Управление знаниями: обмен опытом

До сих пор наш разговор о научении затрагивал отдельных индивидуумов. Работни­ки поодиночке обучались тому, что им необходимо знать, и развивали свой практичес­кий кругозор, который привлекался по мере необходимости выполнения определенно­го вида работы. Однако случаются ситуации, когда у кого-то в организации возникает потребность в специальных знаниях, но он не знает, как их найти внутри компании. При таких ситуациях компания может впустую потратить свое время и деньги, развивая знания, которые уже существуют, другими словами — «изобретая колесо» (если бы они только знали, где его найти!). В других случаях, когда необходимый опыт еще не набран, а новые знания просто не раскрыты, работа либо будет сделана неверно, либо не будет сделана вообще.

Сознавая эту ситуацию, многие компании в последние годы вводят в действие ком­плекс мер, известных как программы по управлению знаниями. Управление знаниями оп-

Не используйте за наказанием вознаграждени

ределяю

пределе!

ных рее}

граммы

пользовг

позитор]

Глава 2. ВОСПРИЯТИЕ И НАУЧЕНИЕ: ПОНИМАНИЕ И ПРИСПОСОБЛЕНИЕ К РАБОЧЕМУ ОКРУЖЕНИЮ

ТАБЛИЦА 2.5. СОВЕТЫ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ПРИМЕНЕНИЮ МЕР ДИСЦИПЛИНАРНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Управлять поведением сотрудников не так легко, как кажется. В нем может быть множество подводных камней, а большинство людей просто не знает, как правильно их обойти. Предложения, перечисленные ниже, представляют собой некоторые полезные руководства к вашим действиям по наиболее эффек­тивному использованию мер дисциплинарного характера. Просматривая эти предложения, обязатель­но задумайтесь о толковании каждого из них, а также о примерах, их иллюстрирующих.

ПРЕДЛОЖЕНИЕ

ОБЪЯСНЕНИЕ

ПРИМЕР: БОБ ЧАСТО ОПАЗДЫВАЕТ

НА РАБОТУ, ПОЭТОМУ ЕГО

РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН...

 

Применять наказание непосредственно после того, как имеет место проявление нежелательного поведения

Применять наказания среднего уровня строгости: не слишком жесткого, но и не слишком

мягкого

Подвергать наказанию само нежелательное поведение, но не человека

Использовать наказание при каждом нарушении

За одни и те же нарушения применяйте одинаковые для всех меры наказания

Ясно излагайте причины наказания

Не используйте вслед

за наказанием неуместные

вознаграждения

Чем меньше времени проходит между случаем проявления нежелательного поведения и наказанием за его негативные последствия, тем более тесная связь установится между ними в сознании людей.

Если нежелательный поступок имеет не слишком тяжелые последствия, скорее всего не следует обходиться с человеком очень жестко. Если наказание слишком суровое, люди склонны к выражению своего несогласия.

Наказание должно быть беспристрастным по своей сути и концентрироваться скорее] на действиях, а не на личности провинившегося.

Оставленное несколько раз без наказания неприемлемое поведение может говорить о том, что иногда можно избежать наказания за несоблюдение правил.

Если вы наказываете некоторых людей, в то время как других оставляете без наказания, вас могут обвинить в пристрастности и необъективном отношении.

Объяснение того, какие именно поступки привели к тому или иному наказанию, делает его применение более эффективным.

Порой, делая что-то хорошее, люди пытаются уменьшить неприятные последствия наказания, таким образом компенсируя их. Это может заставить каждого почувствовать себя лучше, однако ведет к закреплению нежелательного поведения.

Поговорить с ним об этом сразу после его появления на работе.

Избегать чрезмерной мягкости (например, показывая недовольство лишь мимикой), так же как и чрезмерной жесткости (например, уволив Боба за опоздание всего на 1 или 2 минуты).

Воздерживаться от того, чтобы называть Боба «ленивым», а пояснять проблемы, к которым ведет его отсутствие на рабочем месте в нужное время (например, то, что заказчик не может его найти).

«Донимать» Боба каждый раз, когда он опаздывает.

«Донимать» абсолютно всех сотрудников, когда бы они ни опаздывали, точно так же, как и Боба.

Объяснить Бобу, что в его наказании нет ничего личного, учитывается только сам факт опоздания.

Противостоять намерению Боба уйти пораньше домой (без вычета из заработной платы), для того чтобы «обдумать свое поведение».

 

ределяют как процесс сбора, организации и рас­пределения информационных и квалификацион­ных ресурсов компании. В обычном варианте про­граммы по управлению знаниями связаны с ис­пользованием технологий с целью основания ре-позиториев баз данных и систем поиска информа-

Управление знаниями — процесс

сбора, организации и распределения

информационных и квалификационных

ресурсов компании.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Интеллектуальный капитал — области знаний, представленные работниками компании.

Менеджеры по управлению знаниями — люди, ответственные за организацию и обеспечение эффективного функционирования полноценной корпоративной системы знаний, представленных сотрудниками компании.

Директор по управлению знаниями - исполнительное лицо руководящего звена, ответственное за управление знаниями внутри компании (см. управление знаниями).

Разрыв между знаниями и действиями — тенденция ограниченного использования знаний, доступных работникам в компании, что приводит к низкому качеству выполнения работы.

ции. Таковы пути использования компьютеров для сортировки и выявления представленных в компании областей знаний, то есть ее интеллектуального капита­ла. Но поймите правильно: для достижения успеха уп­равление знаниями полагается на человека с его уме­ниями и навыками. Компьютеры же просто сводят в единую систему все эти знания, где их и можно найти. Одна треть всех компаний и 80 процентов крупных транснациональ­ных корпораций уже имеют действующие системы по управлению знаниями (смотрите главу 1), а большинство остальных планируют внедрить их в ближайшем будущем⁷⁹.

Управление знаниями применяется в компании ВгШзп Ре1го1еит (ВР), где управля­емая сотрудником компании база данных, доступная внутри корпоративной сети, со­держит информацию по накопленным знаниям и опыту около 10 000 ее работников, значительно упрощая задачу выяснения того, «кто и что знает»⁸⁰. Также они нанимают

менеджеров по управлению знаниями — людей, кото­рым вменяется в обязанность организация и обеспе­чение эффективного функционирования полноцен­ной корпоративной системы знаний, представлен­ных сотрудниками компании. Все большее число компаний предоставляют людям, ответственным за управление знаниями, высокие полномочия директо­ров по управлению знаниями. Менеджеры по управле­нию знаниями активно выявляют и обобщают уроки, извлеченные различными организационными под­разделениями, и, делая выводы из них, размещают основные положения в корпоративной сети компа­нии. Такой способ использования знаний привел к значительной экономии расходов на строительство и повышению эффективности разработки нефтяных месторождений. В качестве базового руководства по характеру деятельности менеджеров по управлению знаниями (включая главных управляющих знания­ми) смотрите таблицу 2.6.

Управление знаниями помогло также в деятель­ности компании $1етеп8, европейского конгломера­та, который выпускает все: от электростанций до рентгеновских аппаратов. Работники компании, на­считывающие почти полмиллиона по всему миру, в совокупности обладают огромным багажом знаний, большинство из которых «улетает в трубу», поскольку люди, работающие в разных час­тях компании, не имеют даже представления о существовании некоторых их видов. Для облегчения работы служащими компании была разработана система «сетевой передачи опыта» — электронная база данных, помогающая работникам 81етеп8 незамедлительно находить внутри компании нужную им консультацию⁸¹. Использование этого обширно­го информационного ресурса привело к дополнительному росту продаж компании на 122 миллиона долларов, что делает данную систему выдающимся капиталовложением, принимая во внимание затраты на ее внедрение, составившие только 7,8 миллиона дол­ларов. Высоковпечатляющие результаты внедрения программ по управлению знаниями были представлены и в компании 1ВМ. С помощью программы базы данных «Эврика»,

ТАБЛИЦА 2.6

В современны необходимы д знаниями, час знаний всех ее по управлении к компании, эт

 

5 1586

Глава 2. ВОСПРИЯТИЕ И НАУЧЕНИЕ: ПОНИМАНИЕ И ПРИСПОСОБЛЕНИЕ К РАБОЧЕМУ ОКРУЖЕНИЮ

скомпилированной техническими специалистами компании Хегох, представители сер­висных служб смогли вдвое сократить среднее количество времени, необходимого для ремонта одного копировального аппарата. Другая база данных общекорпоративных знаний позволила консультантам 1ВМ снизить среднее количество времени на подго­товку предложения с 200 до 30 часов, неожиданно мощно подстегнув продажи компа­нии. Столь впечатляющие результаты прибавляют популярности мероприятиям по уп­равлению знаниями вопреки тому, что они и недешевы при создании, и непросты в уп­равлении.

В завершение необходимо отметить, что простое наличие программы по управлению знаниями как таковой не обеспечивает успех. Ею пользоваться должны и работники, но чаще они этого не делают. Специалисты по организационному поведению Джеффри Пфеффер ^ептеу РМГег) и Роберт Саттон (КоЬеЛ: ЗиНоп) описали это положение дел как разрыв между знаниями и действиями — тенденцию ограниченного использования зна­ний, доступных сотрудникам в компании, что приводит к низкому качеству выполнения ими своей работы⁸². Несмотря на то что может существовать масса причин не использо­вания систем по управлению знаниями, у сотрудников преобладает тенденция боязни выражения собственных идей (из страха предоставить работникам других подразделений компании преимущество по отношению к себе) либо поиска чужих идей (из страха при­знаться, что они чего-то не знают). Очевидно, что для эффективного процесса управле­ния знаниями люди, работающие в компании, должны с готовностью как давать, так и принимать информацию. Чтобы убедиться в том, что обширные ресурсы человеческого знания находят свое применение, руководители компании $1етеп$ использовали разно­образные стимулирующие меры (например, бесплатные путешествия), чтобы мотивиро­вать многочисленных высококвалифицированных специалистов поделиться своим опы­том и поместить его в базу данных компании, а всех сотрудников компании пользовать­ся чужим опытом, содержащимся в базе данных. Учитывая успех внедрения системы «се­тевой передачи опыта», разрыв между знанием и действиями, вероятно, не имеет места в компании 51етеп8. В сущности, на вершине своего успеха аналогичные системы начина­ют внедряться и в отделе телекоммуникаций (для торговых представителей), и в важном отделе исследований и разработок (для инженеров) компании.

ТАБЛИЦА 2.6. МЕНЕДЖЕРЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЗНАНИЯМИ: ЧТО У НИХ ЗА РАБОТА?

В современных организациях широко признано, что не только финансовые, но и человеческие ресурсы необходимы для успеха. Принимая это во внимание, людей, известных как менеджеры по управлению знаниями, часто делают ответственными за управление и обеспечение надлежащего использования знаний всех сотрудников компании. В некоторых компаниях такие люди занимают высокий пост директора по управлению знаниями. Хотя обязанности менеджеров по управлению знаниям и отличаются от компании к компании, эти сотрудники обычно имеют следующий перечень основных обязанностей.

• Разъяснять мероприятия компании по управлению знаниями каждому сотруднику организации: от членов правления до обычных работников компании.

• Обеспечивать финансирование проектов по управлению знаниями.

• Содействовать гибкости в определении должностных обязанностей внутри компании, позволяя лю­дям с интересными идеями беспрепятственно воплощать их в жизнь.

• Развивать, поддерживать и способствовать использованию общедоступной электронной базы дан­ных идей.

• Препятствовать удержанию идей и информации внутри отдельно взятого подразделения, иницииро­вать обмен опытом, идеями и данными исследований.

(Источник: на основе информации Сгозз, 2000 г., см. сноску 79.)

5-1586

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Итоги и обзор целей изучения

1. Провести различия между концепциями социального восприятия и социальной иденти­фикации. Социальное восприятие — это процесс, посредством которого люди отбира­ют, организовывают и интерпретируют информацию из окружающего мира относитель­но других людей. Согласно теории социальной идентификации, способ восприятия на­ми себя и других основывается как на наших собственных индивидуальных характери­стиках (известных как персональная идентификация), так и на нашей принадлежности к различным группам (известной как социальная идентификация).

2. Объяснить, как действует атрибутивный процесс, и описать различные источники преду­беждений в социальном восприятии. Атрибутивный процесс связан с оценкой причин, лежащих в основе поведения человека. Некоторые из наших суждений основываются на выводах, сделанных в результате наблюдений за чужим поведением. Эти суждения, известные как соответствующие умозаключения, часто бывают некорректными. Наш поиск объяснений причин поведения других людей приводит к суждениям либо о вну­тренних факторах поведения (человек сам ответствен за свои действия), либо о внеш­них факторах поведения (причины в ком-то или чем-то другом). Теория казуальной ат­рибуции Келли объясняет, что такие суждения основываются на трех типах информа­ции: согласованности (соответствии образа действий другого человека нашему собст­венному поведению), устойчивости (соответствии предыдущего образа действий чело­века его же поведению в той же самой ситуации) и различии (соответствии поведения человека его собственному в различных ситуациях). Несколько видов систематических ошибок, известных как предубеждения восприятия, ограничивают объективность со­циального восприятия. Они включают в себя: фундаментальную ошибку атрибуции (тенденцию отнесения поступков других людей к их внутренним причинам), эффект ореола (тенденцию восприятия других людей либо в последовательно положительном, либо в последовательно отрицательном свете), эффект уподобления себе (тенденцию восприятия похожих на себя людей в благоприятном свете), ошибку первого впечатле­ния (тенденцию создания последующих впечатлений о человеке исходя из первона­чального) и избирательное восприятие (тенденцию восприятия только определенных аспектов внешнего окружения). Необъективность восприятия также происходит от склонности людей полагаться на стереотипы (оценка людей путем отнесения их к оп­ределенным категориям). Стереотипы восприятия могут привести к самореализации пророчества (тенденции соответствия поведения человека ожиданиям со стороны дру­гого человека). Это явление может иметь позитивный характер, когда ожидания от че­ловека позитивного поведения действительно приводят к такому поведению (что изве­стно как эффект Пигмалиона). Также оно может быть негативным, когда плохое пове­дение человека связано с тем, что именно таковое от него ожидалось (что известно как эффект Голема).

3. Понимать действие процесса социального восприятия в контексте определения оценки вы­полнения работы, собеседования при приеме на работу и развития корпоративного имиджа,

Предвзятые суждения нередко случаются в процессе оценки выполнения работы. В этом контексте люди дают более высокие оценки тем индивидуумам, чье выполнение работа соответствует предполагаемым ожиданиям. Они также положительно оценивают лю­дей, когда их хорошие результаты объясняются внутренними причинами поведения, а

Глава 2. ВОСПРИЯТИЕ И НАУЧЕНИЕ: ПОНИМАНИЕ И ПРИСПОСОБЛЕНИЕ К РАБОЧЕМУ ОКРУЖЕНИЮ

плохое выполнение — внешними причинами. Люди часто заинтересованы в благоприят­ном восприятии их другими людьми, усилия в данном направлении относят к управле­нию впечатлением. Этот процесс особенно важен при собеседовании при приеме на ра­боту, хотя порой и вступает в противоречия с объективностью информации, предостав­ляемой о компании или человеке. Комплексное представление людей о компании — ее корпоративный образ — является ключевым фактором привлечения квалифицирован­ных соискателей.

4. Дать определение научению и описать два его типа, наиболее применимые к ОП: оперант-ное обусловливание и научение путем наблюдения. Научение относят к относительно по­стоянному изменению в поведении, происходящему в результате приобретения опыта. В организациях научение обычно принимает формы оперантного обусловливания и научения путем наблюдения. При оперантном обусловливании индивидуумы учатся определенному образу поведения исходя из последствий своих действий. Стимулы, увеличивающие вероятность случаев проявления поведения, известны как подкрепле­ние поведения. Подкрепление может быть как позитивным, если оно основывается на представлении желательного результата, так и негативным, если оно основывается на устранении нежелательного результата. Вероятность проявления определенного пове­денческого отклика может быть снижена, если происходит неприятный результат (на­казание) либо устраняется приятный результат (угасание). Научение путем наблюде­ния происходит посредством воспроизведения поведения других людей. Проявляя внимание и повторяя действия других, мы способны учиться, ставя себя на чье-то ме­сто, то есть с помощью опыта модели.

5. Описать, как принципы научения используются в организационных тренингах и инноваци­онных системах вознаграждений. Научение непосредственно участвует в процессе освое­ния людьми новых знаний и умений, известном как тренинг. Тренинг проходит наибо­лее эффективно, когда люди могут принимать активное участие в учебном процессе, по­вторять целевое поведение, получать обратную связь по своим результатам и обучаться в окружении, сходном с условиями работы. В настоящее время компании эксперимен­тируют с новаторскими системами вознаграждений, включающими оплату труда на ос­нове опыта (то есть оплату труда за различные навыки и умения, проявляемые на рабо­чем месте) и групповое вознаграждение работы (то есть оплату труда за вклад в общие результаты).

6. Сравнить способы вознаграждений, применяемые организациями в программах по управле­нию организационным поведением, и описать, как обеспечивается эффективность дисцип­линарных взысканий и управления знаниями. Управление организационным поведением является систематической практикой приложения принципов подкрепления поведения на работе с целью улучшения организационного функционирования. Подкрепление желаемого поведения может существенно повлиять на улучшение функционирования организации. В отличие от подкрепления поведения дисциплинарные взыскания за­ключаются в систематическом применении наказаний с целью сведения к минимуму проявлений нежелательного поведения в организации. Дисциплинарные взыскания на­иболее эффективны при умеренной строгости, немедленном применении наказания после совершения нежелательного действия, акценте на самом действии, а не налично­сти провинившегося, постоянстве и последовательности применении для всех работни­ков, четких разъяснениях и отсутствии неуместных смягчающих вознаграждений. Мно-

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

гие современные компании воплощают программы по управлению знаниями, позволя­ющие получать, организовывать и обмениваться знаниями и опытом среди своих со­трудников (что относят к человеческому капиталу). Люди, которых обычно называют менеджерами по управлению знаниями, как правило, отвечают за мероприятия по уп­равлению знаниями.

Темы для размышления

Контрольные вопросы

1. Что такое социальное восприятие и как оно соотносится с предметом ОП?

2. Как поступают люди при формировании своих суждений в отношении других людей (то есть при атрибутивном процессе)?

3. В каком смысле атрибутивный процесс является необъективным и как этому можно противостоять?

4. Как оперантное обусловливание и научение путем наблюдения действуют в рабочем ок­ружении?

5. Каковы фундаментальные принципы научения и как они применяются в организации'

6. Что необходимо предпринять, чтобы обеспечить эффективность мер дисциплинарного воздействия?

Практические вопросы

1. Подумайте о том, какие суждения вы делали относительно нового коллеги по работе, едва с ним познакомившись. В каких отношениях ваши суждения были предвзятыми! Изменилось ли ваше мнение, когда лучше узнали этого человека? Какой урок вы може­те извлечь из преждевременных заключений о людях?

2. Если вы работаете менеджером, для вас крайне важно не делать оценки своих работни ков, основываясь на собственных ожиданиях. Если вы так поступаете, может возник­нуть либо эффект Пигмалиона, либо эффект Голема. Вспомните ситуацию в школе или на работе, в которой вы или ваш учитель/руководитель выражали определенные ожида­ния, которые привели к одному из этих самореализующихся пророчеств. Что конкрет но произошло? Как это отразилось — позитивно и негативно — на каждой участвующей стороне? Что могло быть сделано для избежания этой проблемы?

3. Поразмышляйте о любой связанной с работой программе подготовки специалистов,! которой вы, возможно, принимали участие. Что в этой программе было удачным? Чтс могло быть сделано для ее большей эффективности?

Вопросы для анализа

1. Атрибутивный процесс является заведомо необъективным и пристрастным. Принима; это во внимание, какова, на ваш взгляд, вероятность того, что руководители делаю; объективные оценки выполнения работы своими подчиненными? Как можно бороть ся с этой ограниченностью восприятия, делая тем самым столь важные оценки боли точными?

 

3.

Сегодня дадите в ния и хо обучени межлич! Будет ли ис польз» шего оте ких мерс

Развити индивид

Выявление

Леем нов расо что людр^ пы. А в о теле, рол то, чего * ной степ поможет

РуКОВОДСТЕ

Испо. ных груп людьми к

1=щ

2 = не

3 = бс

4 = в(

5 = в«

Бухгш Интер Благо] Интел Консе Застег Чест<

Офисн