Уровни стратегического управления.

Для диверсифицированной компании – это компания, занимающаяся, различными видами деятельности.

Корпоративная стратегия – единая для всех видов деятельности.

Ответственность корпоративного менеджмента.

Бизнес стратегия – единая для каждого вида деятельности. Руководитель подразделения

Функциональная стратегия – для отдела (НИОКР, производство, маркетинг, кадры и т.п.). Ответственность руководителей функциональных единиц в рамках подразделения.

Оперативная стратегия (региональные, местные предприятия). Ответственность руководителей предприятия.

Для недиверсифицированной компании – все то же, только отсутствует корпоративная стратегия.

1.Корпоративная стратегия – общий план управления диверсификационной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях.

В корпоративной стратегии должны быть отражены 4 важнейших направления:

1. освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное – определить количество и виды направлений деятельности, решить, в каких отраслях работать и каким образом, кого приобретать. Определяем масштаб (число отраслей) и характер диверсификации (родственный или нет).

2. повышение производительности всех подразделений. Стратегия заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений, оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, отделении непривлекательных или несоотносящих долгосрочным планам (аутсорсинг).

3. превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество.

4. установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных. Ключевая компетенция – то направление деятельности, в котором мы достигаем успеха, несопоставимого с остальными направлениями.

2. Бизнес стратегия – это коплекс мер и подходов для успешного функционирования подразделений с описанием путей создания стабильных и долгосрочных позиций подразделения или же разрабатываемый менеджментом план управления одним подразделением.

Бизнес стратегия содержит следующие элементы:

- реакция на изменения в отрасли и экономике в целом

- разработка конкурентной стратегии, обеспечивающей устойчивое преимущество на рынке

- координация стратегических инициатив функциональных подразделений

- решение конкретных стратегических проблем компании

3. Функциональная стратегия – это план действий функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, сбыт и т.д.) в рамках подразделений. Направлена на достижение и укрепление специфических компетенций. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей функциональных единиц. Руководители должны согласовывать свои стратегии друг другом или с менеджером подразделения.

4. Оперативная стратегия определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводы, отделы продаж, центр распределения) и решения стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).

14. Методы БКГ (Бостонской консультативной группы) при определении позиций организации на рынке.
В основе БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используется два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. По мнению БКГ, соотношение темпов роста рынка данной фирмы и его доля определяют сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. Осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

 

Можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

"Проблемы" (быстрый рост/малая доля) – новые продукты, появляющиеся в растущих областях. Товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля) – продукты, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

"Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", 2-3 "проблемы" в качестве задела на будущее и, возможно, 1-2 товара – "собак".

НИОКР Звезда	Проблема
Дойная корова	Собака

1. Стратегия новатора: инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".

3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".

4. Стратегия перманентной посредственности: товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").