Іллічівський порт: ювілейне перехоплення.

Якщо ви думаєте, що державтоінспекція регулює лише автодо-роги, ви помиляєтеся. Вона цілком може регулювати навіть діяльність портів.

Так, наприкінці жовтня ДАІ м. Одеси раптово занепокоїв стан автобусного парку Іллічівського морського транспортного порту. З'ясувалося, що деякі автомобілі не пройшли техогляду. Причому йшлося про автобуси, що готувалися до виїзду.

Зважаючи на це, зі справою не можна було зволікати, і о 23.00 до місця перебування автобусів прибула технічна лабораторія, яка на місці визначила, що технічний стан п'яти з них не дозволяє перевозити людей.

Зворушлива турбота про безпеку руху підтвердила, що коли треба, ДАІ може працювати оперативно. Ну а портовики відчули: порт явно готують до «зачистки».

Річ у тім, що екстреній перевірці було піддано саме ті автобуси, на яких працівники порту мали намір їхати до Києва - пікетувати

будівлю Мінтрансзв'язку. На знак протесту проти раптового звільнення з посади нинішнього керівника порту Геннадія Скворцова.

Ще навесні Мінтранс сам заявляв про небезпеку силового перехоплення в Іллічівську. Тепер ролі помінялися.

Згідно з офіційною версією, керівника усунули на час термінової перевірки фінансового стану порту. Однак працівники і профспілки порту відкрито кажуть, що справжньою причиною став конфлікт із орендарем порту, який триває вже четвертий рік, - приватним підприємством «Укртрансконтейнер» (дочірнім підприємством російського контейнерного оператора «Национальная контейнерная компания» братів Віталія і Євгена Южиліних).

Звідки така впевненість? Наказ Мінтрансзв'язку було підписано на підставі депутатського запиту від 16 жовтня 2008 року голови парламентського комітету по боротьбі з організованою злочинністю та корупцією Ігоря Калєтніка. У документі критикувалися всі договори спільної діяльності в порту. І єдиним, за даними преси, винятком стало ПП «Укртрансконтейнер» (УТК). Нагадаємо, що вже через тиждень порт посилено перевіряли.

Історія появи УТК у Іллічівську дуже цікава. У 2004 році контейнерний термінал порту був у занепаді. Рівень переробки умовних шестиметрових контейнерів становив менш як 200 тис. одиниць. Причин було багато, і, як м'яко кажучи, не всі вони мали об'єктивний характер. Зрештою це спричинило зміни керівництва і призначення нинішнього директора.

Однак улітку 2005 року підприємство уклало договір, відповідно до якого росіянам передавали спочатку чотири причали, а через два з половиною роки ще два (причому основні в порту). Натомість було обіцяно, що вже 2007 року порт збільшить утроє обсяги перевалюван­ня контейнерів, довівши їх до 600-650 тис. одиниць. А до 2014 року в контейнерне господарство взагалі буде вкладено півмільярда доларів.

Щоправда уважне читання цього договору викликає чимало запитань. Зокрема більш як 3/4 обіцяних коштів чомусь припадало аж на далекий третій етап. А умовою внесення цієї суми була передача портом приватному підприємству намитої території в тилу першого і другого причалів. Але ця територія взагалі не є власністю порту. Вона належить місту.

Фактично від самого початку створювалася ситуація, за якої інвестор міг легко уникнути виконання зобов'язань.

Більше того, за багаторазового зростання обсягів перевантаження «Укртрансконтейнер» гарантував порту лише «щорічне отримання прибутку (частки порту від спільної діяльності) у розмірі не

меншому», ніж порт отримав 2004 року, тобто за низького обороту контейнерів.

До того ж усе майно, що перебуває на чотирьох причалах, а також великі складські площі, було оцінено й передано за 17,6 млн дол. США. Побудувати аналогічні причали обійдеться в сотні мільйонів доларів.

Керівник портової профспілки Сергій Бризгалов зазначив: «За цим договором нас поставили в явно невигідні умови з «Укртранс-контейнером», який за мінімальних капіталовкладень експлуатує третій-шостий причали порту і намагається взяти під свій контроль причали № 1 і № 2. Якщо в Новоросійському і Санкт-Петербурзькому портах ця компанія вкладає в створення умов для обробки одного умовного контейнера 250-300 дол., то в Іллічівському - лише близько 60 дол. Крім того, за договором порт отримує всього кілька відсотків прибутку від спільної діяльності з цим підприємством».

Така «вигідна» оренда не могла не привернути уваги керівництва країни. Ще в грудні 2005 року Президент України Віктор Ющенко заявив: «Що стосується скандального тендера щодо контейнерного термінала, то, щоб було досягнуто цілковитої ясності, давайте домовимося. Мінтрансзв'язку анулює тендер і проводить наступний прозорий тендер, котрий відповідав би всім правилам гри». У Мінтрансзв'язку обіцяли до кінця лютого 2006 року підбити підсумки нового тендера і вибрати інвестора.

Минуло три роки. Дорученням президента знехтували - певне, інтереси родини Южиліних виявилися більш пріоритетними. Справа про розірвання орендного договору незабаром «загрузла» в судах, які за практично повної пасивності міністерських чиновників «Укртрансконтейнер» упевнено виграє.

Тим часом, за даними керівництва порту, вже 2006 року за час роботи залученого на позаконкурсній основі оператора показник доходу за перевалку контейнера знизився на 27%, у той час як собівартість перевалки збільшилася в 1,7 раза.

І щасливого закінчення не передбачається. Попри неповне виконання зобов'язань першого етапу інвестування, «Укртранскон­тейнер» наполягає на передачі йому першого та другого причалів.

Тим часом порт веде переговори про залучення кредиту ЄБРР для самостійного розвитку своїх виробничих потужностей. Банк ставить умову: передача в спільну діяльність, оренду першого та другого причалів можлива лише на конкурсних засадах. Мінтранс ухвалює рішення про перегляд умов договору між УТК і портом, виносить відповідне рішення...

УТК публічно заявляє, що начебто готовий переглянути неспра­ведливі стосовно держави статті договору. Про це повідомляють ЄБРР, і в результаті він видає кредит під гарантії держави. Джерелом погашення є дохід від самостійної експлуатації портом першого та другого причалів.

Однак, порушуючи взяті на себе зобов'язання, інвестор починає планомірно звільняти для себе майданчики. У червні 2008 року він подає позов до суду, вимагаючи від Іллічівського порту передати «цілісний майновий комплекс контейнерного термінала» у спільну діяльність.

Те, що договір про спільну діяльність не містить обов'язку порту передавати будь-який термінал (а лише передбачає проведення переговорів й отримання дозволів від Мінтрансу, Фонду держмайна на подальший розвиток спільної діяльності), не враховується. Хоча саме вони мусили дати (чи не дати) дозвіл на будь-яку передачу майна порту, підприємства державного, як внесок.

Загалом ситуація навколо порту безперервно загострюється. А тут ще криза вплинула на перевезення сухих вантажів (передусім металу). У жовтні, за даними начальника порту, обсяги переробки металу скоротилися вчетверо, до 100-150 тис. тонн на місяць. Зараз керівництво вживає заходи, аби не допустити скорочення персоналу. За словами Скворцова, «місто виросло навколо порту, це містоутво-рююче підприємство, і в жодному разі не можна допустити звільнень. Попри всі факти, які заважають роботі, завдання і мета - не допустити розвалу порту».

А бажаючі керувати знайдуться. Зараз у судах розглядають справу про відновлення на посаді Руслана Родзяховського, який керував портом із лютого по серпень 2006 року. Портовикам він запам'ятався тим, що порт із традиційно високим рівнем рентабель­ності в другому і третьому кварталах 2006 року отримав збитки, а календарний рік закінчив практично без прибутку. І тільки завдяки цілеспрямованим діям нового керівництва у 2007 році прибуток порту становив 40 млн грн, за перше півріччя цього року - 32,6 млн грн.

Пан Родзяховський має намір поновитися на посаді через суд як несправедливо звільнений. А тут ще Мінтранс і паралельне повзуче захоплення УТК портового майна...

До того ж працівники особливо не вірять у незаангажованість і професіоналізм позапланової перевірки. На цьому тлі створення загону «портового самозахисту» проти силового захоплення нікому не здається перестрахуванням...

У серпні порт відзначив свос 50-річчя. І за всі півстоліття захоплень у його історії поки що не було. Працівники сподіваються, що й не буде...

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. Охарактеризувати модель корпоративного управління та контролю у Іллічівському морському транспортному порту.

2. Використовуючи матричний аналіз, сформу­вати основні стратегічні пріоритети роз­витку Іллічівського морського транспорт­ного порту.

3. Проаналізувати ступінь дотримання
Іллічівським морським транспортним портом міжнародних
принципів корпоративного управління, розроблених Організацією
економічного співробітництва та розвитку. Розробити пропозиції
щодо вирішення корпоративних проблем між зацікавленими
сторонами.

4. Підготувати тези доповіді керівника Іллічівського морського транспортного порту на нараду в Мінтрансі.

Рекомендовані джерела: 3, 4, 10, 13, 16, 17.

0.1. Бєлова

ІДЕАЛЬНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Великий багатогалузевий холдинг займається будівництвом виробничих об'єктів, управлінням нерухомістю (здачею в оренду власних приміщень), нафтопереробкою. Компанія знаходиться у володінні кількох власників, які прагнуть поступово віддалитися від безпосереднього керівництва і контролю над бізнесом, не втративши прибутковості і впливу на холдинг.

Співробітники звикли працювати в умовах жорсткого контролю зверху, коли більшість питань вирішується власниками і топ-менеджерами. У результаті керівники значною мірою зосереджені на вирішенні тактичних завдань і не мають достатньо часу для роботи над стратегією розвитку холдингу.

У компанію приходить новий фінансовий директор. Власники готові обговорювати з ним існуючі проблеми і сприймати пропозиції. Вони ставлять перед ним такі завдання:

- зростання вартості фірми за показниками ROE і ROI;

- зростання показників рентабельності:

 

• валової (валовий прибуток / виручка від реалізації);

• операційної (операційний прибуток / виручка від реалізації);

• чистої (чистий прибуток / виручка від реалізації);

• зростання чистого грошового потоку акціонерів (з урахуванням кредитування);

• зниження відношення чистого боргу до чистого прибутку;

• збільшення «запасу міцності» = (виручка від реалізації - точка беззбитковості) / виручка від реалізації.

Також передбачається досягти зниження внутрішніх витрат на одиницю продукції (послуг) і провести поступову оптимізацію структури фірми з точки зору максимізації чистого грошового потоку акціонерів.

Крім цього, як бону сне, індикативне (не обов'язкове, але бажа­не) завдання сформульовано поступове зниження частки управлін­ських витрат у виручці (управлінські витрати / виручка від реалізації).

Власники хочуть поступово відійти від безпосереднього управління бізнесом, зберігши при цьому можливість контролювати його розвиток і впливати на нього. Планується впливати на роботу компанії через певні фінансові і, поки ще не визначені, додаткові стратегічні показники. При цьому передбачається, що ці стратегічні показники повинні бути вимірювальними, тобто виражатися в числових значеннях, визначатися за певними параметрами. Це зумовить зміну звичної адміністративно-командної системи управлін­ня холдингом.

Чи можна створити систему управління, в якій:

1. Колектив поступово і при цьому досить швидко запрацював би як одна злагоджена команда - доповнюючи один одного, підтри­муючи, підсилюючи, допомагаючи, співпрацюючи.

2. Всі потоки інформації, що проходять через кожного співро­бітника (в т. ч. керівника), були б синхронізовані.

3. Досягалося б максимально автоматизований і неупереджений (позбавлений, наскільки це взагалі можливо, впливу людського фактора, так званого «оточення») поділ всієї ділової інформації на дві частини: 1) рішення, за яким можна делегувати підлеглих; 2) яка вимагає втручання самого керівника. Іншими словами - виявлення та

доведення до відома керівників вищого рівня тільки тих сигналів, які вимагають їх особистої уваги.

4. Вартість управління була б істотно нижчою, а оперативність вищою, ніж при системах фінансового управління через традиційне або процесне бюджетування.

Як отримати можливість мінімізації уваги топ-менеджерів до оперативних питань без втрати керованості та результативності роботи фірми, дозволяючи їм зосередитися на стратегічному розвитку і взаємодії з державними та громадськими структурами?

При цьому отримана в результаті система управління повинна забезпечувати зниження, а не підвищення інтенсивності і тривалості праці менеджерів за рахунок оптимізації їхніх дій. Необхідні для досягнення конкурентоспроможності (як мінімум порівняні з середніми по галузі) результати діяльності фірми могли досягатися не за рахунок роботи менеджерів протягом 12-14 годин і без вихідних, а за рахунок більш високої результативності (більш високого ККД) дій з управління.

Чи можливе для вирішення такого завдання формування проект­них команд, які складаються з топ-менеджерів, лінійних керівників і фахівців, що безпосередньо відповідають за виконання бізнес-проце-сів, які визначають результати на тій чи іншій стадії роботи фірми?

Чи можливо в даному випадку і в сучасних умовах використовувати для вирішення зазначених вище завдань методи Beyond Budgeting і методи Рікардо Семлера, застосовані ним у фірмі Semko?

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. Запропонуйте нову систему управління холдин­гом, яка дозволяє вирішити поставлені завдання.

2. Які підходи до системи управління персоналом та його мотивації в цій ситуації кращі?

3. Як навчити і мотивувати персонал працювати самостійно при більш низькому рівні оперативного контролю?

Рекомендовані джерела: 3, 4,10, 13, 16, 17.

0.1. Бєлова, В.М. Білявський