Компоненты внешней среды на макро и микро уровнях.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из 2-х частей:

1. макросреда (или отдаленное окружение),
2. микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и другие факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

-поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

- государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);

-потребители (согласно точки зрения Питера Друкера цель организации - создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу);

- конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

-трудовые ресурсы - часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда.

- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

-Технология - это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.

-Состояние экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность всех потребителей покупать определенные товары и услуги;

-Социокультурные факторы - установки, жизненные ценности и традиции, влияющие на организацию.

-Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса.

 

6. Структура управленческого анализа (УА), внутренняя среда организации (система McKincey, цепочка ценностей Портера).

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на анализ текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Критерии оценки фирм:

- качество управления,

- качество производимых товаров и услуг,

- финансовое состояние,

- качество маркетинга,

- умение привлекать талантливых людей, способствовать их развитию и закреплять их за фирмой,

- долгосрочные капиталовложения,

- способность к инновациям (новшествам),

- ответственность перед обществом и природой.

Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятия:

- рентабельность продаж = балансовая прибыль/на выручку от реализации;

- рентабельность активов = балансовая прибыль/на стоимость активов;

- норма прибыли на собственный капитал = балансовая прибыль/на собственные средства;

- норма чистой прибыли на собственный капитал = чистая прибыль на собственные средства;

- эффективность труда = выручка от реализации/на численность работающих;

- производительность = количество труда/на время.

Схема ключевых элементов организации:

Цели (задачи); Структура организации; Финансовые ресурсы; Сбыт; Производственная деятельность; Исследования и разработки; Трудовые ресурсы; Системы и процедуры.

Этапы процесса оценки преимуществ и недостатков:

Этап 1. Определяется, какие характеристики (атрибуты) организации должны быть оценены.

Этап 2. Уясняется, с какими организационными единицами имеем дело. Чаще всего рассматриваются три организационных уровня: отделы (цеха), участки и отдельные служащие.

Этап 3. Уточняется, какие типы измерений могут производиться. Используются три типа измерений:

• наличия характеристики;

• действенности (результативности) харак-ки;

• эффективности харак-ки.

Этап 4. Какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон? Могут использоваться следующие критерии:

исторический опыт компании;

прямая конкуренция;

конкуренция внутри организации;

мнение консультантов;

мнение директоров; оценки, основанные на литературе по стратегии;

специфические задачи, такие как смета.

Этап 5. Каким образом организация может получить информацию для того, чтобы сделать такую оценку? Возможно использование широкого спектра источников, однако основными являются следующие:

Контакты с покупателями

Личное наблюдение

Опыт

Системы контроля

Совещание

Официальные экономические показатели

Служащие

Высшее руководство

Консультанты

Собрание совета

Существуют различные подходы к проведению УА. Часто такой анализ проводят по сферам деятельности (система McKincey, цепочка ценностей Портера).

Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности.

 

Технология

 

 

Проектирование

 

 

Производство

 

Маркетинг

 

 

Сбыт

 

 

Обслуживание

источники финансирования, патенты, технические процессы и оборудование

 

функции товаров, физические характеристики товаров, эстетика и качество товаров

 

степень интеграции сырья, производственные мощности, расположение мощностей, заготовка сырья, полуфабрикаты, комплектующие, сборка

 

цены, реклама, упаковка, торговая марка, продвижение

 

каналы сбыта, интеграция, запасы, хранение запасов, транспорт

 

гарантии, скорость, цены

 

Цепочка ценностей компании – это основные, вспомогательные виды деятельности по созданию потребительских ценностей.

Основные виды деятельности по Портеру

Преобразование сырья и материалов, логистика поставок

 

Продажа и маркетинг

 

Производство

 

 

Обслуживание

 

Распространение и логистика сбыта

 

Прибыль

 

Основные виды деятельности:

1. материально-техническое обеспечение (действия, издержки, активы, связанные с приобретением сырья и т.д., приемка, хранение и сортировка, управление материально-техническими запасами);

2. изготовление или производство (издержки, активы, связанные с преобразованием исходных материалов в конечный продукт);

3. распространение (складирование готовой продукции, упаковка, отгрузка, транспортировка, создание сети дилеров и дистрибьюторов);

4. продажа и маркетинг (маркетинговые исследования, реклама и продвижение товара на рынок, поддержка дилеров и дистрибьюторов);

5. обслуживание (установка, доставка запчастей, обслуживание и ремонт, рассмотрение жалоб).

Вспомогательные виды деятельности:

1. исследования и разработки (НИОКР, совершенствование технологических и технических процессов, технологий проектирования, программные обеспечения, системы телекоммуникаций, создание БД, компьютерные системы);

2. управление персоналом (найм и подготовка работников, трудовые отношения, повышение квалификации);

3. администрирование (издержки, активы, относящиеся к общему руководству, к бухгалтерии, финансам, юридической поддержке и безопасности и т.д.).

 

Методика SWOT-анализа.

SWOT-анализа представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска.

Общий принцип SWOT-анализа - при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутреннего состояния фирмы (т.е. баланса ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции).

При этом стратегия организации должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Сильные стороны компании — это внут. преимущества, которые существуют в компании.

Слабые стороны компании — это внут. проблемы компании, которые могут негативно повлиять на ее будущее. Слабые стороны необязательно делают орг-цию конкурентно уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способности компании компенсировать их за счет других ресурсов.

Внешние возможности компании — это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут и должны быть использованы. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как очень привлекательными (абсолютно необходимо использовать), так и не представляющими интереса (в самом конце списка приоритетов).

Внешние угрозы компании — это возможные внешние события или перемены в будущем, которые могут негативно повлиять на деятельность организации.

Выявленные сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы после занесения в матрицу SWOT-анализа тщательно изучаются и ранжируются.

После этого определяется:

· насколько реализуемая фирмой стратегия соответствует ее внутренним ресурсам, рыночным возможностям и угрозам;

· какие ресурсы понадобятся фирме в будущем для реагирования на изменения во внешней среде и обеспечения удовлетворительного уровня прибыли;

· сохранятся ли в будущем сегодняшние сильные стороны фирмы;

· есть ли в ресурсной базе фирмы пробелы, которые необходимо заполнить;

· надо ли фирме рассмотреть новые конкурентные возможности;

· какие виды сильных сторон и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную.

При этом необходимо сопоставить сильные стороны с возможностями и угрозами (S — O, S — T), и слабые стороны с возможностями и угрозами (W — O, W — T). Необходимо выяснить, как именно может повлиять на компанию реализация угроз, и можно ли использовать благоприятные внешние возможности. После чего по каждому из данных сопоставлений надо сделать вывод о том, что нужно делать, чтобы улучшить конкурентную позицию организации и избежать внешних угроз.

Ранг важности	Потенциальные сильные стороны компании	Ранг важности	Потенциальные слабые стороны компании
	Известный лидер рынка в отрасли		Отсутствие четкой стратегии
	Высокая квалификация производственного и управленческого персонала		Невысокая рентабельность производства
	Получение экономии от больших объемов и масштабов производства		Невысокий уровень маркетинга
	Наличие краткосрочной стратегии развития предприятия		Отсутствие достаточного финансирования
	Большой опыт и хорошее знание местного рынка		Отсутствие задела в разработке новых моделей товара
Ранг важности	Потенциальные внешние возможности компании	Ранг важности	Потенциальные внешние угрозы компании
	Наличие неудовлетворенного спроса в том или ином сегменте рынка		Экономический и финансовый кризис в стране
	Государственная поддержка отрасли (предприятия)		Появление новых конкурентов
	Наличие на рынке труда квалифицированного персонала		Возрастание влияния поставщиков на цену и качество материалов и комплектующих изделий
	Стремление поставщиков (дистрибьюторов) к интеграции		Рост продаж товаров-заменителей
	Рост доходов потребителей продукции (экономический рост)		Сокращение потребностей и спроса населения на данную группу товаров

 

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

-Четко проявляемая компетентность

-Адекватные финансовые источники

-Высокое искусство конкурентной борьбы

-Хорошее понимание потребителей

-Признанный рыночный лидер

-Четко сформулированная стратегия

-Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

-Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

-Проверенное надежное управление

-Надежная сеть распределения

-Высокое искусство НИОКР

-Наиболее эффективная в отрасли реклама.

Потенциальные внутренние слабости(W):

-Потеря некоторых аспектов компетентности

-Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии

-Рыночное искусство ниже среднего

-Отсутствие анализа информации о потребителях

-Слабый участник рынка

-Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

-Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

- Устарелые технология и оборудование

-Потеря глубины и гибкости управления

-Слабая сеть распределения

-Слабые позиции в НИОКР

-Слабая политика продвижения.

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

-Возможности обслуживания дополнительных групп потребителей, ввода новых рыночных сегментов

-Расширение диапазона возможных товаров

-Благодушие конкурентов

-Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

-Благоприятный сдвиг в курсах валют

-Большая доступность ресурсов

-Ослабление ограничивающего законодательства

-Ослабление нестабильности бизнеса.

Потенциальные внешние угрозы (Т):

-Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения

-Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

- Ожесточение конкуренции

-Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

-Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

-Усиление требований поставщиков

-Законодательное регулирование цены

-Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.