Бланк к кейсу «Делегирование задач»

Ваша задача:_________________________

Дайте свою оценку ситуации:_____________

Вопросы.

1. Почему Лентяев не выполнил задачу правильно?

2. Почему Лентяев не обращался с вопросами к Самодел-кину, если возникали трудности при выполнении задачи?

3. Почему Самоделкин не осуществлял периодический
контроль работы Лентяева?________________________

4. Что вы можете посоветовать Самоделкину?

5. Что вы могли бы посоветовать Лентяеву?

[63]

6. Что бы вы сделали на месте Самоделкина, чтобы
в дальнейшем подчиненные эффективно выполняли свои
задачи? Опишите свои действия_____________________

После того как участники заполнили кейс, мы начинаем его обсуждение. Участники зачитывают свои ответы, приводят аргументы. В обсуждении выясняем причины поведения начальника, подчиненного и выводим участников на тему препятствий в делегировании.

Вместе с участниками мы дополняем следующий список, просим подтверждать любое высказывание собственным примером или наблюдением.

Причины нежелания руководителей делегировать задачи:

■ руководитель считает, что он сделает все лучше и быстрее;

■ трудности при постановке и объяснении задач;

■ страх, что сотрудник допустит ошибки;

■ отсутствие доверия подчиненным;

■ отсутствие контролядляпредупреждениявозможных рисков и ошибок;

■ боязнь «упустить» власть;

[6*]

Причины, по которым подчиненные избегают принятия делегированных полномочий:

■ подчиненный не хочет принимать на себя ответственность;

■ подчиненный боится допустить ошибку;

ш у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задачи;

■ подчиненный не мотивирован к выполнению задачи;

■ боязнь дополнительной работы в связи с трудностями при планировании своего рабочего времени;

■...

Мы интересуемся у участников, остались ли у них какие-то вопросы, и переходим к следующей теме.

Блок «Контроль»

Вводное упражнение «Сманить глазами»

Цели упражнения:

■ «встряхнуть» участников перед новой темой;

■ подвести обучающихся к теме «Контроль»;

■ показать возможные ошибки контроля.

Необходимые материалы: стулья в количестве (п / 2) + + 1, где п — количество участников.

Время проведения: 10 минут.

Инструкция тренера: «Займите все поставленные в круг стулья, кроме одного. Кому не досталось места — встаньте за спинкой стула. Тот, у кого на стуле никого нет, — водящий. Его задача — сманить глазами любого из сидящих в круге. Жесты, слова запрещены. Те, кто сидят на стульях, очень хотят занять пустой. Стоящие же за их спинами участники будут мешать им. Пока нет опасности, что партнер может сбежать, руки стоящего должны быть опущены; когда возникнет вероятность побега, можно остановить участника, положив ему руки на плечи. Если сидящему удалось подняться со стула, он считается сбежавшим. Водящим становится тот, у кого пустой стул. Через 5 минут сидящие меняются местами со стоящими участниками».

[66]

Ход упражнения: для этого упражнения необходимо нечетное число участников (тренер может присоединиться к игре). Кругом расставляют стулья в количестве в два раза меньшем, чем число участников, плюс один стул. Участников просят занять все стулья, кроме одного. Оставшиеся встают за спинками стульев. Тот, у кого пустой стул, — водящий. Его задача — сманить взглядом любого из сидящих. Задача стоящих — не дать сбежать партнерам (кладя руки на плечи). Постоянно руки на плечах партнера держать нельзя. Тренер контролирует выполнение этих условий. Через 5 минут происходит смена ролей.

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

1. Когда вашей задачей было контролировать сидящего участника, какие чувства вы испытывали?

2. Хотелось ли вам не убирать руки с плеч партнера, чтобы исключить возможность побега?

3. Вернемся к реалиям бизнеса. Можете ли вы сказать, что иногда хочется осуществлять постоянный контроль над своими подчиненными, «не убирать руки с их плеч»?

4. Как чувствовали себя те, кого пытались постоянно проконтролировать, не убирать руки с их плеч?

Возможные трудности и специфика проведения в разных группах: в группе с работниками складского комплекса эта игра и аналогия с бизнес-реальностью вызвала сопротивление. Участники говорили о том, что постоянный контроль необходим. Только благодаря ему может обеспечиваться бесперебойная работа подчиненных.

[671

Ответить на это возражение было достаточно просто. Каждый участник побывал в роли сидящего на стуле. И каждый испытал ощущение постоянного контроля. Можно спросить, понравилось ли им это ощущение. Также можно обратиться к предыдущему опыту менеджеров, спросив их, как осуществлялся контроль их деятельности, когда они были в подчинении.

Преимущества и недостатки этого вида контроля мы будем обсуждать чуть позже.

Фасилитация

«Каким образом вы осуществляете

Контроль над работой подчиненных?»

Обычно, когда заходит речь об управлении, участники в первую очередь вспоминают о контроле. Чем это можно объяснить? Возможно, тем, что в первую очередь руководитель несет ответственность за работу своих подчиненных, и для того чтобы знать, как сотрудник справляется с задачей, необходимо осуществлять контроль.

Для того чтобы получить представление о том, что сотрудники понимают под контролем, мы проводим фасилитацию. Задаем вопрос: для чего нужен контроль? Собираем мнения участников, выписываем их на флипчарт.

В результате выясняется, что контроль нужен:

■ для того чтобы оценить, правильно ли сотрудник понял задачу;

ш для конечной оценки результатов;

[68]

ш для того чтобы оценить профессиональные навыки сотрудника в процессе выполнения задачи;

■ для того чтобы узнать, на каком этапе выполнения находится задача, успеет ли сотрудник сделать ее в срок;

■ для того чтобы оценить личностные качества сотрудника: ответственность, умение решать проблемы, способность принимать решения и др.

Упражнение «Виды контроля»

Цель упражнения: в игровой форме показать участникам, какие виды контроля над подчиненными существуют.

Необходимые материалы: скрепки, клей, бумага цветная, белая, скотч, ножницы, картинки, открытки, стакеры.

Время проведения: 20 минут.

Инструкция тренера: «Для этого упражнения нам будут нужны 10 человек. Разбейтесь на пары. Одного человека из каждой пары я попрошу выйти на 5 минут прогуляться. Каждый из пятерых оставшихся должен сделать из имеющихся материалов любую конструкцию. Через 5 минут каждому даем лист с одним из видов контроля (с описанием). Теперь задача каждого из участвующих — дать задание пришедшему напарнику построить точно такое же сооружение и контролировать его только в соответствии с тем методом, который указан на его листе».

Ход упражнения: из группы участников выбираем 10 человек, которые должны разбиться на пары. Один человек из каждой пары выходит на 5 минут, задача оставшихся —создать из имеющихся материалов любую пришедшую в голову конструкцию. Через 5 минут каждому выдаем лист с описанием одного из видов контроля (см. мини-лекцию). Пришедшие 5 человек должны повторить конструкции, контролировать их можно только с помощью того метода, который указан на листе.

Возможные трудности: «строительного» материала должно быть достаточно для создания двух одинаковых

[70]

конструкций, чтобы исключить возможность невыполнимости задания.

Комментарии: упражнение может проводиться и с большим количеством участников, тогда виды контроля будут дублироваться.

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

1. Легко ли было выполнить задание?

2. В каком случае было труднее всего выполнить задание? Почему?

3. Какие виды контроля вы осуществляли?

4. В чем возникали трудности?

Итоги: в игровой форме мы рассмотрели возможные виды контроля. Давайте более подробно остановимся на каждом из них, попробуем определить достоинства и недостатки каждого.

^м Мини-лекция «Виды контроля. Специфика выбора»

В зависимости от особенностей подчиненного (профессиональной компетентности, личностных качеств), специфики задачи (сложности, новизны, срока сдачи) в практике управления применяют несколько видов контроля (рис. 4)*:

■ предварительный;

■ поэтапный;

■ выборочный;

■ периодический;

■ итоговый.

* Лучшие НК-решения. — М: Вершина, 2006; Лебедева Н. Как на самом деле нужно контролировать сотрудников [Электронный ресурс). — Режим доступа: Ы:1:р:/Ду\уш.1:га1П1п§-сеп1:ег.кр§.га/с1е&и11:.а8р?ас1=1пРиЫ&М=14, свободный.

[72]

Предварительный контроль — есть некоторое время до срока сдачи задачи и проверки сотрудника. Уместен в следующих случаях:

■ когда сотрудник выполнял аналогичную задачу и контроль необходим для того, чтобы убедиться, что он правильно ее понял, и при необходимости поправить его;

■ когда вы хотите предоставить сотруднику больше самостоятельности, но все же вам нужно подстраховаться и убедиться, что он все сделал правильно. Как правило, предварительный контроль осуществляется, когда до момента сдачи работы остается 1/3 общего времени, выделенного на проект. Если есть какие-то ошибки, то их еще можно успеть исправить.

Ограничения: не подходит для задач, когда высоки риски ошибки (в особенности если задача является новой, например сдача какого-то проекта под ключ), поставлены четкие требования (малейшее несоблюдение которых будет очевидно) и нет абсолютной уверенности в том, что сотрудник с ней справится (и его следует проверить).

Итоговый контроль — момент контроля совпадает со сроком сдачи задания.

Следует использовать, если вы:

■ хотите сэкономить время на проверке;

■ полностью доверяете сотруднику как человеку и профессионалу;

■ решили дополнительно стимулировать сотрудника (предоставить больше самостоятельности);

■ даете простые и краткосрочные задачи.

173]

Ограничения: задача должна быть правильно поставлена и понята сотрудником, в противном случае она будет выполнена неправильно: не сдана в срок, выполнена с ошибками.

Поэтапный контроль — осуществляется на определенных этапах выполнения задачи.

Применяется, если:

ш задача требует длительного времени, новая и сложная, поэтому менее рискованно контролировать ее поэтапно (когда от результата предыдущего этапа зависит результат следующего и соответственно итоговый);

ш сотрудник ориентирован на процесс, поэтому необходимо систематически оценивать его результаты и оказывать ему поддержку;

■ необходимо понять «проблемные зоны» сотрудника:
когда и какие ошибки он склонен допускать.

Ограничения: если сотрудник достаточно профессионален, самостоятелен, выполнял задачи подобного типа, то такой контроль может расцениваться им как недоверие и сомнение в его компетентности.

Периодический контроль — контроль осуществляется через определенные промежутки времени.

Используется, когда:

■ результаты работы предоставляются в определенный
момент времени, о котором осведомлены сотрудник
и руководитель (еженедельная сдача отчетов в пят
ницу в 17:00);

[74]

■ руководителю необходимо быть в курсе результатов деятельности отдела за конкретный период (назначенное время контроля руководитель может установить исходя из специфики работы);

■ задача однотипна и постоянна и необходимо понимать, справляется ли с ней работник, и принимать кадровые решения (переводы, увольнения и др).

Ограничения:

■ может демотивировать работников и способствовать формальному отношению к работе («главное — отчитаться», ограничивает свободу и т. д.);

■ большие затраты времени.

Выборочный контроль — контроль осуществляется неожиданно.

Применяется в случае, если:

■ сотрудник недисциплинирован, безответственен;

■ есть задачи, в которых строго должны соблюдаться стандарты (например, при изготовлении лекарственных препаратов).

Ограничения:

■ сильно демотивирует и создает атмосферу недоверия;

■ высока необъективность.

Упражнение «Вредные советы»

Цель упражнения: выявить типичные ошибки при осуществлении контроля.

Необходимые материалы: 2 листа ватмана.

Время проведения: 20 минут.

Инструкция тренера: «Рассчитайтесь на первый-вто-рой. Первые номера— объединяйтесь в команду номер один. Вторые — в команду номер два. Каждой команде я выдаю по листу ватмана. Ваша задача — написать "Вредные советы руководителю, осуществляющему контроль". У вас есть 10 минут. Потом каждая группа должна презентовать свои "Вредные советы"».

Ход упражнения: группа делится на две подгруппы. Задача каждой— написать «Вредные советы руководителю, осуществляющему контроль» на листе ватмана. Через 10 минут представитель от группы или вся группа должны презентовать свое «творение».

Возможные трудности: группа может сразу не понять, что ей нужно делать. В этом случае следует напомнить «Вредные советы» Григория Остера. Например, этот.

Никогда не мойте руки,

Шею, уши и лицо.

Это глупое занятье

Не приводит ни к чему.

Вновь испачкаются руки,

Шея_: уши и лицо,

Так зачем же тратить силы,

[761

Время попусту терять. Стричься тоже бесполезно, Никакого смысла нет. К старости сама собою Облысеет голова.