибір корпоративної стратегії компанії «Юніверсал»....................... 5

2. Рейдерство.................................................................................................... 10

3. Войовничий фінансовий директор........................................................ 13

4. Банк і акціонери: конфлікт без правил?.............................................. 17

5. Біг на місці.................................................................................................... 23

6. «Лейпциг»: історія одного перехоплення............................................ 27

7. У пошуках заступника.............................................................................. 31

8. Іллічівський порт: ювілейне перехоплення?....................................... 37

9. Ідеальний менеджмент............................................................................. 41

10. Чи проводити позачергові збори акціонерів?................................... 44

Методичні рекомендації для виконання кейсів...................................... 46

Список рекомендованих джерел................................................................ 47

ВСТУП

Збірник кейсів з дисципліни «Корпоративне управління» призначений для студентів вищих навчальних закладів, які проходять підготовку за освітньо-кваліфікаційним рівнем «магістр» напряму підготовки 0502 «Менеджмент».

Структурними складовими збірника кейсів є: вступ, зміст кейсів, методичні рекомендації для виконання кейсів та список рекомендованих джерел.

Кейси збірника складені на основі даних сайту e-xecutive.ru.

До розділу «Зміст кейсів» включено різноманітні завдання, що відображають принципи та функції організаційного процесу корпоративного управління, методи та особливості управління. Завдання до кейсів мають міжтематичнии характер, що дозволяє викладачеві контролювати систематичну підготовку студентів до занять. Зокрема, завдання до кейсів дадуть змогу перевірити і поглибити знання та оволодіти навичками й уміннями з таких тем дисципліни.

1. Передумови виникнення корпоративної форми організації бізнесу.

2. Сутність корпоративного управління.

3. Особливості зовнішнього середовища функціонування корпорацій.

Обговорення кейсів сприятиме розвитку у студентів здатності до самонавчання.

Після кожного кейсу пропонується перелік посилань на список рекомендованих джерел, що значно спрощує підготовку студентських відповідей.

Усі кейси, що включені до збірника, апробовані під час навчального процесу в Київському національному торговельно-економічному університеті.

0.1. Бєлова

ВИБІР КОРПОРАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ КОМПАНІЇ «ЮНІВЕРСАЛ»

У січні 2003 р. перед Радою директорів компанії «ЮНІВЕРСАЛ» постала проблема прийняття найважливішого рішення, результат якого впливатиме на стан компанії впродовж тривалого періоду. Склалася така ситуація, за якої без значних змін в асортименті продукції, що випускається, неможливим є збереження стану на ринку. Рада директорів розглядала декілька варіантів нової стратегії компанії та намагалася вибрати оптимальний, який, з одного боку, дозволив би підтримати рентабельність компанії на відповідному рівні, а з іншого - найбільш відповідав би цілям та традиціям «ЮНІВЕРСАЛ». Для того, щоб краще зрозуміти важливість ситуації, необхідно ознайомитися з історією компанії.

Компанія «ЮНІВЕРСАЛ» має французькі корені, але англій­ську історію. Засновник компанії, француз за походженням, переїхав до Великої Британії за часів Другої світової війни, де і заснував у 1950 р. свій бізнес. Першим істотним розширенням справи можна було вважати заснування на північному заході Англії першого заводу. Потім фірма швидко розвивалася і вже в 70-х та 80-х роках XX ст. «ЮНІВЕРСАЛ» мала стабільні 15 відсотків європейського ринку мийних засобів для домашнього господарства. Компанія концентру­валася на помірно інноваційних товарах, що перебувають в діапазоні низьких та середніх цін. Успіх «ЮНІВЕРСАЛ» можна було пояснити також ще двома важливими факторами. По-перше, відмінним розумінням потреб своїх споживачів, з якими компанія встановила доброзичливі взаємини, по-друге, виключно гармонійними трудовими відносинами всередині фірми.

Ринковий успіх «ЮНІВЕРСАЛ» відобразився також на стано­вищі компанії на ринку цінних паперів. Акції «ЮНІВЕРСАЛ» котирувалися на провідних біржах Європи: в Лондоні, Парижі, Франкфурті та Амстердамі. Доходи на одну акцію, так само як і дивіденди, стабільно зростали останні 10 років. До теперішнього часу дохід на акцію становив 4 свро, а дивіденд - 2 євро відповідно. Утримувачами акцій «ЮНІВЕРСАЛ», як показали дослідження, були в основному дрібні інвестори, зацікавлені у поєднанні стабільного доходу з помірним зростанням.

Стан «ЮНІВЕРСАЛ» у промисловості, так само як і коти­рування акцій, викликали значний інтерес громадськості. Нещодавно

в одному з авторитетних у ділових та фінансових колах журналів бу іа опублікована велика стаття про «ЮШВЕРСАЛ», а обкладинку прикрашав портрет пана Бєрнара, голови Ради директорів. Наведемо деякі цитати із інтерв'ю з паном Бернаром.

Питання: «Пане Бернаре, ми вже з'ясували основи успіху вашої фірми в технічному плані, в плані конкурентоспроможності ваших товарів та стану акцій на біржі. Однак на сьогоднішній день, як Ви знаєте, зростає громадський інтерес до соціальної ролі бізнесу. Громадськість все більше і більше проявляє цікавість до відпові­дальності промисловості щодо споживачів та виказує стурбованість через стан навколишнього середовища. Чи має це якийсь вплив на рішення, які приймає «ЮНІВЕРСАЛ»?

Аллан Бернар: «Наша фірма повинна досягти певних цілей, приймаючи найважливіші рішення. Насамперед ми стурбовані добробутом наших акціонерів в довгостроковому періоді. Це означає наше прагнення до стабільно зростаючих доходів на акцію та дивіденди. Керівництво фірми впевнено, що такий підхід сприятиме зростанню курсової вартості наших акцій. Тісно пов'язане з цим і прагнення компанії підтримати ринкову частку у розмірі 15%. У при­роді нашого бізнесу абсолютно необхідно постійно досягати успіху.

Крім наведених цілей, існують і декілька інших, які ми повинні мати на увазі. Фірма несе відповідальність перед споживачами за якість продуктів та ціною на них. За останні роки «ЮНІВЕРСАЛ» поставляла високоякісні товари та при цьому підтримувала щорічне зростання цін на найнижчому рівні у галузі.

Також ми відповідаємо перед співробітниками фірми та громадськістю тих регіонів, в яких вони проживають. Вочевидь, це впливає на високий рівень зарплати, гарні умови праці та гармонійні трудові відносини. Але це означає також необхідність підтримання високого рівня зайнятості, тим більш, що ми є головними роботодавцями в тих регіонах, де розташовані наші заводи.

Тут варто зазначити, що «ЮНІВЕРСАЛ» має заводи у Великій Британії, Франції та Німеччині. Компанія реалізує політику дислокації нових заводів у сільськогосподарських регіонах, що дає переваги низької вартості робочої сили, не об'єднаної в профспілки. Більш старі підприємства, засновані в Англії, розташовувалися в традиційних промислових районах.

Необхідно також додати, що керівництво фірми усвідомлює відповідальність і перед всім суспільством. Випускаючи нові продукти, ми постійно перевищуємо всі стандарти ЄС для виробів

б

такого плану. Незалежні агенції з контролю за якістю продуктів підтверджують, що покупець не знайде на полицях супермаркетів Європи інших продуктів, більш екологічно безпечних, ніж продукція нашої компанії. Звичайно, це потребує великих вкладень у дослідження та розробки у цій сфері.

На завершення я не можу не сказати про відповідальність компанії перед нашими співробітниками. їх праця повинна винагороджуватися відповідно до особистих успіхів та досягнень і не тільки у вигляді заробітної плати та премій, але також з точки зору гарантій зайнятості та можливостей для професійного зростання й розвитку».

Питання: «Пане Бернаре, Ваша розповідь вражає, але водночас важко повірити, що в нашому світі існують люди, які дійсно можуть розглядати всі перераховані Вами аспекти та брати до уваги широкий спектр протирічних цілей, які мають бути досягнуті».

Аллан Бернар: «Я добре розумію Вашу недовіру, але прошу звернути увагу на той факт, що до складу нашої Наглядової ради входять як акціонери, так і виконавче керівництво. Крім цього, ми часто запрошуємо для бесід та зіставлення думок представників спілки споживачів, а також керівництво профспілок. Однак, на мою думку, найбільший внесок у нашу здатність оцінювати результати управлінських рішень з точки зору досягнення багатьох цілей вносить корпоративна група стратегічних досліджень. Ця група заснована в 1975 році та з того часу постійно демонструвала виняткові здібності передбачати не тільки зміни в галузі техніки, але, що дуже важливо, соціальні та економічні тенденції розвитку компанії та стану навколо неї. Минулий звіт групи стратегічних досліджень просто неймо­вірний, саме ця група здійснила суттєвий внесок в успіх компанії».

Отже, зі сторони все виглядало просто блискуче, однак у грудні 2002 року на засіданні Ради директорів голова Ради пан Бернар надав присутнім огляд проблем, які постали перед компанією, та варіанти можливих рішень. Зумовлене цим детальне обговорення під час декількох тривалих засідань Ради директорів не спричинило суттєві зміни у виконаному паном Бернаром аналізі та запропоно­ваних рішеннях. Ситуація виглядала так.

Цілий ряд аналітичних досліджень, виконаних протягом декількох останніх років групою стратегічних досліджень, а також незалежними консалтинговими фірмами, свідчили про необхідність серйозних змін в асортиментній політиці компанії «ЮНІВЕРСАЛ» для того, щоб продовжувати успіпіно конкурувати на ринку. Група

стратегічних досліджень розробила три альтернативні варіанти стра­тегії фірми. Кожен варіант придатний для компанії, але одночасно виключає всі інші. Тільки один з варіантів міг бути використаний. Характеристики можливих стратегій, назвемо їх А, В і С, представлені нижче.

СТРАТЕГІЯ А

«ЮНІВЕРСАЛ» повинна сконцентрувати свої зусилля на сегменті продуктів дорогої вартості. Частка ринку скоротиться, цього не уникнути, з існуючих 15 до максимум 10%. Водночас роздрібні ціни зростуть на 10%. З іншого боку, нові продукти за своїми властивостями будуть на 10% перевищувати всі існуючі стандарти ЄС, а зайнятість залишиться незмінною. Суттєвим плюсом цього варіанта є збільшення за останні чотири роки як доходу, так і дивідендів до 8 і 4 євро на акцію відповідно.

СТРАТЕГІЯ В

«ЮНІВЕРСАЛ» повинна сконцентрувати свої зусилля на ви­робництві найбільш дешевих продуктів зі свого асортименту, забути про часте оновлення та націлитися на більші обсяги виробництва. Ринкова частка в цьому випадку збільшиться до 20% впродовж наступних чотирьох років переважно тому, що ціни доведеться тримати на теперішньому рівні. Екологічні стандарти будуть відповідати всім існуючим та можливим нормам ЄС. Акціонери можуть розраховувати на збереження існуючих доходів та дивідендів. Але при реалізації цієї стратегії приблизно одна третина існуючого управлінського персоналу, включаючи двох директорів, має бути звільнена. З іншого боку, чисельність зайнятих у цілому збільшиться на 15%, що зменшить існуюче 7-відсоткове безробіття в регіоні до небувалого низького рівня - 2%.

СТРАТЕГІЯ С

«ЮНІВЕРСАЛ» принципово змінює асортимент продукції та концентрується на вперше розроблених продуктах, тісно пов'язаних з рухом «зелених». Як нові продукти, так і упаковка для них, повинні буги спроектовані, виходячи з цієї концепції. Нові продукти мають бути на 50% кращі, ніж всі досяжні в майбутньому стандарти ЄС.

Однак ціни на нові продукти відразу збільшаться принаймні на 25%, до того ж необхідність проведення додаткових досліджень та розробок призведе до щорічного зростання цін на 10-15%. Частка ринку, що належить «ЮН1ВЕРСАЛ», залишиться на рівні 15%, завдяки незмінному інтересу покупців до екологічних аспектів про­понованих товарів. Новий асортимент вимагає значних регулярних інвестицій в нове складне обладнання. Автоматизація та новітні технології сприятимуть збільшенню чисельності керівників середньої ланки, так само як і просування та збільшення сфери компетенцій у вже працюючих менеджерів. При цьому чисельність зайнятих різко скоротиться, принаймні на 25%, що збільшить безробіття на місцевому ринку праці до соціально небезпечного рівня - 15%. Більше того, потреба в постійних інвестиціях примусить відмовитися від виплати дивідендів та не зможе забезпечити дохід на акцію більше, ніж 2 євро протягом наступних 5-ти років.

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. Надайте характеристику моделі корпо­ративного управління, яка притаманна компанії «ЮШВЕРСАЛ».

2. Визначте основні стратегічні цілі, яких прагне досягти компанія в довгостроко­вому періоді.

3. Проаналізуйте кожну з запропонованих корпоративних стратегій на предмет можливості досягнення стратегічних

цілей компанії. Визначте переваги та недоліки кожної стратегічної альтернативи. 4. Беручи до уваги всі цілі та завдання, встановлені Радою директорів «ЮШВЕРСАЛ», обґрунтуйте стратегію, яку б Ви порекомендували обрати:

а) дрібним акціонерам;

б) принципалам-агентам;

в) принципалам, які володіють державними корпоративними правами.

Рекомендовані джерела: 3, 5, 7, 15, 19.

В.М. Біпявський

РЕЙДЕРСТВО

Упродовж останніх кількох місяців тему рейдерства та переділів власності в Україні активно обговорюють практично на всіх рівнях. Створюються міжвідомчі комісії, на круглих столах і семінарах лунають пропозиції, ініціативи, представляються проекти законодавчих актів та інших нормативних документів... Проте все це мало впливає на події в країні. Сьогодні під прицілом - уже не тільки великі промислові підприємства, а й середній бізнес.

Останнім часом випадки рейдерства в Україні з одиничних перетворилися на системне явище, а масштаб захоплень приватної власності став загрозливим не лише для конкретної сфери бізнесу, а й для держави загалом. Уже очевидним є факт погіршення інвести­ційного клімату, не кажучи про те, що факти незаконного поглинання підприємств перекривають Україні й так ледь помітний шлях до євроінтеграції.

Загарбників цікавить насамперед можливість одержання або недооцінених активів, або підприємств, у власності яких перебувають цінні ділянки землі й нерухомість. По суті, під загрозою перебувають практично всі підприємства, розташовані в межах великих міст. Причому є уже випадки спроб перегляду приватизації більш як десятирічної давності, тобто викупу через оренду.

Класичною багатохідною комбінацією стала одна з таких спроб. Якась організація орендарів вирішила усунути від прийняття рішень головного акціонера - компанію «ДіК», яка володіє 79 % статутного фонду донецького ТОВ «Ремпобуттехніка».

Інтерес для рейдерів становив не сам бізнес підприємства, який повною мірою виправдовує свою назву й справді полягає в ремонті техніки, а нерухомість у центрі Донецька - будівля загальною площею понад 9 тис. кв. метрів.

Ще в середині 90-х pp. XX ст. на початку приватизації трудовий колектив залучив інвестора - комерційну структуру зі сторони, взяв гроші та успішно викупив підприємство. Повертати борг грошима ні в трудового колективу, ні в дирекції особливого бажання не було, тому кредит погашено частками в статутному фонді товариства. Усе як належить: рішення загальних зборів учасників і процедура з псредання прав, завірена нотаріусом. У результаті інвестор одержав 79 % у статутному фонді, а трудовий колектив - решту.

Пізніше підприємство було перереєстровано й нині нази­вається ТОВ «Ремпобуттехніка ЛТД». 10 років воно спокійно працювало й по можливості розвивалося.

Таке становище усіх влаштовувало. Та в 2005 р. в країні почалася реприватизація. Тоді ж і почали виникати проблеми.

Міноритарії вирішили змінити ситуацію. Почали позиватися, але особливого успіху не домоглися, тому що приватизацію було проведено цілком законно. Тоді в хід пішли більш серйозні ресурси та аргументи.

На тлі серії судів, у яких організації орендарів ніяк не вдава­лося довести своє право на бажаний об'єкт нерухомості, раптом виникла кримінальна справа проти Петра Кіровича - одного з заснов­ників ТОВ»ДіК», який обіймав на той час посаду голови ТОВ «Ремпобуттехніка ЛТД». Його звинувачували в посадовому злочині, що передбачав відповідальність за статтею 191 Кримінального кодексу України.

З надзвичайною швидкістю Кіровича затримали й помістили в слідчий ізолятор. Як зазначає адвокат ТОВ «ДіК» Руслан Браслав-ський, головною метою утримання його клієнта в слідчому ізоляторі було морально зламати людину: «...Уявіть собі умови утримання в наших ізоляторах... Кіровичу відмовили в доступі до ліків, незважаючи на те, що він хворіє на цукровий діабет».

За словами адвоката, після попереднього затримання Кіровича заарештували і він понад два місяці перебував під вартою. «А після цього судові органи та органи прокуратури визнають дії співробіт­ників міліції з порушення кримінальної справи та утримання під вартою незаконними. 1 все, жодних вибачень, ніяких відшкодувань шкоди моральному та фізичному стану», - коментує Браславський.

Поки топ-менеджер мажоритарного акціонера «Ремпобуттех-ніки» перебував під арештом, опоненти часу не гаяли. Тривали судові дебати, які в результаті довели й без того очевидний факт: компанії «ДіК» належить 79% «Ремпобуттехніки», організації орендарів - 21%, власником спірних об'єктів нерухомості є ТОВ «Ремпобуттехніка ЛТД».

Проте рішення судів не поставили крапки в усій історії. Організація орендарів вдається до чергової спроби. Майже рік тому за її ініціативою проводять загальні збори акціонерів ТОВ «Ремпобут­техніка ЛТД», проте... без участі ТОВ «ДіК», що володіє 79% у статутному фонді.

Звідки міг узятися на таких зборах необхідний кворум, абсо­лютно незрозуміло. Однак ухвалюють рішення про зміну керівника

підприємства, тобто Кіровича. Новим директором стала представник організації орендарів Вікторія Сидоренко.

До того ж кілька місцевих судів Донецька (Кіровського і Ленінського районів) приймають ухвали про припинення діяльності ТОВ «Ремпобуттехніка ЛТД» і передають право розпорядження власністю, зокрема об'єктами нерухомості, організації орендарів.

Як зазначає адвокат, судові рішення Кіровського і Ленінського районних судів не лише повністю суперечать вимогам чинного законодавства України, оскільки прийняті за відсутності зацікавлених осіб - ТОВ «ДіК» і ТОВ «Ремпобуттехніка ЛТД», а й прямо суперечать рішенням Господарського суду Донецької області, що були схвалені й залишені без змін усіма судовими інстанціями, зокрема Верховним Судом України.

Згодом рішення Кіровського і Ленінського райсудів були скасовані Донецьким апеляційним судом.

Цікаво, що, за словами адвоката, судді Ленінського районного суду прийняли безліч дуже сумнівних постанов і рішень. Наскільки вони об'єктивні, сказати важко. Річ у тім, що, за словами пана Браславського, голова організації орендарів «Ремпобуттехніки» Вікторія Сидоренко - дружина голови Ленінського суду м. Донецька. Далеко не факт, що ця обставина сприяє абсолютно неупередженому розгляду справи.

Програвши всі судові процеси, керівництво й члени організації орендарів «Ремпобуттехніки» вирішили просто захопити підприєм­ство. А коли це не вдалося, обвинуватили в захопленні опонентів.

За словами засновника ТОВ»ДіК» Петра Кіровича, членами організації орендарів у «Ремпобуттехніці» за допомогою охоронного підприємства «Ягуар» 29 січня 2007 р. здійснено рейдерське захоп­лення будівлі, що знаходиться на проспекті Леніна в м. Донецьку.

Атака на підприємство повторилася 1 лютого 2007 p., проте цього разу організація орендарів обвинуватила в захопленні своїх опонентів - компанію «ДіК». За позовом організації орендарів мит­тєво відкривають кримінальну справу.

Адвокат ТОВ «ДіК» Руслан Браславський називає все, що відбувається, абсурдом: «Яким чином власник, права якого підтвер­дили суди всіх можливих інстанцій, може захопити свою ж будівлю? Це абсурд... Думаю, це може прямо свідчити про корупційні дії ряду осіб, спрямовані на незаконне позбавлення прав власності».

Звернення власників 79% «Ремпобуттехніки» до правоохорон­них органів у зв'язку з черговими спробами захоплення підприємства

тривалий час залишалися без відповіді. Сьогодні матеріали цієї рейдерської історії вивчають у Генеральній Прокуратурі України.

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. Наведіть перелік факторів, що деструктивно впливають на господарську діяльність ТОВ «ДіК».

2. Які заходи повинен вжити Петро Кірович для захисту інтересів ТОВ «ДіК»?

3. Наведіть приклади вирішення подібних ситуацій: а) українськими підприємствами;

б) закордонними компаніями.

4. У формі службової записки підготуйте Ваш варіант вирішення проблеми.

Рекомендовані джерела: 5, 8, 11, 14, 18, 20.

О. І. Бєлова ВОЙОВНИЧИЙ ФІНАНСОВИЙ ДИРЕКТОР

Сем Стоун став членом Ради директорів Minute Publishing шість років тому, купивши 12% акцій. Генеральний директор компанії - давній університетський товариш Сема-Нейл Харкам, звернувся тоді до нього у пошуках «білого лицаря». Протягом всіх шести років Сем кожні три місяці брав участь у засіданнях, заслу­ховуючи та затверджуючи звіти компанії стосовно постійно зрос­таючих прибутків.

Але останнім часом у ЗМІ почали з'являтися погані новини. Загальнонаціональна газета компанії Minute Publishing - America Today, втрачала великі гроші. Газети із задоволенням писали про труднощі America Today, але, як виявилося, справи складалися навіть гірше, ніж очікував Сем.

Прийшовши на засідання, Сем побачив Харкама та фінан­сового директора компанії Пітера Роусона, які незграбно «кружляли» навколо стола для засідань, намагаючись приховати явну ворожість за зовнішньою взаємною ввічливістю. Члени Ради директорів були схви­льованими. Роусон підійшов до подіуму та почав свою презентацію.

«Як ви знаєте, вчора декілька інвестиційних аналітиків виключили акції нашої компанії із списку «купувати». Збитки, про які ми повинні будемо повідомити завтра, можуть спровокувати рейтингові агенції знизити рейтинг наших позик. Я повідомляю про це не для того, щоб звинуватити керівництво компанії. Я тут для того, щоб просто звітувати про цифри.

Завтра ми повідомимо про річні збитки у розмірі 15 мільйонів доларів. Це перші збитки компанії за 20 років. Сума не така велика у порівнянні з прибутком у розмірі 2 мільярдів доларів, але все ж суттєва. Більша частина збитків пов'язана з ефективністю газети America Today. Газета приносить збитки 100 млн дол. на рік - і це консервативна оцінка. Як ви знаєте, намагаючись підтримати газету, ми «попрацювали» із внутрішньою звітністю та віднесли велику частину витрат America Today (частина затрат на друк та заробітну плату) на діяльність наших регіональних видавництв. Це «технічно» легально, але по-суті лише штучно прикрашає реальну ситуацію. Без звітних «трюків» збитки наступного року становитимуть 60 млн дол., а ще через рік - 35 млн. Це вдвічі більше, ніж ми планували.

Проблема в тому, що газета стала жертвою свого успіху. Не­зважаючи на те, що тираж зріс від 300 тис. до 1,5 млн, рекламодавці не поспішають збільшувати обсяги розміщування реклами. Незважаючи на велику кількість журналістських нагород, отриманих останнім часом, опитування читачів свідчать, що формат газети приваблює насамперед поціновувачів таблоїдів. Менше 25% читачів газети є професіоналами і менше половини мають прибуток, що перевищує 25 тис. дол. на рік. Для рекламодавців це неприваблива база читачів. Крім цього, ряд компаній роздрібної торгівлі, на яких ми сподівались як на рекламодавців, останнім часом збанкрутіли. Одночасно суттєво збільшилися виробничі витрати за рахунок зростання вартості послуг друку.

Це не просто моя думка, це фінансові факти. Як фінансовий директор я впевнений, що прийшов час скоротити наші збитки. Акціонери повинні замислитися над тим, що America Today - не найкраща інвестиція. Подібні інвестиції суперечать нашим прагненням створення вартості для акціонерів.

Всупереч тому, що ви можете прочитати в газетах, я не ворог цього проекту. Я поважаю та розумію точку зору генерального директора. Я витратив останні три роки, намагаючись стримати «кровотечу». Попри поширені думки, я не хочу «торпедувати» чиюсь «улюблену дитину» у власних кар'єрних цілях. Я просто роблю свою справу».

Члени Наглядової ради мовчки вислухали виступ фінансового директора. Роусон посміхнувся, повертаючись на своє місце. До подіуму підійшов Нейл Харкам.

«Я прийшов у цю компанію як редактор Waukegan Daily в 1952 d., коли пан Роусон тільки-но з'явився на світ. І за ці роки я зрозумів декілька важливих речей. Тоді у нас було три газети. Зараз ми володіємо 69. Я став генеральним директором внаслідок успіху Sports Daily. Після запровадження кольорового друку і творчого підходу до статей ця газета стала зразком для цілої галузі та найбільш прибутковою нашою газетою. Я зробив це тоді, і я зроблю це зараз з America Today.

Немає необхідності нагадувати вам, що зі Sports Daily теж не все було гаразд. Цей проект також мав супротивників. Але зараз немає жодного, хто не хотів би змінити свою думку на користь проекту. Нині нам потрібна відвага для прийняття рішень. Так, America Today сьогодні втрачає багато грошей. Так, ці втрати більші, ніж ми очікували. Але солідна компанія, якою є Minute, може дозволити собі інвестиції у своє майбутнє. America Today отримала три Пулітцерівські премії за три роки свого існування - це більше, ніж будь-яка інша наша газета. Якісна журналістика приваблює читачів. Wall Streer Journal знадобилося 80 років для того, щоб отримати мільйон читачів. Ми зробили це за три роки. Я не вірю, що рекламодавці не розуміють цього і не прийдуть до нас.

Усі в нашому бізнесі знають про успіх CNN та MTV, а також про зниження рівня освіти населення в країні. Всі слухають «спеціалістів», які говорять, що вже більше ніхто не буде читати газети. Чули? Вони помиляються, і я це доведу.

Сьогодні все ще немає іншого змістовного джерела новин, крім щоденних газет. Друкуючи America Today, ми створили дещо, що не існувало раніше, - національну газету найвищої якості, яка водночас дає читачу місцеві новини. Загальнонаціональні статті рівня Пулітцерівської премії разом з місцевими спортивними новинами, карною статистикою, некрологами та результатами виборів. Одним словом - все, що потрібно читачу. Разом з якісним друком та супут-никовими технологіями ми створили новий та вражаючий продукт, що супроводжує потреби суспільства. Якщо наше прагнення -отримати лояльність читача, ми не можемо залишатися на місці, коли він рухається, - ми зобов'язані слідувати за ним.

America Today - це продукт майбутнього. Але залишається питання - чи може він бути фінансово привабливим? Відповідь — так. У цьому випадку ми не ведемо боротьбу за левову частку ринку, яка

вже існує. America Today створює новий ринок. Ми можемо залучити загальнонаціональних рекламодавців у національну газету, надаючи повнокольорову рекламу, що раніше була доступна лише в журналах. 1 ми можемо в одному і тому самому виданні поєднати цей продукт з місцевими рекламними оголошеннями. У нас є все, щоб зробити дійсним цей проект, і нам просто необхідне взаємне порозуміння задля досягнення цього.

«Перед тим, як я завершу, я б хотів сказати таке. Якби ми були в Японії, питання, подібне до цього, просто не могло б виникнути. Оскільки японці думають про те, як отримати перемогу, а не квартальний прибуток. Жодні фінансові розрахунки не могли дати підказку японцям, що вони можуть завоювати американський автомо­більний ринок, але вони зробили це, і зробили досить успішно. Жод­ний аналіз дисконтних грошових потоків не допоможе сформувати бачення як керувати компанією з оборотом у 2 мільярди доларів.

Ми не можемо дозволити нашим «рахувальникам» визначати політику. Ми не можемо дозволити «мудрецям» з Уолл-Стріт змусити нас зациклитися на короткострокових фінансових результатах. Зберегти наше бачення майбутнього розвитку та продовжувати залишатися кращою газетною компанією Америки - ось це насам­перед відповідає інтересам акціонерів. Ми робимо це щодня, поєднуючи найкращу журналістику з кращими рекламодавцями. Це те, чим є і повинна бути компанія Minute, і що дійсно робить газета America Today.

Хоча ми, разом з паном Роусоном, є членами Ради директорів, зараз ми залишимо цю кімнату. Рішення, пані та панове, за вами...».

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. Визначте та обгрунтуйте свою позицію з питан­ня роботи America Today.

Г2. Визначте основні переваги та недоліки функціонування America Today. 3. Сформулюйте конкретні пропозиції щодо розв 'я-зання проблеми стосовно роботи America Today. (^j— 4. Визначте, які рішення має прийняти наглядова рада. Відповідь обґрунтуйте. 5. Оформіть відповідне рішення стосовно подальшої долі America Today документально.

Рекомендовані джерела: 3, 4, 10, 13, 16, 17.

В.М. Білявський

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

Розглянемо ситуацію з позиції:

а) Національного банку України;

б) міноритаріїв банку;

в) асоціації українських банків.
1. Що б Ви зробили на місці голови правління

банку: до початку рейдерської атаки на банк; під час атаки; Ваші дії після залагодження конфліктної ситуації, стосунки з мінори-таріями?

2. Як Ви оцінюєте перспективу щодо зміни власника?

3. Чи зміниться конкурентна ситуація в банківській сфері після зміни власності? Чому?

4. Які правові умови створили можливості для керівництва банку використовувати схеми збільшення власної частки акцій шляхом додаткової емісії? Чому, на Вашу думку, в Україні так широко використовується ця схема?

Рекомендовані джерела: 3, 4, 10, 13, 16, 17.

О.І. Бєлова

БІГ НА МІСЦІ

ОПИС СИТУАЦІЇ

Ніхто не вірив у те, що мережу «Салют» можна перетворити в прибутковий бізнес. Навіть нові акціонери компанії певний час перебували в роздумах - розвивати цей бізнес, розділити його на частини і продати або зовсім перетворити в мережу офісних центрів з високою маржинальністю. Врешті-решт зупинилися на готелях -оновлений топ-менеджмент мережі «Салют» розробив інвестиційний план компанії на три роки, який оперував фантастичними цифрами та грандіозними перспективами, що, будучи вибудуваними в низку логічних ланцюжків, виявилися більш, ніж переконливими. План затвердили, на облаштованість і розвиток мережі молодіжних готелів виділили більше 10 млн доларів і встановили неймовірно короткі строки по виконанню інвестиційного план}' з жорстко зафіксованими датами періодичного контролю.

На практиці все виявилося менш райдужно - між поставленим і реальним планами лежала величезна прірва. Для початку необхідно було відшукати на ринку сильну команду. Потім провести масу маркетингових досліджень з метою визначення інформаційних кана­лів переродження бренда, зміни відносин молоді до застарілого іміджу «Салют» і, нарешті, розробити переконливу стратегію прода­жів у столиці та регіонах, у тому числі з використанням франшизної схеми.

СТАРА ШКОЛА

Керівник мережі «Салют», Микола Сюрдюченко, пропрацював на підприємстві більше 25 років. На першій зустрічі з акціонерами він переконав їх залишити за собою цю позицію, тому що показав знання ринку, професіоналізм, мав ділові зв'язки, у тому числі серед спонсорів та інвесторів, а також деяких глав регіональних адмініс­трацій. На питання, чому мережа перебуває в такому жалюгідному стані, Сюрдюченко переконливо послався на систематичну нестачу фінансування, що спостерігалася протягом останніх 10 років. При цьому зумів переконати акціонерів в тому, що новий бізнес-план, за умови виконання інвестиційної його частини, буде виконаний без особливих зусиль. Тому реорганізацію мережі доручили саме йому.

Через 6 місяців роботи стало очевидним, що Сюрдюченко не має достатньої компетенції в сфері менеджменту та керування бізнес-процесами. Ні про який розвиток мережі готелів не було мови -виділений бюджет почав витрачатися на одночасний капітальний ремонт усіх 34 готелів мережі, що призвело до того, що через півроку майже 7 млн доларів із загального бюджету було списано. Свою стратегію Сюрдюченко пояснював так: «Щоб люди цікавилися готелями та хотіли в них жити, готелі повинні мати належний вигляд, відрізнятися комфортом, і тоді, згодом, через рік-два, клієнти самі прийдуть до нас, адже ціни в нас прийнятні». Однак акціонери, що розраховували на більш динамічний шлях, вирішили замінити керів­ника, намагаючись при цьому не втратити Сюрдюченка. Адже при всіх своїх управлінських недоліках він зумів досить швидко залучити в проект більше 0,5 млн доларів з обласних бюджетів щодо різних соціальних молодіжних програм. Крім того, поставлений перед фактом потенційного звільнення Сюрдюченко, що володів досить розвиненими навичками проведення переговорів, зміг переконати керівництво у власній цінності та змусити залишити його в компанії.

МОЛОДА ГВАРДІЯ

Новий директор з розвитку, що прийшов на заміну Сюрдюченку (фактично став його безпосереднім керівником), - Денис Петренко, молодий менеджер великого транспортного холдингу. Оцінивши ситуацію, Петренко досить швидко виявив ключові слабкі сторони бізнесу - неефективну витрату коштів, відсутність використання ефекту масштабу і т. ін. На його думку, кадровий склад столичної мережі та ряду регіональних дочірніх підприємств потребували істотних змін. Отримавши згоду від акціонерів, він зумів здійснити частину кадрових перестановок, однак Сюрдюченка звільнити не вдалося - акціонери наполягли на тому, щоб цей корисний, з їхнього погляду, співробітник залишався при справі.

Петренко вирішив побудувати стратегію інакше. Дослідивши інтереси молодого покоління за допомогою перевірених маркетинго­вих інструментів, він дійшов висновку, що молодь цікавить не стільки комфорт номерів, скільки співвідношення ціна/якість, близькість водойм/гірськолижних підйомників і недорогий, ненав'язливий сервіс, здійснюваний, по можливості, однолітками. Денис вибрав з 34 готелів 12 найбільш перспективних, інвестував великі суми в розвиток і облаштованість розважальної інфраструктури на території цих готелів і санкціонував рекламну кампанію, розраховану на З тимчасові хвилі (6 місяців з акцентом на пік гірськолижного сезону).

Такий проект вимагав величезної віддачі від директорів на місцях. Однак багато справ гальмувалися або повністю «застрягали» через Сюрдюченка, який постійно перешкоджав інноваціям: його заяви про те, що плани нереальні, що стратегія неправильна та безперспективна, звучали регулярно, у тому числі і на директорських планових засіданнях компанії. Петренко проінформував керівництво і надав пропозицію прийняти радикальне рішення, тому що Сюрдю-ченко, яким би цінним він не був, шкодив спільній справі, руйнуючи стратегічно необхідні ініціативи (і шантажуючи при цьому керівництво примарними або невеликими на загальному фоні додатковими інвестиціями). Керівництво проявило нерішучість. Од