Оценка стратегических возможностей компании относительно различных конкурентов

Таблица 14

Оценка стратегических возможностей компании относительно различных конкурентов

локальная	+ Существенные ресурсы; - значительный опыт; + возможность разорить локальные компании, вовлекая их в расходы по НИОКР и маркетингу; - невозможность одновременного охвата всех возможных рынков и сохранения в секрете особенностей стратегии	+ Опыт накопления на других рынках; + маркетинговая сила; + всемирная известность; - отсутствие первоначальных контактов с местной дистрибьюторской сетью
	Многонациональная	Глобальная
Многонациональная	+ Использование значительных ресурсов компании; + организация производства непосредственно на целевых рынках через дочерние компании; + использование дочерних маркетинговых компании для дистрибьюции на целевых рынках; + использование ценовой конкуренции	+ Использование возможности организации прибыльных связок изаимствованав сети своих дочерних компаний; + перенос выигрыша на одном рынке для развития другого
Глобальная	+ Сильные конкурентные характеристики компаний; - слабые конкурентные характеристики	+ Существует принципиальная возможность субординации стратегий по странам, обеспечивающая общий выигрыш компании; - вступив в конкурентную борьбу компании, могут зря растратить силы

 

Укрупненная классификация международных маркетинговых стратегий:

Базовые стратегии,

Конфронтационные стратегии.

Кооперационные стратегии.

Инновационные стратегии.

Базовые стратегии

1. Крупная международная компания, уже доминирующая на рынке, рас-1 слагающая достаточными ресурсами (персонал, технологии, капитал), обычно > подует глобальной стратегии главной доли рынка.

Эта стратегия доступна международным компаниям - гигантам. Организационная структура этих компаний позволяет получать экономию за счет масштабов производства и накапливаемого маркетингового опыта.

Условие реализации данной стратегии - уже существующая и занятая досрочно большая доля рынка и высокая степень стандартизации товара. Для уменьшения рисков издержек компании часто практикуют стратегическое партнерство и организацию совместных венчурных предприятий. От включенности в стратегию гиганта могут выиграть и малые участники такого рода стратегических альянсов.

Не следует полагать, что данная стратегия является абсолютно недифференцированной, наоборот, ресурсные возможности компаний такого типа позволяют учитывать рыночные особенности иограниченияналагаемые тарифами, квотами...

2: Локальные стратегии главной доли рынка позволяют избежать прямой конкуренции с доминирующими локальными компаниями. Механизм выработки и развития такой стратегии учитывает возможные конкурентные преимущества компании на базисе конкретного национального внутреннего рынка. Обычно такие компании полагаются на национальные барьеры, существующие для их конкурентов, кроме того, основу их локального конкурентного преимущества могут составлять, например, национальные таможенные преференции и вообще лучшее знание местной среды бизнеса.

3. Стратегия глобальной ниши - это сконцентрированная или сфокусированная маркетинговая стратегия, в рамках которой компания старается угодить особым потребностям рынка, концентрируясь на той узкой сфере, в которой она располагает преимуществом отличительной компетентности.

Сама рыночная ниша состоит из географически удаленных, но "маркетингово близких" рыночных сегментов.

Конфронтационные стратегии

1. Фланговая атака - концентрированная маркетинговая стратегия, часто применяемая такими компаниями, которые либо объективно слабее конкурентов и не имеют ресурсов для лобовой атаки, либо просто не хотят излишних затрат:

а) географическая фланговая атака. На рынках, где основные конкуренты представлены слабо или вовсе не представлены, фирма предлагает товары аналогичные или схожие конкурентным. Компания экономит на маркетинге, используя в неявной форме опыт конкурентов;

б) сегментированная фланговая атака - выход на тот сегмент рынка, который еще не обслуживается конкурентами. Главное обнаружить не обслуженный спрос раньше своего сильного конкурента.При этом размер выбранного сегмента должен быть достаточно большой, чтобы окупить издержки компании на его разработку, но не слишком большим, чтобы не привлечь в спешном прядке более сильных конкурентов.

2. Подвиды фронтальных атак:

истинная фронтальная атака - международная компания нацеливается на потребителей тех же географических рынков, что и ее основные конкуренты, ставя целью показать лучший вариант маркетинг-микса. ограниченная фронтальная атака;

ценовая фронтальная атака - реализация товара, с характеристиками, аналогичными товарам конкурентов, по временно относительно низким ценам; ценностная фронтальная атака - основана на потребительских отличиях товара "атакующей" компании от товара конкурентов. Эти отличия - решающий аргумент при совершении покупки при равной или большей цене.

Окружение рынка - атака по всем возможным направлениям - предложение всех доступных товарных рядов на всех сегментах разрабатываемого целевого рынка.

Стратегия обхода - привлекательна для относительно небольших компаний:

товарный обход - разработка полностью новой версии традиционного товара или услуги;

географический обход - концентрация усилий на второстепенных рынках.

3. Кооперационные стратегии

Данную стратегию применяют малые и средние компании, которые имеют намерения и потенциальные возможности стать глобальными, которые часто располагают уникальными и перспективными ноу-хау, но их слабость в отсутствии необходимых фланговых, а иногда производственных и кадровых ресурсов. Данная стратегия заключается в создании стратегических альянсов.

4. Инновационные стратегии

Данные стратегии имеют в своей основе эксплуатацию конкурентного преимущества международной компании, базирующегося на принципиальной новой технологии, товаре или их комбинации, или идеи.

Концептуальная основа для анализа, выработки и формирования международной маркетинговой стратегии

Таблица 15

Концептуальная основа для анализа, выработки и формирования международной маркетинговой стратегии

Стратегические измерения	Экономическое, Социокультурное, политическое, технологическое, рынки, издержки, конкуренты, потребители, правительство	Ресурсы возможности, люди, маркетинг, финансы, производство, инжиниринг, НИОКР	Рост, размер, прибыльность,географическое, экономическое, эстетическое, стиль, этика
Фаза 2. Стратегический процесс
	Ключевые предположения	Ключевые предположения	Ключевые предположения
(А) Идентификация Б) Оценка (В) Определение
Шансы/опасности/ тренды	Сильные/слабые стороны	Относительная важность / уровень ожидания
Альтернативы - Что возможно?
Фаза 3. Определение задач. Что надо? Где? Когда?
(А) Задачи товара /рынка (Б) Организационные задачи	Выигрыш потребителя, доля рынка, конкурентное положение. Продажи, сбережения, окружающая среда, эстетика	Технологическое положение, прибыльность/ рост, география. Социальные, акционерные
Фаза 4. Разработка интегрированных планов и задачдля:
	Человеческие ресурсы Маркетинг Финансы Производство	Инжиниринг НИОКР Социальная ответственность Контроль
Фаза 5. Ресурсное обеспечение планов и программ
Фаза 6	Контроль. Сравнение результатов внедрения с планами. Сравнение организационных и ценностных оценок с ключевыми предположениями
Фаза 7	Хронирование
Оценка и итоги	Бюджет	Прогнозирование, планирование, программирование
Прошлое	Настоящее	Следующий год	Будущее

 

Специфика маркетинга отдельных стран

Распределение стран по факторам конкурентоспособности