ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Перечислите то, что надо перестать делать



У вас есть список того, что нужно сделать?

А у вас есть также список того, что нужно перестать делать?

Многие из нас ведут интенсивную, но беспорядочную жизнь. Мы все время дописываем что-то в наши списки того, что нужно сделать, чтобы добиться чего-то, делая, делая, делая и пытаясь сделать еще больше. И это редко срабатывает. Однако те, кто создал компании, добившиеся выдающихся результатов, наравне со списками того, что нужно сделать, использовали и списки того, что нужно прекратить делать. Они были достаточно дисциплинированны, чтобы выбросить весь хлам.

Когда Дарвин Смит стал главой Kimberly-Clark, он активно использовал список того, что нужно прекратить делать. Он понял, что игры в прогнозирование с Уолл Стрит смещают фокус руководителей с долгосрочных проблем на краткосрочные, и перестал делать это. «Итак, я не вижу никакой пользы для наших акционеров от ежегодного планирования будущих прибылей, - сказал Смит. - Мы не будем делать это.»м Он рассматривал таблички с названием должности как знак классовости и бюрократии, так что он просто отменил должности. Ни у кого в компании не было должностей, если только характер отношений сотрудника с внешним миром не требовал, чтобы она была. Смит считал, что увеличение количества управленческих уровней - это результат имперского роста. Так что он устранил их, используя простой механизм: если вы не можете доказать вашим коллегам, что вам необходимо минимум пятнадцать человек в подчинении, чтобы справиться с возложенными на вас обязанностями, тогда у вас будет ноль человек в подчинении.65 (Следует помнить: он делал это в 1970-е, задолго до того, как это вошло в моду.) Чтобы все поняли, что Kimberly-Clark - это компания по производству потребительских товаров, а не бумаги, он вышел из всех ассоциаций производителей бумаги.66

Компании, которые добились выдающихся результатов, избавлялись от лишних видов деятельности с помощью уникального бюджетного механизма. Остановитесь и задумайтесь на минуту, в чем смысл составления бюджета? Большинство скажет, что бюджет служит для того, чтобы решить, сколько потратить на каждый вид деятельности, или управлять издержками, или и то, и другое. С точки зрения компаний, добившихся выдающихся результатов, оба эти ответа неверны.

В компаниях, достигших выдающихся результатов, составление бюджета - зто, в первую очередь, поиск ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное финансирование, а какие не получать его вообще. Другими словами, составление бюджета - зто не попытка определить, сколько получит каждый вид деятельности, а попытка ответить на вопрос, какие виды деятельности согласовываются с «концепцией ежа» и должны всецело укрепляться, а какие должны быть устранены.

Kimberly-Clark не просто перенаправила ресурсы из бизнеса по производству бумаги в бизнес потребительских товаров. Они полностью отказались от производства бумаги, продали комбинаты и инвестировали все деньги в развивающийся бизнес потребительских товаров.

У меня был интересный разговор с руководителями компании, которая работала в целлюлозно-бумажной промышленности. Это хорошая компания, хотя еще и не великая, конкурировавшая с Kimberly-Clark до того, как она стала производить потребительские товары. Из любопытства я спросил, что они думают о Kimberly-Clark.

- То, что сделала Kimberly - нечестно, - сказали они.

- Нечестно? - я думал, они смеются.

- Конечно же, они стали более успешной компанией. Но вы знаете, если бы мы продали наши комбинаты и вышли на рынок потребительских товаров, мы тоже могли бы стать очень успешными. Но мы слишком много вложили в наше дело и не можем заставить себя бросить его.

Посмотрите на великие компании, у них было мужество направить все свои ресурсы в одну или ограниченное количество областей. Как только они поняли, что заключено для них в пространстве трех кругов, им уже не надо было страховаться. Вспомните стремление Kroger изменить всю систему, чтобы создать супермагазины, в то время как А&Р думала о безопасности, сохраняя магазины старого типа. Вспомните, как Abbott направила львиную долю своих средств на то, чтобы стать №1 на рынке диагностического оборудования и питания для больниц, в то время как Upjohn продолжала цепляться за свой фармацевтический бизнес (в котором она никогда не смогла бы стать лучшей в мире). Вспомните, как Walgreens вышла из прибыльного ресторанного бизнеса и сосредоточила все свое внимание на одной идее: лучшие, наиболее удачно расположенные аптеки. Вспомните Gillette и Sensor, Nucor и мини-заводы, Kimberly-Clark, продажу комбинатов и инвестирование средств в потребительские товары. У них было чутье, все они сделали огромные инвестиции, как только поняли, что составляет их «концепцию ежа».

Самая эффективная инвестиционная стратегия - это ограниченные инвестиции в области, которые верно выбраны. Это может казаться шуткой, но это и есть подход, который использовали великие компании. «Правильно выбрать» означает выработать «концепцию ежа», «ограниченная сфера деятельности» означает вложение средств только в те области, которые описываются тремя кругами, и отказ от всего остального.

Конечно, есть маленькое предостережение: если вы не ошиблись. Но как это узнать? В ходе исследования мы поняли, что узнать, верен ли выбор, не так уж и трудно, когда у вас есть все основные составляющие. Если во главе компании стоит лидер 5 уровня, у которого правильно подобрана команда, если у вас есть мужество открыто смотреть в лицо действительности, если в своей работе вы опираетесь на концепцию трех кругов, принимаете решения в соответствии с «концепцией ежа», действуете на основе понимания ситуации, а не в тщеславных целях -если вы делаете все это, тогда вы, скорее всего, придете к правильным решениям. Настоящий вопрос: если вы знаете, что правы, достаточно ли у вас дисциплины, чтобы сделать то, что вы задумали и, что одинаково важно, перестать делать то, что не надо?

Основные выводы

· Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.

· Бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.

· Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям свободу и ответственность в рамках этой системы.

· Культура дисциплины - это не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.

· Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне, но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности (они «полощут свой творог»).

· Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины - это разные подходы, один - исключительно эффективный, другой - исключительно неэффективный. Директорам-мессиям, которые добиваются дисциплины силой, обычно не удается достичь долгосрочных результатов.

· Последняя, самая важная форма дисциплины - это фанатичное следование принципам «концепции ежа» и готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются в пространство трех кругов.

Неожиданные заключения

· Чем больше у организации дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов с исступленной настойчивостью, тем больше у нее будет возможностей для роста и развития.

· Если что-то является «уникальным шансом, который выпадает раз в жизни», то из этого не следует, что за это стоит хвататься, за исключением случаев, когда это вписывается в пространство трех кругов. У великих компаний бывает много уникальных шансов.

· Цель составления бюджета в компаниях, которые добились выдающихся результатов, - не решить, сколько инвестировать в каждый вид деятельности, а создать механизм, чтобы решать, какие виды деятельности согласовываются с «концепцией ежа» и должны получить полное финансирование, а какие не должны получать финансирования вовсе.

· Список того, что надо прекратить делать, - важнее списка того, что нужно сделать.

Примечания к главе 6

1 Viktor E. Frank!, Man's Search for Meaning (New York: Touchstone Books, 1984).

2 Hoover's Online, www.hoovers.com.

3 Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 11.

4 Bernard H. Semler, Putting it all Together (Autobiography, Draft Version, 1998), 66.

5 Bernard H. Semler, "Measuring Operating Performance", 1. Статья послана Б.Х.Семлером.

6 Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 3.

7 "How "Dr." Ledder Cured Abbott labs: Abbott Labs Was A Sick Company ...", Forbes, August 1,1975, 26; "Abbott Shapes Up", Chemical Week, October 20,1976,20; "Abbott Labs: Adding Hospital Supplies to Bolster Drug Operations", Business Week, July 23, 1979, 177; "Earnings Per Share for First Nine Months of 1980", PR Newswire, September 17, 1980; "Robert A. Schoellhorn Report on Company at Annual Shareholders Meeting", Business Wire, April 13, 1984; "Abbott: Profiting From Products That Cut Costs", Business Week, June 18, 1984, 56.

8 Интервью в рамках исследования #1-G, стр. 23. 9 Интервью в рамках исследования #2-Е, стр. 1.

10 Интервью в рамках исследования #2-F, стр. 3.

11 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9.

12 "Bold Banker: Wells Fargo Takeover Of Cracker Is Yielding Profit But Some Pain", The Wall Street Journal, August 5, 1986, 1.

13 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9, 16.

14 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9.

15 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 10.

16 "Managing: Carl E. Reichardt, Chairman, Wells Fargo & Co.", Fortune, February 27, 1989,42; "A Banker Even Keynes Might Love", Forbes, July 2,1984,40; "Bold Banker: Wells Fargo Takeover Of Crocker Is Yielding Profit But Some Pain", The Wall Street Journal, Augusts, 1986, 1.

17 Gary Hector, Breaking The Bank: The Decline ofBankAmerica (Little Brown & Company, 1988), 72.

18 Author experience in the early 1980s.

19 "Asset or Liability", Barren's, October 20, 1986, 13, "BankAmerica Reports a Small Profit", The Wall Street Journal, January 22, 1988, 4.

20 "Another Bout of Anxiety Over Bank of America", Business Week, August 19,1985,33.

21 "Things Are Adding Up Again at Burroughs", Business Week, March 11, 1967, 192; "Anatomy of a Turnaround", Forbes, November 1,1968,25; "How Ray Macdonald's Growth Theory Created IBM's Toughest Competitor", Fortune, January 1977,94.

22 "Things Are Adding Up Again at Burroughs", Business Week, March 11,1967,192; "The Burroughs Syndrome", Business Week, November 12,1979, 82.

23 "The Burroughs Syndrome", Business Week, November 12,1979, 82.

24 "Rubbermaid: TWST Names Award Winners Home Products: TWST names Stanley

С. Gault, Chairman & CEO, Rubbermaid Inc. for Gold Award, Home Products", The Wall Street Transcript, April 18, 1988.

25 "Rubbermaid: Features: Marketing: The Billion-Dollar Dustpan", Industry "Week, August 1, 1988,46; "Quality of Products", Fortune, January 29, 1990,42.

26 "Rubbermaid: Rubbermaid's impact: new stick items plentiful as vendors 'spruce up' household cleaning utensils", Housewares, January 1,1990, 78.

27 "Chrysler's Next Generation", Business Week, December 19,1988, 52.

28 Lee lacocca with William Novak, lacocca: An Autobiography (Bantam, 1984), 161.

29 Ibid., 162,163, 170, 199.

30 Ibid., 196.

31 "lacocca Hands over the Keys to Chrysler", Investor's Business Daily, January 4,1993, Business, 1.

32 "Mea Culpa", The Wall Street Journal, September 17, 1990,1.

33 "Chrysler to Buy Aircraft Maker", The Wall Street Journal, June 20, 1985,12.

34 "How Chrysler's $30,000 Sports Car Got Sideswiped", Business Week, January 23,1989,68.

35 "The Game's Not Over", Forbes, April 30, 1990,76.

36 "Into a Skid", The Economist, June 16,1990,70; "After the Departure", Fortune, July 2, 1990, 55; "Can lacocca Fix Chrysler Again", Fortune, April 8,1991, 50.

37 Robert A. Lutz, Guts: The Seven Laws of Business that made Chrysler the World's Hottest Car Company (John Wiley & Sons, Inc., 1998), 27.

38 "The Studied Gamble of Pitney Bowes", Dun's Review, February 1967,30.

39 "Tough Choice", Forbes, 15 May 1965,18.

40 Item.

41 Item.

42 "Fancy Footwork: Manager's Handbook", Sales and Marketing Management, July 1994, 41.

43 "Pitney Bowes: Jumping Ahead by Going High Tech", Fortune, October 19,1992,113; "Changes in Tax Law and Its Effects on Leasing Equipment", Advantage, July 1988.

44 "Old-Line Selling for New Smokes Wins for Reynolds", Business Week, February 20, 1960; International Directory of Company Histories (Chicago: St. James Press, 1991), 410.

45 "Voyage into the Unknown", Forbes, December 1, 1971, 30; Bryan Burrough & John Helyar, Barbarians at the Gate (New York: Harper Collins, 1991), 51.

46 Item.

47 When Marketing Takes Over at R.J. Reynolds", Business Week, November 13,1978,82; "Voyage into the Unknown", Forbes, December 1, 1971, 30. R.J.R. приобрела McLean Industries в 1969 и Aminoil менее года спустя. В статье, на которую мы ссылаемся выше ("When Marketing Takes...), утверждается, что в 1978 R.J.R. направила $580 млн в дополнение к $1,5 млрд, потраченным ранее. Таким образом, за 10 лет они потратили более $2 млрд на Sea-Land. Чистый акционерный капитал в 1978 году был $2657900000, в соответствии с Moody's Report в 1979.

48 Bryan Burrough & John Helyar, Barbarians at the Gate (New York: Harper Collins, 1991), 62; "Cigarette Conglomerate", Financial World, February 5,1969, 4; "New Fields for

Reynolds Tobacco", Financial World, May 6,1970, 13; "The Two-Tier Market still Lives...", Forbes, March 1, 1974, 25; "R.J. Reynolds stops a slide in market share", Business Week, January 26, 1976, 92.

49 "Voyage into the Unknown", Forbes, December 1,1971,36.

50 Ken Iverson, Plain Talk (John Wiley & Sons, 1998), 54-59.

51 The Nucor Story, Page 5 (Document obtained from the Nucor Corporation)— Chairman/Vice Chairman/President, Vice President/General Manger, Department Manager, Supervisory/Professional, Hourly Employee.

52 Richard Preston, American Steel (New York: Avon, 1991), 4-5.

53 Jeffrey L. Rodengen, The Legend of Nucor Corporation (Write Stuff, 1997), 73-74; The Nucor Story (Nucor web site)/Egalitarian Benefits, August 22,1997.

54 Интервью в рамках исследования #7-G, стр. 4

55 "Maverick Remakes Old-Line Steel: Nucor's Ken Iverson ..." Industry Week, January 21, 1991, 26.

56 Ken Iverson, Plain Talk (John Wiley & Sons, 1998), 14.

57 Richard Preston, American Steel (New York: Avon, 1991), 5.

58 "Hot Steel and Good Common Sense", Management Review, August 1992, 25.

59 John Strohmeyer, Crisis in Bethlehem (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1986), 34.

60 Ibid., 30-35, 86.

61 Hoover's Online, Moody s Reports. «Item.

63 Jeffrey L. Rodengen, The Legend of Nucor Corporation (Write Stuff, 1997), 101.

64 Report of Darwin E. Smith to The Stockholders And The Men And Women Of Kimberly-Clark Corporation (no source citation), February 28,1972.

65 Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 10.

66 "Rae Takes On Paper Industry's Tough Lone Wolf", The Globe and Mail, July 20,1991, В1.

Глава 7 Технологии как акселераторы





Последнее изменение этой страницы: 2016-06-07; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.239.40.250 (0.011 с.)