Предложения по улучшению финансовой деятельности ИП «mirusdesk»

Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны:

- нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;

- не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;

- отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;

- не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;

- функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация:

- данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

- время просрочки платежа по каждому из счетов;

- размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

- кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

Критический срок оплаты - дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т. д.

В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощения расчета критического срока оплаты можно порекомендовать выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью.

Определив критический срок оплаты и принципы соотнесения поступающих платежей и выставленных счетов, несложно понять, какова доля просроченной дебиторской задолженности и на сколько дней она просрочена. На основании этих данных можно оценить рост затрат, связанный с незапланированным отвлечением средств из оборота компании (стоимость привлечения средств), а также обосновать размер пеней, закладываемых в договор.

Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. К примеру, менеджмент компании может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться в суд. Соответственно аналогично будут построены группы в реестре старения дебиторской задолженности: 0-7 дней, 8-15, 16-30, свыше 30.

Для простоты контроля исполнения обязательств дебиторами мы формируем реестр старения дебиторской задолженности. Дебиторская задолженность группируется по срокам просрочки платежа:

- до 10 дней;

- до 15 дней;

- до месяца;

- до 2 месяцев;

- свыше 2 месяцев.

Анализ и контроль уровня дебиторской задолженности можно проводить с помощью абсолютных и относительных показателей, рассматриваемых в динамике. В частности, значительный интерес представляет контроль за своевременностью погашения задолженности дебиторами. Значение этого показателя зависит от вида договоров, превалирующих на данном предприятии; так, если основной типовой договор предусматривает оплату в течении двух недель с момента отгрузки товара, то критическое значение коэффициента равно 1/26. Таким образом, если расчетное значение коэффициента превосходит 1/26, то можно сделать вывод, что предприятие имеет проблемы со своими дебиторами.

Наиболее употребительными способами воздействия на дебиторов с целью погашения задолженности являются: направление писем, телефонные звонки, персональные визиты, продажа задолженности специальным организациям.

Рассмотрим принцип возврата и управления дебиторской задолженности работниками бухгалтерии.

Алгоритм возврата дебиторской задолженности ИП «MIRUSDESK»

1) Анализ структуры дебиторской задолженности по увеличению критического срока оплаты.

2) Анализ контрагентов по ликвидности.

3) Управление дебиторской задолженности через работы с контрагентами.

Рассмотрим структуру дебиторской задолженности по увеличению критического срока оплаты. Результаты представим в таблице 3.1. Критический срок по каждому контрагенту составляет 30 дней.

Таблица 3.1

Структура дебиторской задолженности по критическому сроку оплаты

Заказчики	Продажа товаров и услуг заказчикам	Критический срок 30 дней	Критический срок 60 дней	Критический срок 90 дней
1.АО «Полистром».
2.АО «Домстрой» г.
3. АО «ВСК».
итого
Примечание: по отчетным данным ИП «MIRUSDESK»

 

Получаем, что в первую очередь нужно работать с заказчиком АО «Домстрой» в размере 7400 тыс. тенге, в первый месяц отдел бухгалтерии работает с заказчиком АО «Домстрой», в первую очередь высылает предупредительное письмо, через 1-2 дня главный бухгалтер отправляет информационное письмо с последним предупреждением и выставленной суммой пени за просроченную сумму, размер пени будет составлять в размере 0,01% за каждый день просрочки, т.к. количество дней составляет 90 дней тогда размер пени составит 66,6 тыс. тенге (0,0001х7400х90).

Через 3-4 дня главный бухгалтер высылает последнее информационное письмо с размером выставленных пений и с последним предупреждением, в противном случае ИП «MIRUSDESK» обращается с иском в суд.

На последние письмо отдел бухгалтерии АО «Домстрой» отправляет ответ, в котором излагается день оплаты задолженности – через 3 рабочих дня. Так как ИП «MIRUSDESK» имеет слишком большой критический срок задолженности, бухгалтерия ИП «MIRUSDESK» в любом случае взимает с АО «Домстрой» размер пени, который по своему размеру небольшой, но будет является стимулятором для дальнейшего погашения свое задолженности перед контрагентом.

В конечном итоге получаем, что ИП «MIRUSDESK» помимо возврата суммы задолженности будет получать дополнительную оплату в размере пени. Которые будут уходить на погашения затрат по содержанию процесса взимания задолженности (расходы по канцтоварам, междугородкой телефонной связи и т.д.).

В конечном итоге получим следующий график оплаты задолженности контрагентами ИП «MIRUSDESK» (таблица 3.2).

 

 

Таблица 3.2

График погашения дебиторской задолженности ИП «MIRUSDESK»

Заказчики	январь 2015года	февраль 2015 года	Март 2015 года
1.АО «Полистром».		13027,7
2.АО «Домстрой»	7466,6
3. АО «ВСК».			16699,95
Итого погашения			37194,25

 

Рассмотрим, как погашения дебиторской задолженности повлияет на увеличение прибыли.

 

Таблица 3.3

Увеличение чистой прибыли в связи погашения дебиторской задолженности

Показатели	2015 год
Увеличение прибыли	37194,25
Затраты	4894,25
итого увеличение чистой прибыли

 

Для дальнейшего сокращения дебиторской задолженности бухгалтерия ИП «MIRUSDESK» продолжает работать с дебиторами, в первую очередь с теми, которые в 2010 году имели повышенную задолженности по сумме и по срокам задолженности. На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности торговые менеджеры ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. Часть их заработной платы зависит от своевременного погашения дебиторской задолженности.

Бухгалтерия формирует основные принципы управления дебиторской задолженностью - лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения. Если просрочка составляет больше 30 дней, то информация об этом передается руководителю предприятия. На определенном этапе выставляется претензия, подключаются служба безопасности и юридический отдел. Если выясняется, что платеж от покупателей не пришел по вине менеджера, компания может его оштрафовать или потребовать компенсировать часть убытков.

Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т. д. Данные по дебиторам выгружаются автоматически из «1С».

Дебиторской задолженностью, - способность структурировать покупателей на группы по степени надежности. Для оценки надежности того или иного дебитора необходимо изучить статистические данные, характеризующие полноту и своевременность погашения задолженности в предыдущие периоды. Информационная система, при помощи которой осуществляется управление дебиторской задолженностью, должна позволять учитывать дату признания дебиторской задолженности, условия отгрузки по каждому контрагенту, а также срок исполнения обязательств. Современные информационные системы помимо перечисленного позволяют:

- автоматически осуществлять рассылку писем с предупреждением о сроках платежа и информацией о том, какие меры будут применены к должнику при неисполнении обязательств в срок;

- автоматически блокировать отгрузку, если превышен лимит или период просрочки исполнения обязательств по предыдущей поставке превысил допустимые значения;

- на основании договорных условий начислять пени и штрафы;

- оперативно обновлять данные о состоянии дебиторской задолженности и поступлении платежей от компаний-дебиторов.

Предложенная методика учета и управления дебиторской задолженностью, безусловно, будет полезна для небольших предприятий. Но надо отметить, что изложенные подходы больше ориентированы на принятие тактических решений в области управления дебиторской задолженностью.

По проведенной методике контроля дебиторской задолженности предприятие ИП «MIRUSDESK» получает уменьшение дебиторской задолженности на 25%.

Посмотрим как данное уменьшение повлияет на ликвидность предприятия ИП «MIRUSDESK» (таблица 3.4)

 

Таблица 3.4

Анализ ликвидности ИП «MIRUSDESK»

Показатель	Конец 2014 года	Конец 2015 года	Изменение 2015 года
1. Денежные средства		66,45	25,45
2. дебиторская задолженность		45,75	-15,25
3. Всего обороты			11,00
4. Краткосрочные обязательства		64,35	-11,65
5. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,54	1,03	0,49
6. Коэффициент быстрой ликвидности	1,34	1,74	0,40
7.Коэффициент текущей ликвидности (с	1,45	1,88	0,43

 

В итоге получаем, что за счет снижения дебиторской задолженности на 15,25 тыс. тенге. денежные средства увеличились на 25,45 тыс. тенге., что в свою очередь абсолютная ликвидность увеличилась на 49%, и составила вше норматива, т.е. предприятие полностью стала ликвидным.

Заключение

 

Финансовый менеджмент - это специфическая система управления денежными потоками, движением финансовых ресурсов и соответствующей организацией финансовых отношений.

Финансовый менеджмент надо рассматривать как интегральное явление, имеющее разные формы проявления. Так, с функциональной точки зрения финансовый менеджмент представляет собой систему экономического управления и часть финансового механизма. С институциональной точки зрения финансовый менеджмент есть орган управления.

С организационно-правовой точки зрения финансовый менеджмент - это вид предпринимательской деятельности.

Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Ответ на вопрос, как искусно руководить этим движением и отношениями, составляет содержание финансового менеджмента. Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществление воздействия на них с помощью методов и рычагов финансового механизма.

Таким образом, финансовый менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией в данном случае понимаются общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения поставленной цели стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии. Тактика - это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Объектом управления в финансовом менеджменте является совокупность условий осуществления денежного потока, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений между хозяйствующими субъектами и их подразделениями в хозяйственном процессе. Субъект управления - это специальная группа людей (финансовая дирекция как аппарат управления, финансовый менеджер как управляющий), которая посредством различных форм управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта.

В условиях рыночной экономики финансовый менеджер становится одной из ключевых фигур на предприятии. Он ответственен за постановку проблем финансового характера, анализ целесообразности использования того или иного способа их решения и иногда за принятие окончательного решения по выбору наиболее приемлемого варианта действий. Однако если поставленная проблема имеет существенное значение для предприятия, он может быть лишь советником высшего управленческого персонала.

Для экономики в целом деятельность малых фирм является важным фактором повышения ее гибкости. По уровню развития малого предпринимательства специалисты даже судят о способности страны приспосабливаться к меняющейся экономической обстановке. Целью создания малого предприятия является решение региональных проблем при переходе к рыночным отношениям посредством создания производственной и социальной инфраструктуры, увеличения производства товаров народного потребления, повышения эффективности использования местных ресурсов природных и трудовых, ускорения разработок новых видов техники и технологии, решение экологических проблем.

Мировая практика убедительно свидетельствует, что даже в странах с развитой рыночной экономикой малый бизнес оказывает существенное влияние на развитие народного хозяйства, решение социальных проблем, увеличение численности занятых рабочих. По численности работающих, по объему производимых и реализуемых товаров, выполняемых работ субъекты малого предпринимательства в отдельных странах играют ведущую роль.

Именно в секторе малого предпринимательства создается и циркулирует основная масса национальных ресурсов, которые являются питательной средой для среднего и крупного бизнеса.Высокая приспособляемость и массовый охват практически всех сфер внутреннего рынка страны обеспечивают устойчивость развития экономики.

При помощи анализа финансового состояния, становится очевидным, что в условиях рынка оказалось в крайне неустойчивом финансовом положении, которое осложняется ещё и тем, банк не даёт кредиты на льготных условиях, к тому же увеличивается число конкурентов. Все эти факторы встают на ту чашу весов, которая склоняется в сторону неминуемого разорения данной структуры. Чтобы выйти из подобной ситуации, руководству необходимо не только осваивать новые методы и технику управления, но и менять стратегию в целом. Для этого необходимо:

- проанализировать спрос на предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям фирмы;

- обеспечить эффективную рекламу всех услуг предприятия;

- проводить активную коммерческую деятельность (например, сбыт товаров других фирм, сдача в аренду пустующих помещений и территорий, и т. п.);

- уменьшение производственных издержек и накладных расходов по производимым фирмой товарам и услугам.

Многие организации в Казахстане сейчас сталкиваются с рыночными трудностями. Финансовые менеджеры изо всех сил борются за выживание в рамках меняющихся потребительских отношений и скудеющих финансовых ресурсов. В поисках ответов на возникающие перед ними проблемные вопросы многие организации поневоле поворачиваются лицом к маркетингу. Маркетинг выступает основной концепцией управления в условиях рынка. При этом важно не только изучение теории маркетинга, но и улучшение умения его практически применять. Если предприятие намерено получать прибыль, нужно продавать продукцию, а для этого необходимо искать покупателя, выявлять его нужды, создавать соответствующие товары, продвигать их на рынке, договариваться о ценах.

Для того, чтобы обеспечить производство и сбыт своей продукции, анализируемому предприятию рекомендуется пересмотреть свою ценовую политику, в надежде, что снижение цен вызовет благожелательную ответную реакцию потребителей. Финансовому менеджеру необходимо было иметь собственную методику установления оптимальной цены посредством изучения цен конкурентов. Финансовый менеджер должен комплексно решать проблему выживания предприятия, используя все возможные резервы - как внешние, так и внутренние. Предполагаем, что использование всех приемлемых резервов для снижения себестоимости было бы весьма полезным мероприятием, направленным на компенсацию потерь в прибыли от снижения цен. Сокращение издержек необходимо для того, чтобы выстоять в условиях конкуренции на рынке и гарантировать фирме финансовый успех. Финансовому менеджеру хотелось бы рекомендовать предпринять все обоснованные действия по снижению не только переменных, но и условно-постоянных затрат.

Список используемой литературы

 

1. Назарбаев Н.А. «Послание Президента РК народу Казахстана «Казахстанский путь – 2050: Единая цель, единые интересы, единое будущее» от 17 февраля 2014 г.

2.Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2. К: Ника-Центр. 2006.,С.23

3.Ван Хорн ДЖ.К. Основы управления финансами. М., Финансы и статистика, 2003.,С.41

4.Хелферт Э. Техника финансового анализа. М., Финансы и статистика, 2002., С..55-57

5.Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? – М.: Финансы и статистика, 2007. – 384 с.: ил.

6.Овситчук М.Ф., Сидельникова Л.Б. Финансовый менеджмент. Методы инвестирования капитала. М., "Юрайт": 2006., С.22-23

7.Бланк И.А. Управление активами. –К.: Ника Центр. 2005.,С.32-34

8.Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М., Инфра-М 2001.,С.14

9.Богдановская А.А «Анализ хозяйственной деятельности в промышленности» Учебник. Минск «Высшая школа» 2007.,С.54

10.Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет. 2003.,С.16

11.Кандинская О.А. Управление финансовыми рисками: поиск оптимальной стратегии. – М.: Консалтбанкир, 2005 – 272 с.

12.Карлин Т.Р., Макмин А.Р. Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP): Пер. с англ. М.: Инфра-М, 2004., С.16

13.Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. М.: Центр экономики и маркетинга. 2002.С.23-25

14.Клиланд Д., Кинг У. Системный анализ и целевое управление. М., 2004.

15. Вольнина М. Внутренний анализ внешних инвестиций. Деловой экспресс, 2005.,С.9

16. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.:ПБОЮЛ. 2005.

17.Ковалев В.В. Управление финансами. М.: ФБК-ПРЕСС. 2003.,С.36

18.Коллас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Пер. с франц. М.: Финансы, ЮНИТИ. 2002.,С.18

19.Менеджмент организации. / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2002., 242 с.

20.Рындин А.В., Шамаев Г.А. Организация финансового менеджмента на предприятии. М., РДЛ, 2006., с.345

21.Мельников В.Д. Ильясов К.К. Финансы, Алматы, 2005.,245

22.Радостовец В.К., Радостовец В.В., Шмидт О.И «Бухгалтерский учет на предприятии», Алматы, 2006.,С.22-24

23.Закон РК «Об акционерных обществах» от 13 мая 2003 года.

24.Моисеева Н. Х., Анискин Ю. П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Т. 1 и 2. – М.: Внешторгиздат, 2005.

25.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело", 2001. – 702 с.

26.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять экономикой. М., "Финансы и статистика", 2006.

27.Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия. М., "Банки и биржи", 2002.

28.Промыслов Б.Д., Жученко И.А. Логистические основы управления материальными и денежными потоками. (Проблемы, поиски, решения). – М.: Нефть и газ, 2006. – 103 с.

29.Финансовая отчетность ИП «MIRUSDESK» за 2012, за 2013 гг.

30.Дюсембаев К.Ш. Анализ финансового положения предприятия: Учебное пособие. Алматы: Экономика, 2003 г.

31.Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. – Пер. с англ. – М.: "Джон Уайли энд Санз", 2000 г., 240 с.

ПРИЛОЖЕН А