Электронные тренинги: доверяй, но проверяй

Обучение, основанное на распространении информации онлайн (например, через Интернет или по внутренней корпоративной сети компа­нии), известное как электронные тренинги, пере­живает свой бум. Несмотря на то что в 2000 году на онлайн-подготовку было израсходовано толь­ко $2,2 млрд., что соответствует тончайшему слою всего пирога расходов в $66 млрд., выделя­емых на обучение персонала в целом, сегодня этот показатель вырос до $11 млрд.⁵². В действи­тельности тренинги онлайн настолько популярны, что предприимчивые инвестиционные компании (такие, как, например, Спазе СарКа! и Мегп'Н!_упс^) вложили десятки миллионов долларов в компании, предоставляющие мультимедиа под­готовку специалистов, такие, как 1\11пт.п Ноизе и С1оЬа1 Ьеаггнпд 5уз*етз⁵³. В настоящий момент более 5000 компаний предлагают всем или части своих сотрудников обучение онлайн⁵⁴. Учитывая их популярность, важно рассмотреть эффектив­ность онлайн-обучения. Если говорить коротко, все не так просто. Многие молятся на такое обу­чение, однако оно не без недостатков.

По сравнению с традиционными аудиторны­ми корпоративными программами подготовки специалистов первостепенными преимущества­ми тренингов онлайн являются (1) гибкость фор­мы обучения, (2) быстрота и эффективность и (3) ограниченные затраты. Карен Калис (Кагеп СаПзе), проектирующая и размещающая в Сети справочные страницы, в восторге от гибкости электронных курсов по дизайну, которые она про­ходит на сайте 5е55юп5.ес1и. Хотя она и скучает по совместному времяпрепровождению со своими однокашниками, как в те времена, когда она посе­щала аудиторные занятия по веб-дизайну, будучи матерью-одиночкой, она охотно отказывается от жизни в коллективе ради гибкой возможности обучения в любое время суток, предлагаемой он­лайн программой. Ее так покорило обучение он­лайн, что она говорит, что «ее ноги больше не бу­дет в учебной аудитории»⁵⁵.

Быстрота и эффективность онлайн-подготов­ки делает ее предпочтительной для многих служа­щих компаний. Том Келли (Тот КеПу), вице-прези­дент компании С15со 5уз*етз по проведению тре­нингов по всему миру, полагается на интернет-тех­нологии для того, чтобы каждые два месяца свое­временно знакомить 4000 торговых представите­лей с последними новинками и изменениями в

продукции кс тия в аудитор ку многие из пании Озсо (ше, чем боль достаточно п Многим ся онлайн-о(щественно э А. \Л/. Спезт.ег сосов и гидр зации, было рать своих п тырехнедель та были огрс

РЯННОГО ДП9

большая час онлайн, и то видуальной нии сотни ть Хотя и в чение через от соверше! сталкиваете визна самое ныхучебных восемь раз

 

мы оплаты на основе практического опыта, для того чтобы получить повышение, работ­нику необходимо обладать способностью освоения новых навыков, связанных с одним или несколькими видами работ, а также умением продемонстрировать эти способности. Это резко контрастирует с традиционной системой оплаты труда, при которой повыше­ния по службе предоставляются по принципу поощрения достойного выполнения сво­ей работы или трудового стажа работы в компании.

Например, в компании Ье§о 8у§1ет8, работающей на рынке детских игрушек, в ос­нове оплаты труда работников лежит эффективность и компетентность, продемонст­рированные сотрудниками в каждой из трех сфер, рассматриваемых при определении лучших из них. Это технические навыки, умение работать в команде и индивидуаль­ные знания и умения⁶⁵. Хотя такая система может показаться странной, по крайней мере на первый взгляд, в действительности она обладает несколькими важными пре­имуществами⁶⁶. А именно: система оплаты труда на основе практического опыта спо­собствует развитию у работников ключевых навыков, помогающих компании расти и развиваться. А благодаря разнообразию привлекаемых знаний у работников появляет­ся мотивация к работе (что мы увидим в главе 6). Поскольку принцип оплаты труда на основе практического опыта — относительно новый подход к вопросам компенсации труда работников, его эффективность полностью еще не подтверждена. Однако пред­варительные результаты говорят о том, что система может оказаться весьма многообе­щающей⁶⁷.

И>у*

чалось, работш дуальнс ше ком] го колл ников(сана в г исключ татов кс нечном

МОНСТр1

ние раб

нейше\

повым ]

Для

ниекп осозна* иметь е работу,

Глава 2. ВОСПРИЯТИЕ И НАУЧЕНИЕ: ПОНИМАНИЕ И ПРИСПОСОБЛЕНИЕ К РАБОЧЕМУ ОКРУЖЕНИЮ

продукции компании⁵⁶. Проводить подобные заня­тия в аудитории было бы бессмысленно, посколь­ку многие из высокотехнологичных продуктов ком­пании С15СО становились бы неактуальными рань­ше, чем большая часть торгового персонала была достаточно подготовлена для их продаж.

Многим специалистам по тренингам нравит­ся онлайн-обучение, поскольку оно помогает су­щественно экономить деньги. Для компании ТИе А. №. Спезт.егюп Со., производителя сложных на­сосов и гидравлических систем узкой специали­зации, было привычным делом ежегодно соби­рать своих представителей со всего мира для че­тырехнедельного курса аудиторных занятий. Сче­та были огромные, даже без учета времени, поте­рянного для работы с покупателями. Сегодня большая часть тренингов компании проводится онлайн, и только две недели посвящаются инди­видуальной подготовке, что экономит для компа­нии сотни тысяч долларов в год.

Хотя и выгодное во многих отношениях обу­чение через электронные средства связи далеко от совершенства. Одна из проблем, с которой сталкивается множество компаний, — дорого­визна самостоятельного производства электрон­ных учебных материалов (их стоимость в шесть — восемь раз превышают стоимость традицион-

ных), что решительно сводит на нет возможную краткосрочную экономию. Вероятно, самым се­рьезным ограничением служит то, что многие ра­ботники испытывают неудобства при таком виде обучения. Даже самым продвинутым компьютер­ным пользователям легко пропустить материал, который на самом деле они знают не так хорошо, как думают. Другим просто не достает социаль­ной стороны тренингов, личного общения в груп­пе со своим преподавателем и однокашниками (что некоторыми может расцениваться и как от­влекающее внимание). В самом деле, ряд специ­алистов считает, что одним из преимуществ тра­диционных аудиторных занятий является то, что они собирают людей вместе за стенами их офи­сов, что не способно дать обезличенное обучение за экраном компьютера.

Хотя нас не должно удивлять, что практика тренингов онлайн получит все большее распрост­ранение в будущем, мы думаем, что очевидные преимущества личного обучения внимательным и знающим свое дело человеком не позволят тра­диционным занятиям исчезнуть совсем. Элек­тронные технологии можно считать скорее до­полнением к комплексной программе обучения, нежели заменой опыту традиционного личного преподавания.

Групповое вознаграждение работы — новейшая система вознаграждения, при которой труд работника отачивается на основании результата выполнения работы команды в целом.

Групповое вознаграждение работы. Как отме­чалось, в традиционных системах оплаты труда работников во внимание принимается индиви­дуальное выполнение работы. Однако все боль­ше компаний делает акцент скорее на работе все­го коллектива, чем на работе отдельных сотруд­ников (эта тенденция будет более подробно опи­сана в главе 8)⁶⁸. В таких случаях вознаграждение

исключительно индивидуального участия каждого работника при игнорировании резуль­татов коллективного труда может оказывать потенциально разрушительное действие. В ко­нечном итоге основной принцип научения состоит в том, что люди будут стремиться де­монстрировать поведение, которое положительно подкрепляется. Поэтому вознагражде­ние работников, участвующих в общем успехе группы сегодня, может способствовать даль­нейшему вкладу в успех группы завтра. В основе данной идеи лежит то, что называют груп­повым вознаграждением работы.

Для работников всех уровней совершенно естественно заинтересованное отноше­ние к групповому вознаграждению работы. Ведь большинство жителей Запада все более осознают значимость индивидуальных достижений. Дело в том, что люди опасаются иметь в коллективе «иждивенцев», которые не делают своего честного вклада в общую работу, но получают одинаковую со всеми зарплату (см. главу 8). Естественно, что мно-

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

гие компании, внедрившие методы группового вознаграждения работы, используют их в комплексе с традиционной системой индивидуальной оплаты труда (к примеру, такой подход применяется в офисах компании Ышзуз в Бисмарке, штат Северная Дакота, а также в компании Тп§оп В1ие Сго$5-В1ие 5Ые1с1 в Вирджинии)⁶⁹. Несмотря на то что эти компании были удовлетворены результатами внедрения системы группового вознаг­раждения работы, следует иметь в виду, что большинство компаний все еще экспери­ментируют с подобными системами. До тех пор пока не будут проведены систематичес­кие исследования, оценивающие эффективность системы группового вознаграждения работы в течение продолжительного периода времени наблюдения, сложно выработать однозначные рекомендации по вопросам, когда и каким образом должны внедряться такие системы⁷⁰. И все же в условиях растущего количества рабочих групп (см. главу 8) очевидно, что система группового вознаграждения работы представляет собой одно из наиболее значительных и многообещающих новаторских направлений в системе опла­ты труда.

Управление организационным поведением:

позитивное подкрепление желательного организационного поведения

Ранее при описании оперантного обусловливания мы отмечали, что последствия на­шего поведения определяют, откажемся ли мы от него или повторим вновь. Поступки, которые вознаграждаются, имеют тенденцию к закреплению и своему повторению в бу­дущем. Учитывая данный факт, можно избирательно управлять поощрениями, чтобы закрепить поведение, повторения которого мы желаем в будущем. Это основной прин­цип, лежащий в основе управления организационным поведением (также известного как модификация организационного поведения). Управление организационным поведением (или ОП-модификацию) можно определить как систематическое применение принципов по­ложительного закрепления в организационном окружении с целью повышения числа случаев желательного организационного поведения⁷¹.

Программы по управлению организационным поведением успешно применяются
во многих разных организациях для моделирования целого спектра поведения⁷². Напри­
мер, особенно интересная и плодотворная программа в последние годы действует в
01атопс11п1етаиопа1, город Палмер, штат Массачусетс, производителе пенопластико-
вой упаковки для яиц, компании со штатом в 325 человек. В ответ на инертность в про­
изводительности труда б1>1ло реализовано простое, но
' Управление организационным изящное решение по стимулированию работников.

поведением — практика Каждому сотруднику, не получившему в течение года

корректирования поведения ни одной производственной травмы, присуждалось

в организации путем 20 баллов, 25 баллов присваивалось при абсолютной

систематического управления посещаемости. Раз в год баллы суммировались. Когда

вознаграждениями. работники набирали 100 баллов, они получали фир-

менный голубой нейлоновый жакет с логотипом ком-
. пании и нашивкой, свидетельствующей о принад-

• Модификация организационного лежности к «Клубу 100» Помимо этих наград, за боль-

поведения (ОП-модификация) ^шее количество баллов предоставлялось дополни-

См. управление организационным тельное вознаграждение. К примеру, при достижении

поведением. 500 баллов работник мог выбрать один из нескольких

небольших приборов бытовой техники. Эти недоро-

Глава 2. ВОСПРИЯТИЕ И НАУЧЕНИЕ: ПОНИМАНИЕ И ПРИСПОСОБЛЕНИЕ К РАБОЧЕМУ ОКРУЖЕНИЮ

гие призы имеют большое значение, символизируя для сотрудников оценку компанией их хорошего выполнения своей работы.

Эта программа поразительно способствовала повышению производительности труда в компании 01атопс! 1п1егпа1юпа1. С тех пор как была запущена программа ОП-модификации, производственные показатели возросли на 16,5%, ошибки в системе качества упали на 40%, недовольство работой снизилось на 72%, а потери времени вследствие производственного травматизма — на 43,7%. Результатом всего этого ста­ло повышение совокупной финансовой прибыли компании более чем на $1 млн., а также значительное повышение удовлетворенности работой персоналом. Нет необхо­димости говорить, что это была очень простая и эффективная программа по управле­нию организационным поведением. Хотя и не все подобные программы одинаково ус­пешны, опыт подтверждает, что, как правило, они довольно выигрышны. Например, высокоэффективные программы ОП-модификации применялись в таких компаниях, как Сепега1 Е1есгпс и Оепега1 МШ$.

Дисциплинарные взыскания:

исключение нежелательного организационного поведения

Точно так же, как организации применяют вознаграждения для поощрения жела­тельного поведения, они используют и наказания для предотвращения нежелательного поведения. Проблемы, такие, как прогулы, опоздания, воровство и порча имущества, наносят компаниям значительный финансовый урон. Многие компании предпринима­ют попытки управлять подобными ситуациями, прибегая к помощи дисциплинарных взысканий — систематического управления наказаниями.

Дисциплинарные взыскания — процесс систематического управления наказаниями. Прогрессивное дисциплинарное взыскание — практика применения наказаний, постепенно возрастающих по строгости, рассчитанных на работников, демонстрирующих неприемлемое на работе поведение.

Управляя нежелательными последствиями поведения (например, используя времен­ное отстранение от должности без оплаты труда), компании ищут способы свести слу­чаи такого поведения к минимуму. В той или иной форме применение дисциплинарных взысканий является относительно распространенной практикой. Обзорное исследова­ние показало, что фактически 83% всех компаний в ответ на нежелательное поведение пользуются теми или иными формами дисциплинарных взысканий или по меньшей ме­ре угрозами их применения⁷³. Но как можно предположить, виды дисциплинарных взы­сканий в организациях заметно отличаются друг от друга. В одних случаях крайнего проявления они могут быть очень официальными, как, например, письменные преду­преждения, которые заносятся в личное дело ра­ботника. На другом полюсе они могут быть не­формальными, ненавязчивыми, такими, как дру­жеские напоминания и нигде не фиксируемые бе­седы «один на один» между руководителем и про­блемными подчиненными.

В проведенном исследовании «сердобольных» руководителей просили перечислить наиболее ча­сто используемые меры дисциплинарного харак­тера и оценить их по порядку степени строгости⁷⁴. Результаты, представленные в илл. 2.12, показы­вают, что используется широкий спектр мер дис­циплинарных воздействий — от весьма снисходи­тельных до очень жестких. Хотя данный пример

 

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

ЛУЧШАЯ ПРАКТИКА