Атакующая стратегия корпорации

 

Компания ООО «КЗ "Ростсельмаш"» действует уже 84 года. К созданию комбайнов она приступила в 1936г. В 1972г. выпущена модель «Нива» – самоходный комбайн, завоевавший золотую медаль на ярмарке в Париже. Для формирования портфеля новых моделей комбайнов ушло около 12 лет, что позволило ООО «КЗ "Ростсельмаш"» создать комбайн «Дон-1500» и обеспечить себе ниши на российском и мировом рынках не только за счет качества и надежности продукции, но и за счет постоянного внедрения радикальной модели-новинки – Vector. Главное при создании спроса – привитие потребителю стремления к совершенству, т.к. каждая новая модель комбайна должна потребителю облегчить труд, жизнь и обеспечить ему эффективность.

На формирование портфеля моделей компания тратит около 1 млн. долл. в год, имеет свой исследовательский центр (ТЦ), в котором работают более 150 человек. Новые технико-технологичские достижения оценивают клиенты, а компания внедряет их по мере «клиентской готовности» к новой модели.

ООО «КЗ "Ростсельмаш"» последовательно повышает качество моделей машин, и создает их с различным набором услуг. Адаптеры моделей постоянно унифицируются, обретая новое качество и поднимая модели на новый технический уровень, с высокой надежностью и проще в управлении при обслуживании, что улучшает качество зерна и экологичность, что способствует пониманию клиентами новой миссии.

 

Уважаемые коллеги!

Изложите какие стратегии применили топ-менеджеры компании и устно

доложите на семинаре.

Спасибо!

На практике в своей деятельности инновационная организация учитывает факторы, определяющие корректировку инновационной стратегии:

Источники, изменяющие знания:

· клиенты:

– ценность покупателя;

– какой нужен сервис;

– какое партнерство взаимовыгодно;

– какой имидж организации должен быть;

– какова инвестиционная способность покупателя?

· продукт (услуга):

– кто будет покупать;

– почему будет покупать;

– сколько нужно инвестиций;

– нужны ли сейчас и

– сколько в будущем?

· конкуренты:

– какая стратегия будущего;

– что продают сейчас;

– что планируют;

– каков уровень позицирования;

– нужно ли партнерство?

· персонал:

– каков уровень интеллекта;

– какие особые знания нужны;

– какая степень креативности;

– каков уровень компетенций руководителей;

– какое обучение нужно?

· инвестиции:

– как привлечь стратегического инвестора;

– когда нужен венчур;

– какова инвестиционная направленность;

– каков аспект ликвидности?

· технологии:

– какова степень прорывности;

– каков уровень сочетаемости;

– какова эффективность и надежность;

– какова должна быть взаимозаменяемость?

Уважаемые коллеги!

Прошу Вас изложить значимость воздействия факторов:

клиент, продукт, конкурент и персонал, инвестиции, технологии и

какова роль фактора → поставщика и устно доложите на семинаре

Спасибо!

Статегический маркетинг – аспект сочетания

Сегментации и креативного взаимодействия

 

Корпоративная стратегия гиганта комбайновой индустрии ООО «КЗ "Ростсельмаш"» предопределилась изменившимися демографической и социальной средами, а так же в связи с глобализацией экономики, что заставило ее топ-менеджеров искать статегические методы и формы сегментации. Атакующая корпоративная политика в этом направлении определилась применением технологических изменений во всех производственных подразделениях, что позволило создать стратегическую продуктовую модель комбайнов, где в каждом новом продукте учитывалась конкретная ниша с учетом климата и географического расположения региона. Фактически применяется корпоративная стратегия – творческого взаимодействия с клиентами.

Такой подход – уникальный аспект опережения конкурентов на основе новаторско-креативного партнерства их отношений с клиентами и поставщиками.

 

Уважаемые коллеги!

Изложите Ваши предложения по улучшению эффективности деятельности организации при сочетании стратегий сегментации с диверсификацией и устно доложите на семинаре.

Спасибо!

 

.

 

 

Умение выбрать и реализовать корпоративную стратегию

компании ООО«КЗ "Ростсельмаш"»

 

Адаптироваться к новым изменениям в экономике в период кризиса предопределяет топ-менеджеров компании на выбор стратегии продаж с разноплановостью:

– участие клиентов в создании новых моделей комбайнов с учетом их будущих пожеланий;

– применение неценовой новой политики в системе реализации продукции;

– создание СП в регионах по сборке комбайнов;

– региональные дилеры применяют принцип % скидок.

Это предопределило применение агрессивной линии – локальной инновационной подстратегии:

– конкретная помощь клиентам по их заявке;

– бесплатные услуги при эксплуатации моделей;

– электронная система анализа и оценок сервиса в регионах, то есть

сервис – сейчас:

– партнерские взаимовыгодные отношения с клиентами региона;

– уникальность инновационной культуры – креативное понимание персоналом создания новых моделей.

Задание:

– какие стратегии применяли топ-менеджеры в разнонаправленной деятельности?

– нужно ли было применять агрессивную стратегию?

– какую стратегию должны выбрать топ-менеджеры по отношению к немецкой компании «CLAAS»?

– каковы успехи и недостатки в деятельности компании?

– почему компания не нашла стратегию в кризисной ситуации (не продано 1200 комбайнов)?

Уважаемые коллеги!

Раскрыть все пункты задания своим вѝдением и устно доложите на семинаре.

Спасибо!

Развитие ООО «КЗ "Ростсельмаш"» в технологически передовую компанию

 

Начало 2000-х годов было критическим моментом в истории ОАО «Ростсельмаш», так как государственное финансирование резко сократилось, а заказчики на комбайны во всех регионах были на уровне банкротства.

Указ о приватизации с различной направленностью: сами или кто-то со стороны

ОАО «Ростсельмаш» приватизировалось само и превратилось в сообщество малых собственников, из-за чего было потеряно около 25% акций, так как их начали скупать у рабочих завода и неизвестно кто. Однако контрольный пакет акций был в руках у руководства завода.

В это же время резко упал спрос на комбайны во всех регионах из-за отсутствия инвестиций, а государство отказалось помочь выходу завода из кризиса. руководство занялось поисками стратегического инвестора. Так холдинг «Новое содружество» стал владельцем завода, превратив его в ООО «КЗ "Ростсельмаш"» с 2000 года, поставив руководить компанией своих топ-менеджеров, обязавшись погасить все долги и вывести из кризиса, что было сделано постепенно, применив разнонаправленные стратегии диверсификации в сочетании с реализацией различных инновационных проектов:

– создание внутренних бизнес-единиц;

– проведение кардинальной реструктуризации заводов-филиалов в бизнес-единицы – центры прибыли с самостоятельной оргструктурой;

– компьютеризация всех бизнес-процессов во всех бизнес-единицах и на всех уровнях управления;

– реализация реинжиниринга процессов в конструировании, технологии, планировании, тотальное переобучение персонала на основе новой философии бизнеса и культуры;

– были выделены средства на приобретение лазерных линий и нового различного оборудования;

– введена и реализована новая логистика производства;

– стратегический маркетинговый аспект главнейший ресурс на уровне новационного развития.

Задание:

– стратегическая деятельность – где стала решающей?

– предложите свои варианты выхода из кризиса;

– во всех бизнес-процессах нужен был реинжиниринг?

– оправдана необходимость создания бизнес-единиц?

– нужна ли диверсификация всего производства и на всех уровнях?

Уважаемые коллеги!

Раскрыть доказательно аспекты задания

и устно доложите на семинаре.

Спасибо!

Определите

Источники финансирования стратегических проектов

№ п/п	Источники инвестиций	Привлеченные	Собственные
	Внебюджетные
	Страховые фонды
	«Бизнес-ангелы»
	Венчурные
	Лизинговые
	Прибыль
	Инвестиционные фонды

 

Уважаемые коллеги!

Изложите ваши решения в таблице и устно доложите на семинаре.

Спасибо!

 

 

Определите