Некоторые особенности выполнения практической части выпускной квалификационной работы по направлению «Стратегический менеджмент»

 

Стратегический менеджмент помогает объединить весь комплекс инструментов управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды. Ведущими компетенциями в области специальной дисциплины «Стратегический менеджмент» являются:

§ приобретение навыка проведения анализа внешней и внутренней среды инструментами стратегического менеджмента;

§ умение проводить конкурентный анализ и определять стратегию;

§ умение разрабатывать стратегию развития организации;

§ умение применять инструменты стратегического анализа и др.

 

Практическая часть ВКР, основу которой составляет управленческое решение по стратегическому менеджменту, имеет свои особенности. Желательно, чтобы выпускник провел стратегический анализ, используя основные его инструменты.

Основой стратегического анализа является анализ организационного окружения (анализ среды). Анализ среды – исходный процесс стратегического управления, предполагающий изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Стратегический анализ внешней среды – это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений. Необходимо не просто их выявить, а важно предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на организацию. Для практической работы нужную информацию можно получить из периодической печати, статистических информационных изданий и других источников (Интернет, Консультант Плюс).

Анализ макроокружения (общего окружения, макросреды, экологии фирмы и др.) включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, правовой и политический компоненты, социальная и культурная составляющая общества, технологический компонент. Основными областями (сферами) анализа макросреды, таким образом, являются: экономическая, технологическая, политическая и социальная. Не оказывая прямого воздействия на деятельность предприятия, факторы макросреды влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения макросреду иногда называют «экологией фирмы». Результаты анализа макросреды принято фиксировать в матрице PEST (таблица 5).

Таблица 5

Матрица PEST

Компонент анализа макросреды	Возможности	Угрозы
Политический
Правовой
Экономический
Социальный
технологический

 

Анализ микросреды (непосредственного окружения, рабочей среды и др.). Микросреда включает тех участников рынка, с которыми у организации есть прямые отношения или которые оказывают на него прямое воздействие: поставщики ресурсов, потребители продукции (услуг), конкуренты, рынок рабочей силы, международный компонент (при наличии внешнеэкономической деятельности или ее стратегической перспективе).

Важно: собираемая информация должна оцениваться с точки зрения отрицательных (потенциальная угроза) и положительных (вновь открывающиеся возможности) воздействий среды на будущую деятельность. При стратегическом анализе из всего многообразия воздействующих на организацию факторов обычно выделяют только те, которые являются для него наиболее важными, и называют их критическими точками. Выявление этих точек позволяет определить пределы анализа среды. Выявить данные критические точки позволяют матрицы позиционирования (таблица 6-7).

Таблица 6

Матрица позиционирования угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

 

Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, СК, ВТ, СТ – подлежат обязательному мониторингу и учету в матрице SWOT (зона «угрозы»).

 

 

Таблица 7

Матрица позиционирования возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ВС	ВУ	ВМ
Средняя вероятность	СС	СУ	СМ
Низкая вероятность	НС	НУ	НМ

Следует помнить, что возможности, выпадающие на поля НУ, НМ, СМ – не должны учитываться при формировании матрицы SWOT вследствие неопределенности позиции использования.

Анализ внутренней среды. Чаще всего внутренняя среда анализируется по следующим параметрам (функциональным зонам, компонентам): персонал, маркетинг, производство, НИОКР, финансы, организационная структура. Потенциал основных функциональных зон организации можно оценить по семибалльной шкале в целях выявления слабых сторон, а также позиционирования сильных. Для этого используется такой инструмент стратегического анализа, как профиль полярности (таблица 8).

Таблица 8

Профиль полярности (анализ сильных и слабых сторон организации)

№	Аспекты анализа	-3	-2	-1		+1	+2	+3
	Маркетинг
Степень новизны продукта (услуги)
Качество продукта
Позиция продукта в своем секторе
Качество маркетинговых исследований
Организация продаж и сервиса
Каналы сбыта
Эффективность рекламы
Оформление продукта
Положительные отзывы
	НИОКР
Инновационный потенциал
Обеспеченность патентами и лицензиями
Научно-исследовательский и конструкторский потенциал
Возможность расширения производственных мощностей
	Производство
Размеры организации и производственный потенциал
Тип и возраст оборудования
Тенденции производительности
Гибкость производства
Уровень качества
Ресурсосбережение
	Финансы
Финансовый потенциал
Оценка структуры затрат Доля собственного капитала
	Интеграционные возможности
Возможность диверсификации
Готовность к риску
	Управление персоналом
Социальные условия в организации
Система мотивации
Система привлечения и отбора кадров
Система подготовки и переподготовки кадров
	Организационная структура
	Тип организационной структуры, ее соответствие стратегии
	Структура управления
	Оценка стиля руководства
	Оценка социально-психологического климата, уровень внутренней сплоченности
	Коммуникационная политика

 

По результатам анализа внутренней среды создается список сильных и слабых сторон организации.

В ВКР с акцентом на стратегический менеджмент обязательным компонентом является составление матрицы SWOT как инструмента комплексного анализа среды (таблица 9).

 

Таблица 9

Матрица SWOT

	Возможности 1……………………………… 2……………………………… 3………………………………	Угрозы 1……………………………… 2……………………………… 3………………………………
Сильные стороны 1…………………………….. 2……………………………. 3…………………………….	СИВ Формирование стратегии конкурентного преимущества	СИУ Формирование стратегии преодоления угроз при помощи сильных сторон организации
Слабые стороны 1…………………………….. 2…………………………….. 3…………………………….	СЛВ Попытка при помощи открывающихся возможностей преодолеть слабые стороны	СЛУ Нет возможности сформировать стратегию – необходима антикризисная программа, так как слабые стороны усиливаются внешними угрозами

При выполнении матрицы необходимо помнить, что SWOT требует пояснительной записки:

1. Почему Вы рассматриваете именно эти парные комбинации, обоснуйте свое решение

2. Какое стратегическое направление Вы выбираете на основе проведенного анализа. Обоснуйте свое решение.

Если по результатам анализа выпускник обосновывает наличие возможностей у организации формирования стратегии конкурентного преимущества, то следует осуществить обоснование выработки стратегии при помощи матрицы Томпсона-Стрикланда (таблица 10).

Таблица 10

Матрица Томпсона – Стрикланда

 

Быстрый рост рынка

2 квадрант стратегий 1) Пересмотр стратегии концентрации 2) Горизонтальная интеграция или слияние 3) Стратегия сокращения 4) Ликвидация     слабая конкурентная позиция	1 квадрант стратегий 1) концентрация 2) вертикальная интеграция 3) централизованная диверсификация     сильная конкурентная позиция
3 квадрант стратегий 1) сокращение расходов 2) диверсификация 3) сокращение 4) ликвидация	4 квадрант стратегий 1) централизованная диверсификация 2) конгломеративная диверсификация 3) совместное предприятие в новой отрасли

Медленный рост рынка

 

 

В данном случае представлены основополагающие инструменты стратегического анализа, использование которых приветствуется при выполнении ВКР. Однако, окончательный выбор инструментария зависит от конкретной темы, цели, задач ВКР.